标杆房地产企业的卓越流程管理

1、 标杆房房地产企企业的卓卓越流程程管理 主要内容容：1.1管理理的精细细化才能能实现产产品的精精细化 1.22如何系系统设计计精细化化的流程程体系 1.33标杆企企业的流流程特点点及启发发万科集团团总经理理 郁亮亮:“我们有有一个最最底线的的标准，就是做做简单，而非做做复杂；做开放放，而非非做封闭闭；做规规范而非非做权谋谋，惟有有这样才才是长久久之计。”“在万科科，并不不是所有有时候都都要求下下级服从从上级，但却是是所有时时候都要要求所有有人服从从制度。万科的的内部网网站上有有一个制制度规范范库，从从中我们们看到，其制度度主要是是工作指指引型的的，就是是说制度度的内容容是针对对事情的的，告诉诉

2、员工遇遇到什么么事情应应该如何何做，而而不是应应该向何何人请示示。规范范的制度度体系使使得万科科内部很很少看到到繁冗的的请示汇汇报，提提高了工工作效率率，降低低了内部部交易成成本。另另一方面面，也使使得员工工凭借工工作能力力而不是是人际关关系的能能力进行行竞争。十几年年来，万万科被称称为中国国地产行行业的“黄埔军军校”，很大大程度上上也是规规范的结结晶”。1.1管管理的精精细化才才能实现现产品的的精细化化从某标杆杆企业的的一份设设计变更更审批表表说起在咨询过过程中，到一家家房地产产企业的的设计管管理部门门，我通通常会问问6个关关变更方方面的问问题;设计变更更有多少少？（990以以上会说说好像很

3、很多）数量设计变更更是否有有跟踪并并及时落落实？质量设计变更更造成的的每平方方米造价价增加多多少？成本由于设计计错误造造成的成成本增加加多少？质量量设计变更更平均的的审批时时间多长长？时时效设计变更更主要的的原因有有哪些，各占多多少？几乎很少少企业能能够准确确地回答答所有的的这些问问题！北京一家家知名的的房地产产企业的的老总在在谈起设设计变更更时发出出感慨，现在设设计变更更非常频频繁，而而且有些些变更反反映出的的问题是是过去已已经发生生过的，可是现现在还在在重复出出现，我我们还要要不断地地交学费费我们的客客户中有有数家房房地产公公司在进进行绩效效考核时时反映有有些指标标无法获获取（如如考核设设

4、计部门门的设计计差错），因此此只能凭凭借感觉觉进行评评估。以上的问问题都是是由于流流程精细细化管理理程度不不够造成成的，如如果流程程的精细细化程度度不够，不仅带带来产品品质量上上的问题题，从而而引起成成本的增增加，同同时也会会带来其其它相关关管理如如人力资资源及绩绩效管理理上的困困难，最最终影响响到公司司的总体体绩效。很多公司司的设计计变更将将关注重重点放在在了审批批过程，以达到到控制成成本和风风险的目目的，但但是其实实这些控控制都是是属于事事后的控控制，因因为大部部分的变变更最终终还是要要执行，经过谁谁审批从从流程本本身层面面来看已已经不是是最重要要的，关关键是如如何将这这种控制制真正变变成

5、一种种预防性性质的事事前控制制，防止止由于前前期的差差错造成成的问题题再发生生。因此此就需要要对每次次变更的的原因进进行详细细分析，通过纠纠正预防防措施来来防止问问题的重重复发生生。而从一家家标杆企企业的设设计变更更表中也也许我们们能够受受到一些些启发：该公司将将设计变变更的原原因划分分为4类类，每一一类又划划分为几几个小类类（见表表格）。当项目目进行过过程中通通过变更更的分类类统计就就能够了了解用于于设计错错漏造成成的占百百分之几几，造成成的成本本增加是是多少，分析设设计错漏漏的原因因是什么么，如何何将这些些错误成成本转化化为预防防措施，并落实实到具体体的管理理体系中中，这样样就可以以避免一

