房地产开发企业进行组织结构设计的方法

1、9/10房地产开发企业应如何进行组织结构设计随着房地产市场竞争的加剧，房地产企业的经营环境变得越来越复杂，经营环境变化越来越快。“唯一的不变确实是变化”成为当今社会最大的现实。房地产企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地企业就要依照环境的变化不断调整经营策略，调整组织结构，调整资源配置。同时企业内部为了提高运作效率和经济效益也要不断的进行自我调整，以最佳的状态参与竞争。在众多的调整中组织结构调整牵扯到企业内部运行机制，责权利、运作流程等一系列变化，调整过程特不复杂，稍有不慎就会起到反向作用，因此组织结构调整往往是困扰企业治理者最大问题之一。一般而言，企业要紧依照其所从事的经营活动过程的区不来确

2、定其组织结构。房地产企业的组织结构的具体形式，是用来区分企业内部不同经营活动，通常是按照其所履行的职能进行组合。房地产企业组织结构的差不多形式可分为：传统的组织形式和现代的组织形式。传统的企业组织形式包括：直线制、直线职能制、职能制、直线参谋制、委员会等；现代的企业组织形式有：矩阵制、事业部制、模拟分权制、混合制等。下面介绍几种有代表性的组织形式。1、直线制这种组织形式是最简单的组织形式，在组织结构系统中，其权力系统自上而下或负责系统自下而上按垂直系统呈直线排列。一些小型房地产企业采纳这种组织结构。直线制的特点是只有垂直的指挥系统，不存在治理职能分工。尽管也设职能部门和少数职能专业人员，然而，

3、他们一般直同意一个上级的指挥，按其指令开展工作。直线制优点有：组织结构简单明了；职责分明，每个职位只完成自己的工作并直接对一个上级负责；同层级治理人员易于调用；能充分发挥主管人员的主动性；能按主管人员的意愿迅速采取随机应变的措施等。直线制缺点有：组织结构呆板，缺乏一定的弹性；不利于专业分工，容易形成专制；缺乏横向联系，协作精神较差；要求主管人员各方面能力要强，要紧工作集中于一身，需要事事躬亲，工作过度紧张、繁忙等。2、职能制职能制是为了适应专业治理的需要由企业的负责人设立若干专业职能机构和人员，各职能部门在其职能范围内直接指挥下级单位。职能制具有以下优点：（1）能充分发挥专业化的作用，减少人员

4、和设备的重复配置，每人专司一职，能用心一致，精益求精；（2）从事实际工作的人能得到多方面的督导和关心等。职能制的缺点有：（1）组织中常常会因为追求职能目标达不到全局的最佳利益；（2）令出多门，使下级有时在命令不一致时无所适从；（3）权责不清，造成功过难定，赏罚不公；（4）同层专业治理难以协调，治理人员多，治理费用高等。3、事业部制房地产企业中常见的另一种组织结构确实是事业部制组织。事业部制组织设计中，每个单位或事业部一般差不多上相对独立的，由事业部经理对全面工作及业绩负责，同时拥有充分的经营决策的权利。实际上，这是一种集团公司性质的组织结构形式。一般由集团总部对各事业部提供支援服务，其中通常包

5、括有财务和法律方面的服务。另外，总部也进行诸如监督、协调和操纵各事业部的活动。因此，在企业经营的一定的范围内，各事业部是相对独立的。只要在总部设定的总体指导方针下，事业部经理能够按照他们适合本领业部的方式从事各种经营治理活动。在这种事业部制组织形式下，事业部经理对一种产品或服务负完全的责任。事业部制结构使总部治理人员摆脱了关注日常经营具体事务的负担，能够致力于集团长远的战略规划。许多大型房地产集团都采纳这种组织结构。事业部制的优点是：（1）有一个比较完整的治理体系，事业部经理能独立经营，提高了治理的灵活性和对环境的适应性；（2）总公司领导能从治理事务中摆脱出来，有利于整个公司的战略决策和长远规

6、划；（3）事业部制便于专业化地组织生产和经营活动，各事业部之间有比较、有竞争，有利于改善经营治理。其不足之处是：（1）由于事业部的权力过大，会造成最高层的指挥不灵；（2）职能机构重复设置，容易造成经营活动和资源重复配置。4、矩阵制目前，在企业中常见的一种组织结构形式是矩阵制组织，即项目治理组织形式。这种组织结构形式一方面利用职能部门化来获得专业化优势；另一方面，则在这些职能部门之上，同时配备了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，每一项目由一名经理人员领导，他将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。如此在横向的职能部门基础上又增加了纵向的依据项目活动的治理组织，从而将职能部门化

