图解项目管理下课件

1、图解项目管理下图解项目管理下第七章 项目成本管理吴永达，PMP吴永达第七章 项目成本管理吴永达，PMP吴永达成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本运

2、营资本项目本身可以运用的所有资金吴永达成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法（Double declining balance）不考虑固定资产残值，最快年折旧率=2/预计折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产账面净值月折旧率享受税收优惠多直线法、平均年限法（Straight line）每期折旧额均是等额的，最慢 年折旧率=（1预计净产残值率）/规定的折旧年限100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=固定资产原值月折旧率享受税收优惠少年数总和法（Sum of the years digit）将固定资产

3、的原值减去残值后的净额乘以一个逐年递减的分数计算每年的折旧额，居中年折旧率=尚可使用年限/预计使用年限的年数总和100% 月折旧率=年折旧率12 月折旧额=（固定资产原值预计残值）月折旧率吴永达资产折旧与税收名称特点公式对税收影响双倍余额递减法不考虑固定依 据工具与技术成 果专家判断类比估算参数估算自下而上估算三点估算储备分析质量成本项目管理估算软件卖方投标分析活动成本估算估算依据项目文件（更新）范围基准项目进度计划人力资源计划风险登记册事业环境因素组织过程资产7.1估算成本吴永达依 据工具与技术成 果专家判断活动成本估算范围基准7.1成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）RO

4、M可行性研究选项决策提供成本估算-25%+75%-50%+100%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%+25%-10%+15%确定性估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%+10%吴永达成本估算等级估算类型何时做目的精度初步估算（量级估算）ROM项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产事业环境因素9.1制定项目人力资源计划5.3创建WBS项目文件项目文件（更新）12.1规划采购人力资源计划项目进度计划范围基准风险登记册活动成本估算活动成本估算估算依据6.5制定进度表11.2识别风险活动成本估算吴永达项目成本管理7.27.1企业/组织组织过程资产9.15.3项

5、依 据工具与技术成 果成本汇总储备分析专家判断历史关系资金限制平衡成本绩效基准项目资金需求项目文件（更新）活动成本估算估算依据范围基准项目进度计划资源日历合同组织过程资产7.2 制定预算吴永达依 据工具与技术成 果成本汇总成本绩效基准活动成本估算7成本预算构成ID组成部分说明8成本预算= （3）+5+77管理储备6成本基线= （3）+55应急储备4项目总成本= （3）3控制帐户= （2）2工作包=（1）1活动吴永达成本预算构成ID组成部分说明8成本预算= （3）+5+77成本预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测

6、试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203吴永达成本预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月成本基准吴永达成本基准吴永达成本基准吴永达成本基准吴永达项目成本管理7.2制定预算7.1估算成本企业/组织组织过程资产9.2组建团队5.3创建WBS项目文件项目文件（更新）12.1规划采购资源日历合同项目进度计划范围基准成本绩效基准活动成

7、本估算估算依据6.5制定进度表12.2实施采购项目资金需求7.3控制成本8.1质量规划4.2制定项目管理计划吴永达项目成本管理7.27.1企业/组织组织过程资产9.25.3项依 据工具与技术成 果挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产7.3 控制成本吴永达依 据工具与技术成 果挣值管理工作绩效测量结果项目管理计如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500实际成本（累计）100200项目进度如何？项目成本如何？根据这

8、个状况，项目预计总成本是多少？从现在到项目结束还需要多少？吴永达如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EV项目进度如何？本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后项目成本如何？本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差 CV=EV-AC 进度偏差 SV=EV-PV 吴永达如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300EVM实现值分析PV（Planned Value=BCWS）

9、，完成计划工作量的预算值；BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP =Actual Cost of Work Performed从哪里来的？实际统计EV（Earned Value=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP =Budgeted Cost of Work Performed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算吴永达EVM实现值分析PV（Planned Value=BCWS）您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划

10、到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？EVM实现值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？ EV/PV吴永达您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2使用EVT分析绩效偏差分析偏差为正：0偏差为负：1绩效指数0偏差为负：吴永达质量成本 质量成标杆高度标杆法自我高度第一步骤第二步骤第三步骤吴永达标标杆法自我高度第一步骤第二步骤第三步骤吴永达实验设计视频带宽视频速度音频带宽CD