6、一些问题题的再发发生，同同时也为为绩效考考核提供供的了真真实的数数据。 设计变更更审批表表(部分分) 编号号:项目名称称设计方变更原因因提出方1.本本公司 2.设设计方 3.施施工方(或其它它相关方方)具体原因因1.设设计类： 1.1.设设计差错错1.22.设计计优化 1.33.补充充及二次次设计11.4.超目标标成本 1.55.现场场条件2.现现场施工工类: 2.11.施工工进度要要求2.2.施施工错误误 22.3.施工困困难 3.营营销类：3.11.客户户需求 3.22.营销销策划补补充修改改4.其其它： 4.1.高高层要求求 44.2.政府要要求 4.33.其它它:管理的精精细化才才能实

7、现现产品的的精细化化 很多企企业很关关注自己己的产品品，要求求产品做做到精细细化，追追求产品品的精益益求精，确实很很多房地地产企业业的产品品在精细细化程度度上做得得非常好好。曾经经有几家家房地产产公司高高层问我我：为什什么万科科的一些些产品还还没有我我们的做做得精细细？确实实如果拿拿某个产产品和万万科比较较相信可可能不比比他们差差，因为为企业可可以通过过集中公公司最好好的资源源，用最最有经验验的项目目经理、设计人人员、工工程人员员来开发发一个项项目，选选择最好好的相关关方如设设计、施施工单位位、监理理单位来来保证产产品达到到精细化化的要求求。但这这种依靠靠人员的的经验来来实现产产品的精精细化是

8、是不能持持续和具具有复制制性的，也许你你单个项项目能够够做得很很好，但但如果能能够如万万科那样样要在全全国同时时运作1100多多个项目目，如何何能够同同时找到到同样富富有经验验的项目目经理、设计及及工程人人员？万科更强强调的是是依靠系系统来进进行管理理，通过过系统来来实现管管理的一一致性、可复制制性和延延续性，可以想想象如果果仅仅依依靠人的的经验和和能力来来进行管管理是很很难实现现每个项项目都能能够在有有效控制制风险的的前提下下保持比比较高的的设计、工程和和服务质质量水准准。 精细化的的管理才才能实现现精细化化的产品品，实现现产品持持续的精精细化。1.2如如何系统统设计精精细化的的流程体体系

9、流流程管理理体系的的精细化化设计包包括4 个步骤骤STTPM S-确确定流程程结构（Strructturee） T-确确定流程程目标(Tarrgett) P-确确定流程程关键点点( CCritticaal PPoinnt) M-确定关关键点方方法(MMethhod)1确定定流程结结构：基基于房地地产价值值链设计计流程结结构：通常房地地产流程程结构按按照横向向和纵向向划分，横向按按照PDDCA管管理循环环设计，在产品品实现过过程中，按照房房地产价价值链77大环节节从项目目论证到到客户关关系管理理进行设设计。纵纵向按照照一级流流程总图图、二级级主流程程到三级级指引进进行设计计，这样样在覆盖盖所有关

10、关键流程程的同时时保证流流程的接接口和层层次清晰晰。下面是房房地产通通常的三三类流程程，而业业务类流流程是房房地产企企业最关关注的流流程，也也是影响响房地产产绩效的的最重要要的流程程。战略 战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理项目论证 项目策划 设计管理 采购管理 工程管理 销售管理 客户管理项目计划管理信息管理人力资源管理业务 管理支持财务管理审计管理流程管理 房地产流程结构：三类流程战略、业务、管理支持 流流程的纵纵向结构构关系，根据企企业选择择的流程程细分程程度及对对流程精精细化程程度的要要求房地地产通常常分解的的二级流流程有220330个左左

