目标与绩效管理(112张)课件

1、目标与绩效管理(112张)目标与绩效管理(112张)人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率2人力资源开发与管理系统四大支柱制度： 科学化、系统化的制度设要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力3要点2：人力资源管理的四大机制牵引机制激励机

2、制竞争淘汰机制约人力资源管理的四大机制一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系 。4人力资源管理的四大机制一、牵引机制:6人力资源管理的四大机制二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在

3、于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。5人力资源管理的四大机制二、激励机制：7人力资源管理的四大机制三、约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规

4、范与员工守则 6人力资源管理的四大机制三、约束机制8人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度 (轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度) 7人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制9七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：企业绩

5、效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。8七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出：10一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效

6、考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。问题的提出9一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。问题的提出11 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。 10 从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。 11 现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统

7、的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。 12 绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯重复性错误，工作质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？13经理的困惑深入到具体工作，以保证事务处理正确员工工作无头绪，员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老责备我干什么作的好坏无所谓权力/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平14员工的困惑不知道为什么做/作到什么程度/怎样做

8、我做的蛮好，老对组织的回报绩效持续改善与自我更新整个组织/人员对照组织目标与计划处理工作明确并导引全体全力以赴的组织目标组织目标和个人目标有机结合提高员工自我约束/控制水平建立对绩效自我评价和反馈的内在机制有助于建立解决问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛；15对组织的回报绩效持续改善整个组织/人员对照明确并导引全体全力为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动力缺乏适时的反馈员工知识/技能实践力不够！16为什么缺乏明确的缺乏完成的缺乏适时的缺乏奖励与动力缺乏适时的绩效管理的定义绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实

9、现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体17绩效管理的定义绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）绩效管理非绩效评估绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段有效的绩效管理有力将-员工行为引向组织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系18绩效管理是什么基本的员工管理与发展的工具是一个持续交流的过程绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低

10、下时使用一年一次的填表格19绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据20绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用21没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解绩效管理一般流程企业要求愿景 战略 绩效参考顾客竞争对手分析自我评审关键过程考察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改善行动绩效考察绩效标准稳定 临时绩效评价程序1、提出标准

11、2、作出设计3、培训4、考核/研究5、适时监控6、数据处理7、结果管理8、沟通/反馈9、记录22绩效管理一般流程企业要求绩效参考自我评审绩效计划重整组织以支绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程23绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能：程序/规程/方式/

12、方法非专业技能：领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等24品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/专业技绩效评价的常用工具岗位职责目标管理KPI考核表考核反馈表25绩效评价的常用工具岗目KPI考27举 例某物资供应管理部门职责：为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标：为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98%、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成

13、本目标与岗位职责的区别26举 例某物资供应管理部门职责：目标与岗位职责的区别2目标与岗位职责的区别职 能职责目 标财务人员融资准备报告预算财务费用减少10%每月5日提交月财务报告对超过5%的所有费用变化，进行调查研究并提出报告采购主管整理采购定单和申购单订货保证准时发货在接到申购单后1天内整理完毕并开成订单5天以内订货98%按发货日期发货举 例27目标与岗位职责的区别职 能职责目 标财务人员融资财务费用理论与实践的探索： 1、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI设计的三种思路、KPI设计技术的综合运用、KPI与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板， 创造学习性组织28理论与实

14、践的探索：30个人团队组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源） （方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额 结果：数量、质量、成本与时间生产率；收益率投 入转换（过程）产 出 潜在绩效 行为绩效 结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效29个人团队组织的绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技KPI设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例30KPI设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指标XA公司标杆基准法

15、（Benchmarking)Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。31标杆基准法（Benchmarking)Benchmark是标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究

16、行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。32标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经

17、营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。33标杆基准化的操作程序(续1)第二，标杆企业的被瞄准领域应与本标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以

18、了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。 34标杆基准化的操作程序(续2)主要包括标杆企业的绩效数据以及最标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。 在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素： （1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。 （3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享 程度以及内控程度的特点。 （4）产品特性及生产过程的差异。

19、 （5） 经营环境与市场环境的差异。35标杆基准化的操作程序(续3)4、将标杆企业的业绩与实践与本企标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。36标杆基准化的操作程序(续4)5、沟通与交流

20、。将标杆法的推进与2、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定372、内部导向法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认 同的关键业绩指标能1、使高

21、层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大贡献的经 营活动中38关键业绩指标（KPI）是推动公司关键业绩指标是关键业绩指华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPIs将有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIs将有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行动测量计划39华为案例：KPIs在管理循环中的作用KPIs提供了

22、行动的基础KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长40KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理41KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造3、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增

23、长与收入结构的改善。 客户的策略目标 取得客户对公司和产品的认可。 内部运营策略目标 完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战 略获取更多的发展机会和人才 423、综合平衡记分卡 财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善各个层次平衡记分卡战略的指标体系客 户创 新内 部财 务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率43各个层次平衡记分卡战略的指标