11、音质超高画质FM音质高画质AM音质一般画质输入输出评估变化要求图像清晰动作均匀，音质良好。容量不超过4GB调整变量吴永达实验设计视频带宽视频速度音频带宽CD音质FM音质AM音质输入过程流程图1项目需求2需求确认3开发原图4原图审批通过5变更控制6详细设计7卖方确认8设计包开发审查/批准9QA审查/批准10通过审批反馈给卖方11签发详细设计12下订单是是是否否否吴永达过程流程图123456789101112是是是否否否吴永达项目质量管理8.1规划质量企业/组织风险登记册7.2制定预算5.3创建WBS项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划进度基准干系人登记册范围基准质量核对表质量管理计划质

12、量测量指标8.3实施质量控制组织过程资产事业环境因素10.1识别干系人成本绩效基准6.5制定进度计划11.2识别风险8.2实施质量保证11.2识别风险质量管理计划过程改进计划质量管理计划质量测量指标吴永达项目质量管理8.1企业/组织风险登记册7.25.3项目文件项依 据工具与技术成 果规划质量和实施质量控制的工具质量审计过程分析组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标工作绩效信息质量控制测量结果8.2 实施质量保证吴永达依 据工具与技术成 果规划质量和实施质量控制的工具组织过项目质量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证企业/组织

13、4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求组织过程资产（更新）工作绩效信息项目管理计划（更新）质量管理计划过程改进计划质量测量指标质量控制测量结果吴永达项目质量管理8.18.38.2企业/组织4.24.3项目文件依 据工具与技术成 果因果图控制图流程图柱状图帕累托图趋势图散点图统计抽样检查审查已批准的变更请求质量控制测量结果确认的变更确认的可交付成果组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划质量测量指标质量核对表工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果组织过程资产8.3 实施质量控制吴永达依 据工具与技

14、术成 果因果图质量控制测量结果项目管理计划鱼刺图应用案例输入错误率增加设备因素个人因素文件因素环境因素显示器太差硬件故障键盘失灵软件不好使能力不够身体不适情绪低落精神不集中期限太急特殊字多逻辑混乱字迹不清空调不足座位不适光线太暗环境嘈杂吴永达鱼刺图应用案例输入错误设备因素个人因素文件因素环境因素显示器案例：建筑裂缝常见原因出现建筑裂缝材料施工设计砖强度不够水泥标号砂浆标号钢筋水灰化砌筑振捣不够漏振过早负荷设计人员水平差基础材料不全施工人员环境因素施工机械测量仪器不准模板支撑振棒平板养护不够台风人为破坏暴雨素质差管理不善态度差消除建筑裂缝材料施工设计材料采购管理加强材料进场管理采用新资料建立质量

15、保证体系规范砌筑加强振捣漏振检查振捣部位人员培训核对材料施工人员环境因素施工机械定期维护更新设备加强养护防风保安防雨规范招聘规范机制激励吴永达案例：建筑裂缝常见原因出现材料施工设计砖强度不够水泥标号砂浆控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Out of Control）7点规则过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控，则必须对其调整吴永达控制图控制上限UCL控制下限LCL标准值质量失控（Out o控制图案例110115120125130135载波带外指标单位：dbuV载波通讯芯片质量检验图标准线规范线规范线12345678910样品质量失控吴永达控制图案例1101151

16、20125130135载波带外指标单统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：（1）对产品总体进行测量成本高，时间长，破坏性大，是不经济的（2）我们对产品总体质量有基本信心，相信缺陷是个别现象抽样数量公式：抽取样本量=25%X可信度参数 21-期望可信度期望可信度参数值95%1.9690%1.64580%1.281吴永达统计抽样的样本量取样测试的方法基于两个原因：抽样数量公式：抽帕累托图20016012080400100%80%60%40%20%0%误点发生次数误点发生百分比天气空管机械机场其他2%4%12%36%46%吴永达帕累托图20016012080400100%80%60%40项目质

