企业考察报告

1、篇一：深圳知名企业考察报告精选范文:深圳知名企业考察报告（共2篇）深圳知名企业考察报告根据公司领导提出要“走出去，请进来”的指示，管理模式组本周分别走访了华为、金地、南山、凯丰、万科等深圳市知名企业，并请百仕达物资部陈京洲经理莅临我公司共同探讨。现将考察学习过程中几家公司管理上的独特之处简述如下，作为公司领导参考资料。华为公司一、组织形式方面1、采用英国马狮管理模式，建立庞大的人力资源开发及管理体系和队伍。各部门均设立独立的人力资源部，接受本部门及上级人力资源管理部的双重领导。直接负责人事2、工作的管理人员及辅助人员占全公司人员总数的12%。在行政及技术岗位上均实行矩阵式结构，通过不同性质和内

2、容的任务来充分调动人力资源。结合公司内部人才市场，充分3、合理地配置人力资源和激活沉淀层，唤发员工工作激情。对下属公司实行重要岗位控制，总公司只派遣总经理、财务经理及人事经理，其他员工二、由下属公司自主决定。内部管理方面1、基层岗位稳定化、专业化，中、高层岗位则定期进行轮换。2、以严格、科学的管理制度为基础，以强大的文化建设为先导，并将公司所有的管理及经营活动最终归结到华为的整体文化层面上。3、通过业绩考核、劳动态度考核及任职资格鉴定，以考核为手段促使员工产生忧患意识，在本职岗位上努力工作。4、公司不实行强制淘汰，根据考核结果对表现较差的员工进行职务及薪资调整，迫使员工自主流动。5、取消普遍调

3、薪制，每月或每季度根据员工业绩及考核结果随时进行调整，以最大限度地发挥工资的激励职能。6、启动自动降薪制。公司在经济不景气，或事业成长遭受挫折时，通过自动降薪，避免过度裁员与人才流失。7、强调人力资本的增值目标为主，财务资本增值的目标为辅。8、下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者升迁与人事待遇的重要参考因素。9、充分使用外脑。华为聘请了国内外一大批知名教授为管理或经营顾问，对公司整体发展进行规划和设计。10、在矩阵式管理结构中，上级有可能接受下级的领导，11、领导者对自己但这并不影响领导者项目之外的权威。所负责的领域要负担全部责任。工作出现失误，公司只追究领导者，而不涉及员工。12

4、、公司将权力、职务、机会等象工资、奖金一样均纳入分配范畴，并根据员工的表现及能力进行合理分配。13、公司重大决策从贤不从众，总裁权威绝对化。金地公司一、组织形式方面1、预决算、建材供应和工程分属不同公司领导负责，总工程师仅负责预决算及工程计划，从而形成约束机制。2、公司设立考核小组，由所有公司领导参加。3、将行政、人事和后勤彻底分开。二、内部管理方面1、切实推行目标计划管理，公司负责制订总目标，再将总目标层层分解到部门和个人。在计划执行过程中严格进行考核和检查，考核结果与员工的经济利益、职务升降直接挂钩，从而增强考核的权威性。2、追求高学历、高素质。公司大本以上学历员工占80%，硕士以上学历员

5、工占20%。3、将管理职务和技术职务分离。技术人员可以通过技术职务来实现自己的价值和获得回报。4、强调职业培训，并对员工进行未来职业设计，包括员工再教育、职务升迁方向及发展前景，为员工提供适合自己发展的空间和机会。5、公司成立员工合理化建议评审小组，组织实施群众性管理改进活动，对有较大实施价值的建议立即给予初步奖励，年终再根据实施效果进行最终奖励。6、设立专职制度建设人员，对公司的制度建设进行统一的管理和规范，做到有计划、系统地推进公司的制度，并重视制度的宣传、培训、检查和考核，避免制度流于形式。7、公司崇尚“业务优先”，无论是培训机会、晋升机会、职权分配等，均首先考虑业务直接执行者。8、公司