24、体系客 户创 新内 部财 KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制44KPI技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内（今年）做的工作“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”什么是目标45某行为主体（公司、部门或个人）什么是目标47什么目标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。46什么目

25、标管理 目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达A公司目标管理现状分析现 状现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系47A公司目标管理现状分析现 状现有目标管理体系形式上A公司目标管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而忽视

26、其他部门的利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法权”、会签48A公司目标管理现状分析存在的问题各部门横向比较，目标管理意A公司目标管理现状分析存在的问题设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系目标不可控未能体现轻重缓急未分出基本要求和较高要求49A公司目标管理现状分析存在的问题设定的目标未能体现公司设置A公司目标管理现状分析存在的问题关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度(如对待加班的态度）没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）50A公司目标管理

27、现状分析存在的问题关注过程有时忽视的结果导向A公司目标管理现状分析存在的问题没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响51A公司目标管理现状分析存在的问题没将目标与有效的行动计划相目标管理的好处抓住工作重点便于上下级沟通、控制与协调有效考核依据明确各司其职充分发挥员工的工作主动性有利于员工能力提升有利于形成以工作导向的工作氛围目标管理只是管理手段的的一种，不要以为目标管理能解决所有问题52目标管理的好处抓住工作重点目标管理只是管理手段的的一种，不要目标的来源公司的战略目标（整体发展的要求）考

28、虑客户供应商现有的竞争对手及潜在替代品政府管制自身实力53目标的来源公司的战略目标（整体发展的要求）考虑客户55目标的来源 岗位职责或 部门职责服从整个组织目标降低内部交易成本（管理成本）“高内聚、低耦合”岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分离）工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）专业化（可提高专业技能，从而提高效率）甚至是既得利益保护组织发展惯性（公司历来如此）平衡人际关系强调约束条件54目标的来源 岗位职责或服从整个组织目标强调约束条件56“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度？”强调约束条件55强调约束条件57 目标的来源结果过程目标并不仅限于最终

29、成果能量化的尽量量化，不能量化可定性的尽量细化以确定序数关系过程尽量流程化、规范化目标管理与过程管理并不冲突，可以将“过程管理”“目标化”，即将“过程”设定为目标就此推延，可将几乎所有的管理对象设定为管理目标56 目标的来源目标并不仅限于最终成果58目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位57目标分解步骤董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标岗位目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYY

30、NNN公司部门岗位检验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序58目标分解步骤董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标岗位重要性及紧迫性检验确定顺序、紧盯目标、成功悠着点量力而行首要任务紧迫性程度低高重要性程度低高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺序紧盯目标成功59重要性及紧迫性检验确定顺序、紧盯目标、成功悠着点量力而行

31、首要目标示例目标类别内容财 务客 户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设

32、备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率60目标示例目标类别财 务客 户内部管理流程学习与成长责年度目标示例部门财务管理市场销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对) l交货延迟日l付款

33、延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(

34、件)l成本降低(件)61目标示例部门财务管理l营收达成率l不良率、退货率l部门预算控目标示例部门财务管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解

35、决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时62目标示例部门财务管理生产l产品不良率行政l预算达成率l预算执目标示例部门财务管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬

36、率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏

37、率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度63目标示例部门财务管理财务l应收帐款数及收现期限l会计报表的延共同目标与自设目标共同目标公司要求各个部门（岗位）需达到的目标自设目标部门根据具体工作需要设定的目标突出岗位及专业特性64共同目标与自设目标共同目标66共同目标示例内（外）部客户满意度规章制度建立及执行企业文化建设部门费用控制部门员工培训创新性65共同目标示例内（外）部客户满意度67巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意

38、”突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”66巩固性目标和突破性目标维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基6769 设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员中层管理人员基层管理人员68 设定目标时公司不同角色正确的立场70高层管理人员的立场明确公司战略目标并予以传达以及时的信息传递手段克服信息不对称现象关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系营造良好的工作氛围提供资源支持制定相应的考核激励政策69高层管理人员的立场明确公司战略目标并予以传达71中层管理人员的立场加强对公司目标的理解克服与其他职位的人攀比克服做熟不做生，惧怕挑战的心理克服讨价还价克服部门本位主义、

39、强调本部门目标、不关心其他部门为下属及上级提供支持70中层管理人员的立场加强对公司目标的理解72下属立场克服尽量压低相互攀比接受命令和指示的习惯个人目标与组织目标冲突努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式71下属立场克服努力建设与上级建设性健康的沟通渠道及沟通方式73解决阻力的方法解释目标带来的好处鼓励自己设立目标循序渐进目标与绩效一致及时提供支持72解决阻力的方法解释目标带来的好处74目标管理卡力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体73目标管理卡力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体75绩效管理的主要目的评估过去的绩效制定绩效改进方案 设定未来绩效目标建议培训发展需要系