17、量管理8.1规划质量8.3实施质量控制8.2实施质量保证质量测量指标质量核对表质量控制测量结果4.2制定项目管理计划4.3指导管理项目执行4.5实施整体变更控制5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本企业/组织项目文件5.4核实范围4.5实施整体变更控制质量管理计划可交付成果批准的变更请求工作绩效测量结果组织过程资产组织过程资产（更新）确认的可交付成果变更请求项目文件（更新）确认的变更项目管理计划（更新）吴永达项目质量管理8.18.38.2质量测量指标质量控制4.24.第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP吴永达第九章 项目人力资源管理吴永达，PMP吴永达依 据工具与技术成 果组织图和职位描

18、述人际交际组织理论人力资源计划活动资源需求事业环境因素组织过程资产9.1 制定人力资源计划吴永达依 据工具与技术成 果组织图和职位描述人力资源计划活动资RACI职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRIR=Responsible（执行）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）吴永达RACI职责分配矩阵职责人员活 动小张小李小刘小王小赵定 资源直方图1月2月3月4月5月300275250225200175150125100755025916233061320276132027310

19、1724581522吴永达资源直方图1月2月3月4月5月300275250225200项目人力资源管理7.1估算成本9.1制定人力资源计划企业/组织组织过程资产事业环境因素6.3估算活动资源4.2制定项目管理计划活动资源需求人力资源计划吴永达项目人力资源管理7.19.1企业/组织组织过程资产6.34.依 据工具与技术成 果预分配谈判招募虚拟团队项目人员分配资源日历项目管理计划（更新）项目管理计划事业环境因素组织过程资产9.2 组建项目团队吴永达依 据工具与技术成 果预分配项目人员分配项目管理计划9.项目人力资源管理7.2制定预算9.2组建项目团队企业/组织组织过程资产事业环境因素4.2制定项目

20、管理计划6.5制定项目进度计划人力资源计划资源日历9.4管理项目团队项目管理计划（更新）9.3建设项目团队6.4估算活动历时6.3估算活动资源项目人员分派资源日历资源日历吴永达项目人力资源管理7.29.2企业/组织组织过程资产4.26.依 据工具与技术成 果人际关系能力培训团队建设活动基本规则集中办公认可和奖励团队绩效评价事业环境因素（更新）项目人员分配项目管理计划资源日历9.3 建设项目团队吴永达依 据工具与技术成 果人际关系能力团队绩效评价项目人员分团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型形成震荡规范成熟团队状态业绩吴永达团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型

21、形成团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型 Selling or Influence style规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型 Participative style成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激

22、情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型 Delegate style吴永达团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风团队成员角色好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅者信息搜集者阻碍者 blocker守门者 gatekeeper怕事者提供信息者多变者鼓舞士气者寻求认同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名誉者民意搜集者吹毛求疵者共识协调者吴永达团队成员角色好的角色不好的角色发起者 initiator挑衅项目人力资源管理9.2组建项目团队资源日历4.2制定项目管理计划事业环境因素（更新）9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队

23、团队绩效评价项目人员分派资源日历企业/组织12.2实施采购吴永达项目人力资源管理9.2资源日历4.2事业环境因素（更新）9.依 据工具与技术成 果观察与交谈项目绩效评价冲突管理问题日志人际关系能力事业环境因素（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目人员分配项目管理计划团队绩效评价绩效报告组织过程资产9.4 管理项目团队吴永达依 据工具与技术成 果观察与交谈事业环境因素（更新）项目权力类型惩罚正式奖励专家参考吴永达权力类型惩罚正式奖励专家参考吴永达影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服吴永达影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服吴永领导的四

24、个模式高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导Shared Lead Ship吴永达领导的四个模式高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理吴永达领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单

25、向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低吴永达领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项目前期项目后期项目执行中吴永达冲突管理行政程序资源进度安排技术意见个性个人工作风格优先级项冲突管理强制ForcingWin-lose解决问题Confronting/Problem SolvingWin-win撤退Withdrawing/AvoidingLose-leave调和（求同存异）Smoothing/AccommodatingYield-lose妥协Com