6、设立职工代表大会，对公司重大决策有最终裁决权。万科公司一、组织形式方面1、组织结构以对象专业化的事业部制为主要特征。2、集团总部定位成决策中心、管理中心和计划中心，各事业部定位成业务管理中心，各下属公司定位成利润中心。二、管理制度方面1、反对黑箱操作，致力于建设“阳光照亮的体制”，无论什么事都必须拿到桌面上研究。2、3、公司管理主线有三条：增量管理、存量管理和人事管理。将人力资源视做集团最主要的资本，高度重视管理人员的任免和调配，并保持了相对的集权。4、致力于建设职业经理队伍。5、工资管理上推行稳定增长机制和温和增长幅度相结合的模式。6、设立职工委员会，代表职工发表意见，为职工的利益鼓与呼。委

7、员会成员的工资单列，从专门帐户中支付。深圳知名企业考察报告(共2篇)篇一：深圳知名企业考察报告深圳知名企业考察报告深圳知名企业考察报告根据公司领导提出要“走出去，请进来”的指示，管理模式组本周分别走访了华为、金地、南山、凯丰、万科等深圳市知名企业，并请百仕达物资部陈京洲经理莅临我公司共同探讨。现将考察学习过程中几家公司管理上的独特之处简述如下，作为公司领导参考资料(material)。华为公司一、组织形式方面1、采用英国马狮管理模式，建立庞大的人力资源开发及管理体系和队伍。各部门均设立独立的人力资源部，接受本部门及上级人力资源管理部的双重领导。直接负责人事工作的管理人员及辅助人员占全公司人员总

8、数的12%。2、在行政及技术岗位上均实行矩阵式结构，通过不同性质和内容的任务来充分调动人力资源。结合公司内部人才市场，充分合理地配置人力资源和激活沉淀层，唤发员工工作激情。3、对下属公司实行重要岗位控制，总公司只派遣总经理、财务经理及人事经理，其他员工由下属公司自主决定。深圳知名企业考察报告（共2篇）二、内部管理方面1、基层岗位稳定化、专业化，中、高层岗位则定期进行轮换。2、以严格、科学的管理制度为基础，以强大的文化建设为先导，并将公司所有的管理及经营活动最终归结到华为的整体文化层面上。3、通过业绩考核、劳动态度考核及任职资格鉴定，以考核为手段促使员工产生忧患意识，在本职岗位上努力工作。4、公

9、司不实行强制淘汰，根据考核结果对表现较差的员工进行职务及薪资调整，迫使员工自主流动。5、取消普遍调薪制，每月或每季度根据员工业绩及考核结果随时进行调整，以最大限度地发挥工资的激励职能。6、启动自动降薪制。公司在经济不景气，或事业成长遭受挫折时，通过自动降薪，避免过度裁员与人才流失。7、强调人力资本的增值目标为主，财务资本增值的目标为辅。8、下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者升迁与人事待遇的重要参考因素。9、充分使用外脑。华为聘请了国内外一大批知名教授为管理或经营顾问，对公司整体发展进行规划和设计。10、在矩阵式管理结构中，上级有可能接受下级的领导，但这并不影响领导者项目之外的权威

10、。11、领导者对自己所负责的领域要负担全部责任。工作出现失误，公司只追究领导者，而不涉及员工。12、公司将权力、职务、机会等象工资、奖金一样均纳入分配范畴，并根据员工的表现及能力进行合理分配。13、公司重大决策从贤不从众，总裁权威绝对化。金地公司一、组织形式方面1、预决算、建材供应和工程分属不同公司领导负责，总工程师仅负责预决算及工程计划，从而形成约束机制。2、公司设立考核小组，由所有公司领导参加。3、将行政、人事和后勤彻底分开。二、内部管理方面1、切实推行目标计划管理，公司负责制订总目标，再将总目标层层分解到部门和个人。在计划执行过程中严格进行考核和检查，考核结果与员工的经济利益、职务升降直