40、统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础同时也能让员工了解上司对他的看法74绩效管理的主要目的评估过去的绩效76A公司绩效管理现状分析对管理人员的正式考核特点周期：一年一次方法：面谈考核文档资料：无较完整的日常记录和数据反馈考核标准：没有非常明确的考核标准A公司目前有关岗位的考评情况例示机能移管人员及其他人中的考核与管理人员的考核存在的问题类似，故不重复75A公司绩效管理现状分析对管理人员的正式考核特点A公司目前有关A公司绩效管理现状分析考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与培训轮岗降职或晋升调薪辞退 等挂钩7

41、6A公司绩效管理现状分析考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖A公司绩效管理现状分析诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著77A公司绩效管理现状分析诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式公司的工作氛围好，有大家庭的温暖感，人情味较重优点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优秀员工的积极性缺点企业间的竞争，归根

42、到底是人才的竞争!A公司绩效管理现状分析如何有效激励和留住优秀员工？78考核在相当的程度上缺乏有效性，流于形式公司的工作氛围好，有大绩效管理系统概述绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系79绩效管理系统概述绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容绩效管理

43、循环公司发展战略客户/市场财务运营学习能力设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍客户/市场财务运营学习能力克服绩效障碍客户/市场财务运营学习能力监控与评估 平衡分数卡 意外报告 行动计划奖励与指导将企业经营方向通过目标管理转换为绩效目标启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效评估评估结果绩效促进80绩效管理循环公司发展战略客户/市场设定绩效目标 短期目标确1.设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行

44、为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进绩效管理循环811.设定绩效目标设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPI绩效管理循环 2.确认绩效障碍“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部

45、门绩效管理的障碍：公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系”82绩效管理循环 2.确认绩效障碍84绩效管理循环 3.克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责在整个公司范围内建立全面

46、预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度83绩效管理循环 3.克服绩效障碍854.监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。绩效管理循环844.监控与评估绩效管理循环86“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一

47、定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。绩效管理循环5.奖励与指导85“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核指标值的确定最佳实践确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值 检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：

48、避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI86方案细化根据企业规划绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总绩效指标分解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部全过程提供方法和工具支持87绩效指标分解流程董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标绩效指标流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部全过程提供方法和工具支持检

49、验项目包括：SMART检验：目标是否符合SMART原则协调性检验：部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等资源齐备性检验：所需资源是否具备全面性检验：下级目标之和是否大于上级目标重要性及紧迫性检验：利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序分清两类目标：根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标88绩效指标流程董事会总经理部部部岗岗岗战略公司目标部门目标岗位绩效指标的确定并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可将重要的工作目标做为绩效指标绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致绩效指标的员工，即“

50、用人权”的使用89绩效指标的确定并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可目标管理与绩效管理的关系可将重要的工作目标做为绩效指标巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系在部门众多工作目标之间区分巩固性目标：5S管理突破性目标：新产品开发对某一目标的目标值进行区分成本降低：降低值为3低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来已进行培训，A公司各部门绩效指标体系确定工作正在进行90目标管理与绩效管理的关系可将重要的工作目标做为绩效指标已进行目标管理与绩效管理的关系 以

51、此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来目标管理绩效管理奖罚“分水岭”91目标管理与绩效管理的关系 以此划分，以巩固性和突破性目标的划管理者绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义管理者本人的绩效管理者所辖员工的绩效管理者所辖部门的绩效 其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。全体员工基准目标的达成率，强调管理者的自我管理能力、团队管理能力、绩效管理能力“管理者”之所以成为“管理者”92管理者

52、绩效指标的特性 部门绩效的绩效指标范围为预先设一般员工绩效指标特性个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者93一般员工绩效指标特性95绩效指标设定表（示例）94绩效指标设定表（示例）96成功绩效考核的要求管理者都完全参与、重视对方案进行定期审核监控对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训尽量使评估方案简单易懂确保双向沟通合理的目标设定95成功绩效考核的要求管理者都完全参与、重视97A公司各类人员绩效管

53、理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价人事科长96A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）组织层级评价工具评价方绩效管理评估周期（建议）一季度一季度一季度一季度设定未来12个月的关键绩效指标和有关目标季度评估奖金发放季度评估奖金发放季度评估奖金发放 年度评估 培训需求分析 基 本 工资调整 奖金发放年度绩效管理评估周期持续反馈和指导除装配线上工人及其他原来按月度评价的员工外，建议A公司其他员工按季度评价97绩效管理评估周期（建议）一季度一季度一季度一季度设定未来12应尽量避免评估中可能存在的问题光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全近因效应犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来轮流法过于严厉与过于宽松98应尽量避免评估中可能存在的问