7、和产品部门化的因素交错在一起，这在组织理论中称其为矩阵制。在矩阵制组织的实践中，能够发觉这种形式将职能制和产品事业部形式专门好地结合起来，能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能部门组合在一起所具有的经济性，适应了房地产经营环境的复杂性，以及房地产开发经营过程的特性。这种组织结构形式，把企业的治理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，对所属下级有指挥权力，一类是职能机构和人员，是指挥机构和人的参谋，只能提供建议和指导，对下级没有指挥权力。矩阵制是目前房地产企业较常采纳的组织结构。矩阵制有以下优点：（1）它强调只派一位负责人综合治理，有利于目标的实现；（2）它拥有多方面的专

8、业人才，能充分发挥专业职能人员的作用；（3）使用人才依照实际需要而定，具有弹性；（4）决策的问题比较集中，治理效率高。这种组织形式的缺点是：（1）工作人员要同意双重领导，如领导的意见不一致时，会使下属无所适从；（2）人员变动大，相对稳定性差，容易阻碍一些人的情绪。为了保证组织结构的科学性和适用性，在组织结构设计或调整过程中，需要坚持一定的原则，要紧有以下八个方面：1、目标任务原则：任何房企的组织结构差不多上目标任务实现的重要支撑手段，与目标任务相适应的组织结构能够促进企业目标的实现，与任务不相适应的组织结构将会阻碍企业目标的实现。因此在设计组织结构的过程中应该首先考虑企业的进展目标是什么，企业

9、的时期性任务是什么，要有利于目标任务的实现。2、精干高效原则：盈利是房企存在的重要目的，也是房企进展的重要条件，为了保持盈利能力，企业内部治理成本、运作效率对企业的进展有着重大的阻碍，因此在组织设计过程中要坚持精干高效的原则。3、有效幅度原则：由于人的精力是有限的，任何一个人治理的下属数量，治理的情况数量差不多上有限的，因此在组织结构设计过程中要考虑有效治理幅度的问题，假如治理跨度过宽，就会造成某些情况无人治理或者治理深度不够；假如治理跨度过窄，则会造成人力资源白费。4、责、权、利相结合原则：在组织结构设计过程中，部门以及各岗位的责权利一定要考虑清晰，部门之间、岗位之间的工作接口关系也要界定清

10、晰，假如存在部门职能交叉，岗位职责不清，权利不到位，责任负不起，利益无法享受的问题，就会严峻的阻碍企业的内部运作效率，这种问题只有通过组织结构调整或者再设计来解决。5、稳定与适应结合：组织结构要与经营环境的变化相适应，要随着环境的进展不断调整，然而，房企的组织结构应该具有相对稳定性，假如变化过于频繁就会造成内部人员无所适从，治理关系总也理不顺，从而阻碍企业经营效率和效益的提高。6、集权与分权原则：专门多房企在经营过程中不能适应快速的市场变化，错失市场机会，要紧缘故是企业的决策权限过于集中在公司高层，事事要请示领导，事事要由领导拍板，而且需要多个领导会签，决策链条长，决策时刻慢，白白白费大好的市

11、场机遇，眼睁睁的看着竞争对手进展。因此在组织结构设计中要注意集权与分权的适度平衡。决定企业进展方向的重大决策、经营政策由高层集权治理，技术问题、专业问题、客户问题要由一线的专业人员或基层治理人员在现场做出反应。7、统一指挥原则：闻名治理学者法约尔明确提出统一治理原则，多年来统一治理原则成为一条差不多的治理原则，然而专门多房企在经营治理过程中，由于企业结构不合理，往往会出现多头治理的现象，往往造成职员无所适从，不明白该听谁的，从而也就阻碍了企业的高效运作。8、信息畅通原则：在组织结构设计过程中，还要注意信息畅通的问题，信息是企业治理体系的神经，只有企业内部信息、外部信息畅通无阻、顺利交流，才能使

12、企业作为一个有机整体同步运作。要做到信息的有效、顺畅流淌在组织结构设计过程中一定要做到相关职能归类治理，上下级治理关系、部门间合作关系明确。除组织结构设计要保证信息畅通外，还要建立企业内部的有效沟通机制。房企的组织结构设计是关乎企业进展的重大问题，以上八条原则是组织结构设计中应该坚持的差不多原则，只有坚持这些原则房企才有可能运作良好，假如违反这些差不多原则企业一定会出现如此那样的问题。在对房企进行组织结构设计时，应实地调研和充分了解企业的实际情况，明确公司现有开发项目的类制，是本地项目部、异地项目公司依旧合作项目公司，针对不同形式的项目确定公司不同的指挥、服务、指导、监督关系，并由此确定公司的组织单元构成，并在此基础上确定公司各部门、项目部、项目公司的职责权限范围和相互工作关系，并最终形成公司新的组织结构形式。新的组织结构设计应建立在对企业差不多情况充分掌握的基础上，同时要充分考虑公司的内部和外部环境、项目规模、人力资源状况等因素。最终的组织结构设计方案应充分体现适宜性、有效性，完全符合公司的战略要求和开发治理需要。建立有效的组织结构有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结