11、右，三三级指引引性文件件有300600个左右右。2确定定流程的的目标 流流程设计计一定要要基于目目标导向向，首先先需要思思考流程程最终的的目的是是什么，否则设设计的流流程将无无法达到到预期的的效果，如目标标成本管管理流程程首先需需要考虑虑该流程程的目标标是需用用确保目目标成本本控制在在规定的的范围内内，那么么如何有有效的设设定目标标，进行行全过程程的动态态成本监监控就是是流程的的关注重重点，如如果目标标是降低低风险提提升项目目收益，实现产产品价值值的最大大化，就就需要考考虑不仅仅仅是要要控制成成本，如如何进行行准确的的地位，在产品品定位策策划阶段段以及后后续的设设计阶段段如何与与成本部部门进行

12、行有效配配合，以以及从项项目论证证过程的的成本估估算、方方案阶段段的成本本测算，以及设设计阶段段的目标标成本到到工程施施工阶段段的动态态控制，以及如如何进行行成本的的后评估估，这些些将成为为目标成成本管理理流程的的重点，因此就就需要建建立相关关的支持持性指引引文件如如项目论论证阶段段成本管管理指引引、设计计阶段的的成本管管理指引引、工程程阶段的的成本管管理指引引、动态态成本管管理指引引、责任任成本管管理指引引、成本本后评估估指引等等，并且且在设计计前期阶阶段就需需要制定定项目成成本管理理指导书书，明确确成本控控制的重重点和方方法，在在项目完完成后需需要进行行总结分分析，即即成本的的后评估估，为

13、未未来的项项目成本本管理提提供经验验借鉴。3识别别关键流流程的关关键点：每个房地地产公司司的流程程本身差差异不大大，大部部分关键键活动也也做了，但为什什么流程程的结果果即流程程的绩效效差异很很大？其其中一个个最主要要的原因因是流程程关键点点的操作作方法不不正确或或者精细细化程度度不够，即流程程的方法法不足以以有效达达成流程程的绩效效目标。就如前前面所说说的设计计变更，每个公公司几乎乎都有变变更流程程，但由由于关键键点的精精细化程程度差异异造成最最终绩效效的差异异，如果果公司的的设计变变更就是是描述如如何进行行审批，显然就就不能达达到流程程绩效改改进的最最终目的的。确定流程程的关键键点（CCri

14、tticaal PPoinnt）首首先需要要明确流流程需要要达成的的目标，每个流流程可能能有很多多活动，我们不不可能也也不需要要将每个个活动进进行细化化分析和和描述，所谓流流程关键键按点就就是影响响到流程程绩效的的关键活活动，如如客户投投诉处理理流程其其关键活活动识别别步骤如如下： 及时处理投诉 确保顾客满意 提升产品质量确定流程目标 及时处理率 投诉处理满意率 纠正措施有效率确定流程KPI处理过程跟踪 顾客方案确认 投诉分级分类/回访案例分析发布/纠正措施识别流程关键点 通过过三步确确定流程程的关键键点：确确定流程程的目标标、根据据目标设设定流程程的可衡衡量指标标（KPPI），根据识识别影响

15、响到流程程KPII的流程程关键点点，根据据上述的的分析，投诉处处理流程程的关键键点至少少包括投投诉的分分级分类类、处理理过程的的跟踪、顾客方方案确认认、回访访、案例例分析发发布以及及纠正措措施。4.确确定关键键点方法法：流程中关关键点活活动如何何实施是是影响到到流程绩绩效的最最重要的的要素，关键点点方法是是明确如如何做的的问题，正如所所有房地地产公司司都需要要对成本本进行管管理，管管理流程程中各个个环节及及关键点点的方法法是什么么？流程程的精细细化实际际上最关关键的就就是流程程关键活活动的精精细化。流程的活活动方法法就可以以用4WW1H描描述，谁谁去做，为什么么做，做做什么，在哪里里做，如如何