11、接挂钩，从而增强考核的权威性。2、追求高学历、高素质。公司大本以上学历员工占80%，硕士以上学历员工占20%。3、将管理职务和技术职务分离。技术人员可以通过技术职务来实现自己的价值和获得回报。4、强调职业培训，并对员工进行未来职业设计，包括员工再教育、职务升迁方向及发展前景，为员工提供适合自己发展的空间和机会。5、公司成立员工合理化建议评审小组，组织实施群众性管理改进活动，对有较大实施价值的建议立即给予初步奖励，年终再根据实施效果进行最终奖励。6、设立专职制度建设人员，对公司的制度建设进行统一的管理和规范，做到有计划、系统地推进公司的制度，并重视制度的宣传、培训、检查和考核，避免制度流于形式。

12、7、公司崇尚“业务优先”，无论是培训机会、晋升机会、职权分配等，均首先考虑业务直接执行者。8、公司设立职工代表大会，对公司重大决策有最终裁决权。万科公司一、组织形式方面1、组织结构以对象专业化的事业部制为主要特征。2、集团总部定位成决策中心、管理中心和计划中心，各事业部定位成业务管理中心，各下属公司定位成利润中心。二、管理制度方面1、反对黑箱操作，致力于建设“阳光照亮的体制”，无论什么事都必须拿到桌面上研究。2、公司管理主线有三条：增量管理、存量管理和人事管理。3、将人力资源视做集团最主要的资本，高度重视管理人员的任免和调配，并保持了相对的集权。4、致力于建设职业经理队伍。5、工资管理上推行稳

13、定增长机制和温和增长幅度相结合的模式。6、设立职工委员会，代表职工发表意见，为职工的利益鼓与呼。委员会成员的工资单列，从专门帐户中支付。篇二：深圳知名企业考察报告hr讲座系列之十五：深圳知名企业考察报告2000年初，我曾对深圳多家知名企业的管理进行研究，以下就是我研究过程中采用收集并整理的分析材料。华为公司一、组织形式方面1、英国马狮管理模式，建立庞大的人力资源开发及管理体系和队伍。各部门均设立独立的人力资源部，接受本部门及上级人力资源管理部的双重领导。直接负责人事工作的管理人员及辅助人员占全公司人员总数的12%。在行政及技术岗位上均实行矩阵式结构，通过不同性质和内容的任务来充分调动人力资源。

14、结合公司内部人才市场，充分合理地配置人力资源和激活沉淀层，唤发员工工作激情。对下属公司实行重要岗位控制，总公司只派遣总经理、财务经理及人事经理，其他员工由下属公司自主决定。二、部管理方面1、基层岗位稳定化、专业化，中、高层岗位则定期进行轮换。2、以严格、科学的管理制度为基础，以强大的文化建设为先导，并将公司所有的管理及经营活动最终归结到华为的整体文化层面上。3、通过业绩考核、劳动态度考核及任职资格鉴定，以考核为手段促使员工产生忧患意识，在本职岗位深圳知名企业考察报告（共2篇）上努力工作。4、公司不实行强制淘汰，根据考核结果对表现较差的员工进行职务及薪资调整，使员工自主流动。5、取消普遍调薪制，

15、每月或每季度根据员工业绩及考核结果随时进行调整，以最大限度地发挥工资的激励职能。6、启动自动降薪制。公司在经济不景气，或事业成长遭受挫折时，通过自动降薪，避免过度裁员与人才流失。7、强调人力资本的增值目标为主，财务资本增值的目标为辅。8、下属人员才干的发挥与整体素质的提高，是决定管理者升迁与人事待遇的重要参考因素。篇二：去公司学习考察情况的报告去公司学习考察情况的报告1月14日到11月16日，公司主管领导及修理中心相关人员一行5人对杭州现代汽车实业有限公司进行了实地考察。在这有限的三天时间内，我们不仅感受到了该公司领导及全体员工的热情好客，更主要的是我们吸取了许多有价值的经营和管理方面的经验。