26、promising（各让一步）面向解决问题面向人际关系合作Collaborating吴永达冲突管理强制解决问题撤退调和妥协面向解决问题面向人际关系合作冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的冲突解决方式强制赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好调和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步吴永达冲突方式总结冲突方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达项目人力资源管理9.2

27、组建项目团队绩效报告4.2制定项目管理计划变更请求9.4管理项目团队人力资源计划9.3建设项目团队团队绩效评价项目人员分派企业/组织10.5报告绩效4.5实施整体变更控制项目管理计划（更新）组织过程资产组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）吴永达项目人力资源管理9.2绩效报告4.2变更请求9.4人力资源计第十章 项目沟通管理吴永达，PMP吴永达第十章 项目沟通管理吴永达，PMP吴永达声音声调-38%语言-7% 肢体语言-55% 传递的三个方式语气、声调 动作、表情、眼神 文字、图片 吴永达声音声调-38%语言-7% 肢体语言-55% 传递的三个方式信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报

28、告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递吴永达信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈话，依 据工具与技术成 果干系人分析专家判断干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件事业环境因素组织过程资产10.1 识别干系人吴永达依 据工具与技术成 果干系人分析干系人登记册项目章程10权力/利益方格高低低高权力利益令其满意监督（花最少精力）随时告知重点管理吴永达权力/利益方格高低低高权力利益令其满意监督随时告知重点管理吴项目沟通管理

29、10.2规划沟通4.1制定项目章程干系人登记册10.1识别干系人项目章程10.4管理干系人期望干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.2识别风险8.1规划质量采购文件组织过程资产（更新）事业环境因素（更新）12.1规划采购5.1收集需求吴永达项目沟通管理10.24.1干系人登记册10.1项目章程10.依 据工具与技术成 果沟通需求分析沟通技术沟通模型沟通方法沟通管理计划项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略事业环境因素组织过程资产10.2 规划沟通吴永达依 据工具与技术成 果沟通需求分析沟通管理计划干系人登记沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员数量5个人时渠道为103个人

30、时渠道为3吴永达沟通渠道计算沟通渠道=N(N-1)/2 N为团队成员沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈吴永达沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈项目沟通管理10.2规划沟通沟通管理计划10.1识别干系人干系人管理策略干系人登记册企业/组织11.1规划风险管理4.2制定项目管理计划组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件（更新）吴永达项目沟通管理10.2沟通管理计划10.1干系人管理策略企业/依 据工具与技术成 果沟通方法信

31、息发布工具组织过程资产（更新）项目管理计划绩效报告组织过程资产10.3 发布信息吴永达依 据工具与技术成 果沟通方法组织过程资产（更新）项目管项目沟通管理10.3发布信息10.5报告绩效绩效报告企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划吴永达项目沟通管理10.310.5绩效报告企业/组织组织过程资产组依 据工具与技术成 果沟通方法人际关系能力管理技能组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）干系人登记册干系人管理策略项目管理计划问题日志变更日志组织过程资产10.4 管理干系人期望吴永达依 据工具与技术成 果沟通方法组织过程资产（更新）干系

32、人沟通说服谈判问题解决情绪控制冲突管理领导团队建设激励学习力时间管理决策思维模式教练人际关系技能84沟通说服谈判问题解决情绪控制冲突管理领导激励学习力时间决策思项目沟通管理10.4管理干系人期望10.1识别干系人干系人登记册干系人管理策略企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划沟通管理计划4.5实施整体变更控制变更请求项目管理计划（更新）项目文件问题日志变更日志项目文件（更新）吴永达项目沟通管理10.410.1干系人登记册企业/组织组织过程资依 据工具与技术成 果偏差分析预测方法沟通方法报告系统绩效报告组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划工作绩效信息工作绩效衡量结果

33、成本预测组织过程资产10.5 报告绩效吴永达依 据工具与技术成 果偏差分析绩效报告项目管理计划10.项目沟通管理10.5报告绩效10.3发布信息企业/组织组织过程资产组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划4.5实施整体变更控制绩效报告9.4管理项目团队12.3管理采购4.4监控项目工作11.6监控风险变更请求5.5控制范围6.6控制进度7.3控制成本7.3控制成本工作绩效测量结果成本预测工作绩效信息吴永达项目沟通管理10.510.3企业/组织组织过程资产组织过程资第十一章 项目风险管理吴永达，PMP吴永达第十一章 项目风险管理吴永达，PMP吴永达风险定义事件E发生概率 P结果V