16、做，其中最最重要的的是如何何做。如如万科、金地等等标杆企企业对一一些关键键流程的的关键环环节活动动建立了了相应的的输入标标准、过过程标准准、检查查标准、输出标标准、决决策标准准及评价价标准，如项目目论证阶阶段的可可行性研研究与决决策标准准，产品品定位策策划阶段段的输出出输出标标准（成成本估算算标准、产品策策划建议议书标准准），设设计阶段段的输入入、输出出及过程程标准（各阶段段的设计计任务书书、设计计模版、设计标标准等），确定定关键点点的方法法可以基基于标杆杆企业的的方法和和经验借借鉴并结结合管理理现状的的分析，通过基基于价值值链的分分析识别别关注重重点指标标，如价价值链前前端影响响到风险险和成

17、本本指标，价值链链中端的的质量指指标，然然后设计计具体的的操作方方法来保保证指标标的达成成，如万万科在前前端通过过进行77对眼睛睛（7大大专业）的评审审和协作作，明确确每个专专业的关关注方法法和重点点以保证证风险得得到有效效控制，对价值值链中端端的施工工过程建建立工程程评估体体系，定定期进行行计划、工程质质量、安安全等方方面的评评估，明明确并细细化评估估的标准准和方法法（万科科已经在在全集团团使用），并将将评估结结果与绩绩效考核核挂钩，作为评评估项目目经理绩绩效的一一个重要要指标。对供应应商进行行定期评评估，并并对相关关方如监监理单位位进行有有关技能能的培训训，以确确保质量量得到持持续有效效控

18、制。1.3标标杆企业业流程管管理的启启发：取取得项目目成功的的4大要要素通过一些些标杆企企业的流流程管理理项目以以及后续续的持续续优化工工作，我我们认为为要取得得流程管管理的成成功需要要关注四四个方面面：推推、拉、引、跟跟1）高层层的重视视和推动动-“推” 流程程管理的的项目是是关注操操作层面面的工作作，也是是一项组组织变革革，贯穿穿于每个个项目过过程及几几乎所有有的部门门，同样样涉及到到相关部部门的相相互配合合以及权权责的再再分配，因此在在此过程程中必然然会遇到到一些阻阻力，因因此高层层的重视视就变得得非常重重要。高高层要确确保员工工思想和和意识上上的统一一，这样样才能保保证变革革的成功功，

19、高层层要参与与关键流流程的决决策，决决定流程程的关键键权责体体系，并并且自身身按照流流程的要要求执行行。万科科流程的的项目大大多数分分公司是是有总经经理办公公室组织织进行，从而保保证了一一定的权权威性和和内部的的更好配配合和协协调，对对流程项项目的顺顺利开展展也起到到了促进进作用。对于很多多公司的的责任体体系及绩绩效管理理体系本本身不够够完善的的情况下下，如果果没有高高层的推推动，项项目就不不可能取取得成功功。 2）重视视培训，形成按按照流程程执行的的习惯-“拉”从项目开开始到项项目开展展过程以以及项目目结束后后都要持持续地进进行培训训，培训训包括两两类，一一类是流流程管理理技能方方面的培培训

20、（如如流程识识别描述述/流程程设计和和优化/流程审审核和监监控），一类是是流程设设计完成成后流程程文件的的培训。前者是是保证流流程设计计的有效效性，后后者是保保证设计计的流程程能够得得到有效效执行。在建立流流程后，深圳万万科高层层提出了了全员都都是审核核员的要要求。让让更多的的员工参参与到流流程审核核中，一一方面让让他们熟熟悉跨部部门的流流程运作作过程，另一方方面也更更深度地地了解流流程文件件的要求求，在深深圳万科科超过880%的的员工接接受过流流程审核核员的培培训（基基于ISSO），包括副副总经理理、总工工程师、总监等等管理高高层，金金地集团团以及给给分公司司也进行行了流程程审核员员的培训训。对流程文文件本身身，在内内部网络络系统中中建立了了流程文文件题库库，深圳圳万科要要求所有有员工必必须通过过流程文文件的考考试，而而新员工工在转正正时必须须要通过过考试，考试合合格作为为转正的的一项必必要条件件，这样样让新员员工一开开