16、他们超前的市场意识、切合实际的经营定位、科学的管理手段以及全体员工良好的精神风貌都深深地感染了我们每一个人。应该说，这次杭州之行对修理中心即将开始的改革调整及明年工作的开展都是十分有益的，杭州现代的许多经验，更主要的是他们的思维方式值得我们借鉴。一、该公司基本概况通过考察我们感到，该公司与我们企业现在的体制基本雷同，隶属于杭州市海外海集团，属于私企股份制企业。95年建成一汽大众特约服务站，至今已十年之久，建站初期，也曾经有过辉煌的时期，由于市场体制和机制等方面存在的诸多问题，从XX年开口，经营形势大幅度下滑，造成02、03、XX年连续三年亏损，在XX年的一汽大众评比中，列全国倒数第二，被一汽大

17、众视为砍掉对象，取消单一服务。二、经营思路的转变面对这种形势，海外海集团及时调整了现代汽车实业有限公司的领导班子。新班子上任后，就提出了“维修业今后的走向在哪里”这样一个十分现实的课题，他们最后认定了建4s品牌店这样一条道路，首先通过多次整改，得到了一汽大众领导的认可，前后仅用了半年的时间，软硬件均得到了改善，拿下宝莱销售权。XX年共投入300万元进行改造，其中销售展示厅只投入了250万元左右，其余的50万元用于车间改造和设备更新，在此过程中一汽补贴了100万元，实际他们仅投入了200万元左右。今年，他们与一汽大众签订了销售780台宝莱车的合同，目前已销售660台，估计完成有一定困难，但一汽大

18、众做出了承诺，只要销售合同规定的85%即可。他们的一汽红旗维修以建立大客户为主，并随时发展新的大客户。一汽大众维修主要面对私家车及出租车客户群体，尤其是针对出租车修理，他们采取了比较独特的方式，他并没有利用广告来宣传自己，主要是以自身的维修质量和良好的服务来赢得客户的信赖，并做到了来一个，留住一个。出租车群体希望的是价格最低，质量最好，时间最短，因为他们充分认识到了出租车群体的心理，所以他们实行了出租车绿色通道，设立了几个专用架子，即来即修，修竣即走。三、机制比较合理杭州现代汽车实业有限公司在机制建设上动了很多脑筋，想了许多办法，确实调动了员工的积极性。海外海集团每年都与该公司签定经营目标责任

19、状，公司的高层领导实行年薪制，完成目标责任状年薪100%兑现，完不成扣发相应比例，平时按75%借资。现有员工110人，其中一线工人66人，销售人员20人，管理及勤杂人员20人。集团每年核定工资总额，具体的分配办法自己确定，员工平均工资在1.8万2万元之间，但最低工资在800元左右，在分配上他们的原则是在同行业中工资不能偏低，否则留不住人才，因为在杭州，同行业竞争比较激烈，尤其是修理技能人才的竞争更是异常激烈。具体的分配办法是，工人取消保底工资，收入主要依据本人工时收入去掉税金后的25%提取，如果维修质量高，服务水准高，用户满意度高的员工工时可上浮30%，员工所提取的工资相应提高30%。管理人员

20、的工资按工时收入的2.83%提取。副经理的工资按车间当月收入的额度乘以一定系数发放，同时还有新增大客户，应收款的回收情况，均纳入副经理的工资考核内容。备件经理的工资按配件的差价的一定比例提取。凡是与创造经济效益有关的工作内容及涉及的人员均实行适当的奖励办法。平时考核主要依据，修理按核心流程手册中规定的内容进行考核，现场按照4s标准进行考核。还有维修工时标准，用户满意度等均纳入考核范围，常年实行维修日报、效益月报方式进行考核。杭州现代公司依据一汽大众的服务核心流程，制定了本企业各类人员的工作标准，其中责、权、利体现的比较清晰，考核的办法比较适用。杭州现代汽车实业有限公司的经营模式、科学管理手段、