34、风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV吴永达风险定义事件E发生概率 P结果V风险预期货币值 （EMV）：人们对风险的态度-效用函数-utility function风险追随者风险中立者风险回避者吴永达人们对风险的态度-效用函数-utility function依 据工具与技术成 果规划会议和分析风险管理计划项目范围说明书成本管理计划进度管理计划沟通管理计划事业环境因素组织过程资产11.1规划风险管理吴永达依 据工具与技术成 果规划会议和分析风险管理计划项目范围项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先

35、级吴永达项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对4.2制定项目管理计划风险管理计划5.2定义范围6项目时间管理7项目成本管理10.2规划沟通企业/组织组织过程资产事业环境因素沟通管理计划成本管理计划进度管理计划项目范围说明书吴永达项目风险管理11.111.211.311.411.54.2风依 据工具与技术成 果文档回顾信息搜集技术检查单分析假设分析图形技术SWOT分析专家判断风险登记册风险管理计划活动成本估算活动历时估算范围基准干系人登记册成本管理计划进度管理

36、计划质量管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产11.2 风险识别吴永达依 据工具与技术成 果文档回顾风险登记册风险管理计划11信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术吴永达信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术吴永达SWOT分析内因外因积极消极Strength强势Opportunity机会Weakness弱点Threat威胁吴永达SWOT分析内因外因积极消极StrengthOpportun过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式会员旅客网络中心合同酒店航空卡会员信用卡会员消费卡会员保险卡会员普通卡会员自行登记结帐上网/免费电话信息流向货币流向契约纽带预订信息传输佣金结算服务及优惠契约

37、吴永达过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式会员旅客网络中心合同酒店航项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对8.1规划质量风险管理计划5.3创建WBS6项目时间管理7项目成本管理10.1识别干系人企业/组织组织过程资产事业环境因素干系人登记册成本管理计划进度管理计划范围基准11.6监控风险7.1估算成本12.1规划采购风险登记册6.4估算活动历时活动历时估算质量管理计划活动成本估算项目文件项目文件吴永达项目风险管理11.111.211.311.411.58.1风依 据工具与技术成 果风险概率和影响评估概率和影响矩阵风险数

38、据质量评估风险类别风险紧急性评估专家判断风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划项目范围说明书组织过程资产11.3 实施定性风险分析吴永达依 据工具与技术成 果风险概率和影响评估风险登记表（更新风险列表-风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567吴永达风险列表-风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.4

39、00.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分-PMBOK第三版中文 P210吴永达概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.项目风险管理11.1规划风险管理11.

40、2识别风险11.3实施定性风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）5.3创建WBS范围说明书企业/组织组织过程资产吴永达项目风险管理11.111.211.3风险管理计划风险登记册风依 据工具与技术成 果数据收集与展示技术定量风险分析与建模技术专家判断风险登记表（更新）风险登记册风险管理计划成本管理计划进度管理计划组织过程资产11.4 实施定量风险分析吴永达依 据工具与技术成 果数据收集与展示技术风险登记表（更新敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅-10%-20%价格+10%1产销量+10%23投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本+10%24%

41、26%增值税+10%45吴永达敏感性分析内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增决策树分析与EMV计算投资决策项目A项目B50% 500万 50% -300万 80% 300万 20% -500万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2*500=140吴永达决策树分析与EMV计算投资决策项目A项目B50% 500万 决策树分析示例-PMBOK第三版中文 P215决策定义决策节点机会节点纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用建造或升级建造新厂改造老厂强需求弱需求强需求弱需求65%

42、 200美元 80美元 35% 90美元 -30美元 65% 120美元 35% 60美元 70美元 10美元 -120美元 -50美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元吴永达决策树分析示例-PMBOK第三版中文 P215决策定义决项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.4实施定量风险分析风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）7项目成本管理成本管理计划企业/组织组织过程资产6项目时间管理进度管理计划吴永达项目风险管理11.111.211.4风险管理计划风险登记册风依 据工具与技术成 果消极风险和威胁的策略

43、积极风险和机会的策略应急应对策略专家判断风险登记册（更新）与风险相关的合同决策项目管理计划（更新）项目文件（更新）风险管理计划风险注册表11.5规划风险应对吴永达依 据工具与技术成 果消极风险和威胁的策略风险登记册（更风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作吴永达风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改

44、变计划或范围去掉项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.5规划风险应对风险管理计划风险登记册风险登记册（更新）项目文件项目文件（更新）4.2制定项目管理计划12.1规划采购项目管理计划（更新）与风险相关的合同决策吴永达项目风险管理11.111.211.5风险管理计划风险登记册风依 据工具与技术成 果风险再评估风险审计偏差与趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会风险登记册（更新）组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）风险登记册项目管理计划工作绩效信息绩效报告11.6 风险监控吴永达依 据工具与技术成 果风险再评估风险登记册（更新）风险登风险列表-风险监控表

45、风险ID是否发生应对效果残留风险次生风险进一步措施剩余储备金1234567吴永达风险列表-风险监控表风险ID是否发生应对效果残留风险次生风险风险监控风险已识别的新风险做风险应对计划如果不能达到效果当前已发生负面尚未发生执行额外的风险应对规划 权变措施 更新识别、分析、应对规划 采取了积极的接受应急计划或风险储备 执行应对计划 吴永达风险监控风险已识别的新风险做风险如果不能达到效果当前已发生负项目风险管理11.2识别风险风险登记册11.6监控风险风险登记册（更新）项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）风险管理

46、计划10.5报告绩效4.3指导管理项目执行工作绩效信息吴永达项目风险管理11.2风险登记册11.6风险登记册（更新）项目第十二章 项目采购管理吴永达，PMP吴永达第十二章 项目采购管理吴永达，PMP吴永达依 据工具与技术成 果自制-购买分析专家判断合同类型采购管理计划合同工作说明书自制-购买决策采购文件供方选择标准变更请求范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产12.1 采购规划吴永达依 据工具与技术成 果自制-购买分析采购管理计划范围基准自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日

47、租金：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？吴永达自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：自制-购买分析考虑因素自制外购生产成本低外购成本低无合适的供应商有合适的供应商保证充足的供应保留供应商的承诺利用过剩的劳动力获得技术或管理能力排除供应商之间的勾结生产能力不足关键部件，自身有能力降低存货成本保护专利设计，保证质量保证供应的灵活性和可替代性确保供应稳定产品受到专利保护不符合实施组织的战略规划吴永达自制-购买分析考虑因素自制外购生产成本低外购成本低无合适的供合同类

48、型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价FP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时成本补偿合同成本加成CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力吴永达合同类型名称缩写特点对买方适合场景固定总价FP一口价，不容易成本加奖励合同计算成本加奖励合同（Cost Plus Incentive Fee，CPIF） 合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本1

49、00 00080 000120 000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20 000。（风险）分担额是(20 000) 的20 目标酬金10 00010 00010 000分担比率(Sharing Ratio)80:204 000-4 000目标总价11 000094 000126 000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金吴永达成本加奖励合同计算成本加奖励合同（Cost Plus Inc固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同最高限价160 000合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本130 000150 000100

50、000因为计算的支付费用为161000 超过了最高限价160000，所以实际支付为160000 卖方实际利润为10000 酬金15 00015 00015 000分担比率(Sharing Ratio)80:20-4 0006000付款145 000160 000（161 000）121000获利15 00010 00021 000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金吴永达固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同最高限价合同实具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬3000最低报酬1500合同实际(Actual)备注第一种情况 第二种情况估计成本10 00015 0005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500目标报酬20001500（1000）3000分担比率(Sharing Ratio)80:20-1000+1000付款12 000165008000获利200015003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500 ，最高3000吴永达具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬合同实际(Actual)合同相关概念目标成本 Target costs：是双方协商后预期的成本目标利润 Fix Fee：假定是成本是符合