21、机制建设可操作性使我们看到自身的不足和差距。修理中心在本月末之前，将结束经营结构调整，人员定岗定编，下一步马上面临今年收尾，明年起步的工作，有许多工作需要我们认真谋划。因此我们将把学习到的好的做法结合自身的实际情况，在经营思路上，机制建设上以及今后的发展方向进一步统一认识，有针对性的进行操作。篇三：企业参观心得报告企业参观心得报告姓名：xx学号：xxxxxxxxxx班级：财务1305企业参观心得一、参观学习目的11月18日我们财务会计的学生在老师的带领下前往空港经济区实习分别参观了天津市利民调料有限公司、天津天纺股份有限公司、天津伊利乳业、海鸥手表、应大皮衣博物馆作为英语专业实习的一部分，收获

22、颇丰。和以往的校园生活不同。我们第一次真正近距离接触企业，深刻感受社会工作的氛围。通过理论联系实际让我们全面地运用所学知识去分析判断工作中实际问题，进一步培养了我们独立工作能力，同时通过亲身观看现场工作人员的工作和企业文化，了解在企业工作中应该具备的组织性、纪律性、集体主义精神等优良品德及一个优秀企业所具有的深厚文化底蕴，为以后真正踏上社会打下了基础。二、实习进程及公司概况首先我们去了天津利民调料。天津市利民调料酿造集团有限公司是国内调味品龙头企业之一作为国内最早生产现代酱油的企业，天津利民历经百年而傲立食界。主要生产“利民”牌蒜蓉辣100酱、甜面酱、火锅调料、番茄酱、酱油、醋等6大类调味品、

23、多个产品品种。下面是天津天纺，天津天纺集团拥有雄厚的进出口实力和规模化运营的内贸物流网络；拥有创业投资、金融服务、建筑设计、职业教育等为主体的现代服务业；拥有门类齐全的纺织科研院所、国家级技术中心、标准测试机构为基础的强大研发体系；拥有久负盛名的“抵羊”、“天马”、“白玫瑰”中华老字号品牌和“健龙”、“赛远”、“天一”等名牌产品。中午我们去到了天津伊利乳品有限责任公司，他是是内蒙古伊利集团的全资子公司。天津伊利乳品有限责任公司日处理鲜牛奶500吨，年产15万吨酸奶、3万吨活性乳酸菌饮料及2.4万吨奶酪，实现年产值近15亿元，是伊利集团在全国最大的酸奶、奶酪生产基地。公司拥有一流的乳品设备生产专

24、家美国APV；德国海口亚、BOSCH；法国安其乐、斯拉克等，同时配备有真蛋白质快速测定仪、酶标仪、乳成分分析仪、菌落计数器等先进的检测设备。下午第一站是高大上的海鸥手表，“海鸥”牌手表自1955年诞生至今已有50多年的发展历史，50多年的历程为海鸥手表的制造奠定下了雄厚的技术基础，现已成为集手表机芯的研发，生产。组装。销售于一体的手表生产基地。”海鸥”牌手表被国家评为”中国名牌”产品，”中国驰名商标”。企业现产品以制造机械手表、电子手表、石英钟表、特种钟表（含建筑钟）和国防机械计时产品、精密机械加工及电子器件加工配套等多元化系列产品组成。最后我们到了应大皮衣博物馆，该馆收藏了从古代到现代、从中国到欧洲的220余件皮衣藏品，以及多种皮衣制造工具和皮料，这些藏品体现了皮衣渊源的发展历史，皮货交易的市场复原，仿佛把我们带回到中世纪的乡村市场。该馆是中国皮衣技术、设计、工艺、设备进步的缩影，它将成为皮衣文化的展示中心，皮革服饰研究专业人士的资料中心，服装设计师创作灵感来源的专业博物馆，同时也将成为消费者及皮衣爱好者了解学习皮衣文化知识的科普园地。三、参观学