摩托罗拉人才培训

1、摩托罗拉拉在中国国的短短短时间内内取得巨巨大成就就的关键键因素是是人才。人才是是摩托罗罗拉最宝宝贵的资资源，也也是摩托托罗拉在在竞争中中取得优优势的最最重要因因素。摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司人人力资源源总监邝邝德佳最宝贵的的资源是是人才著名名跨国公公司在中中国人力力资源管管理案例例集萃Intrraneet的妙妙用 瑞典爱爱立信公公司主要要生产通通讯产品品及相关关设备，提提供电讯讯问题的的解决方方案。到到19998年底底，它在在全世界界1300多个国国家设有有分公司司和子公公司，员员工超过过933万，119988年当年年实现销销售收入入2199555亿美元元，在“财富世世界5000强”

2、中名列列第1559位，居居全球通通讯设备备制造商商前列。爱立信信于900年代初初进入中中国，同同样发展展十分迅迅速，很很快占据据了中国国移动通通讯设备备行业的的最大市市场份额额。爱立立信为什什么会在在中国和和世界范范围内取取得如此此大的成成功？其其关键环环节之一一是她极极为重视视员工培培训，充充分挖掘掘和发挥挥员工潜潜力。 爱立信信中国公公司设立立了对公公司员工工和客户户进行培培训的专专门机构构，即爱爱立信北北京培训训中心。通讯产产品是高高技术产产品，我我们平常常见到的的手机只只是其中中的一个个终端产产品，要要实现它它的成功功通话，还还需要一一系列大大型交换换机、小小型交换换机及计计算机管管理

3、设备备等。每每一套设设备投入入运营、每一个个话局的的开通，都都要有相相应的技技术维护护人员，因因而随着着爱立信信在中国国业务的的迅速发发展，公公司员工工和公司司客户对对公司培培训的要要求也越越来越迫迫切。爱立信北北京培训训中心正正是在这这种情况况下于119944年成立立的，它它负责对对公司的的培训工工作进行行统一授授课、协协调和管管理。爱爱立信北北京培训训中心何何以能保保证公司司的培训训公平、高效、有序？最基本本的一点点在于：它采取取商业运运作与管管理的形形式，具具有独立立而健全全的组织织机构（如如下图）。市场部秘书部总经理课程发展部行政部顾 客 服 务行 政 组司机清洁工 北 区 中 区 南

4、 区网络管理组无线通讯组交 换 机 组爱立信北北京培训训中心组组织机构构图 培训中中心由总总经理负负责经营营管理，总总经理下下面直接接设立秘秘书部，协协助总经经理处理理日常事事务，同同时下设设3个业业务部门门，即课课程发展展部、市市场部和和行政部部。其中中课程发发展部的的主要功功能是讲讲授爱立立信的各各类培训训课程，由由于这些些课程有有明显的的梯度，课课程发展展部还负负责明确确课程顺顺序，以以确保课课程体系系的完整整和课程程质量。课程发发展部由由1名部部门经理理负总责责，下面面按课程程类别进进一步分分为3组组，即交交换机组组、无限限通讯组组和网络络管理组组，每组组设组长长1名。课程发发展部共共

5、有266名教师师，负责责讲授培培训课程程；1名名设备支支持人员员，负责责调试所所有教学学实验设设备。市市场部的的主要工工作是开开发培训训市场，组组织和协协调培训训。简单单说，就就是把爱爱立信的的培训课课程卖出出去，并并反馈用用户信息息，使课课程设置置更加适适应中国国市场情情况，相相当于公公司的营营销部门门。市场场部包括括经理在在内共44人，按按地域划划分为南南、北、中三区区，覆盖盖了中国国所有区区域。行行政部按按照职能能进一步步划分为为3个小小组：行行政组负负责培训训课程的的所有行行政工作作，包括括在公司司内部网网上发出出培训计计划、提提供学员员名单、发结业业证等；顾客服服务组的的主要工工作是

6、提提供住宿宿、饮食食、礼品品等，由由1个人人负责；另外行行政部还还有1名名司机，22名清洁洁工。 爱立信信北京培培训中心心为培训训工作制制定了完完善的制制度和程程序，充充分发挥挥中心各各部门的的职能，调调动公司司员工和和业务部部门的积积极性，保保证了培培训的高高质量和和井井有有条。 每年年年初，培培训中心心根据市市场部的的需求预预测及课课程发展展部的课课程安排排，制定定全年的的培训计计划，内内容包括括课程名名称、时时间、费费用和名名额等。然后由由行政部部把这一一年的培培训计划划放在爱爱立信中中国公司司Inttrannet（内内联网）上上，全公公司的每每一名员员工都可可以上网网查阅。爱立信信培训

7、中中心放在在Inttrannet上上的培训训计划每每月更新新一次，更更新的主主要内容容有：哪哪个课程程已经报报满，哪哪个课还还有席位位，又增增加哪些些新课等等，所以以爱立信信的员工工每月都都十分关关注更新新的培训训计划，以以安排自自己的时时间，力力争在一一年内完完成自己己的培训训计划。 在查阅阅有关信信息后，各各分公司司及各个个部门根根据自己己的预算算及员工工培训计计划安排排全年的的培训计计划。在在爱立信信，每年年每个员员工和部部门经理理有12次“个人发发展计划划”谈话，部部门经理理根据员员工的个个人发展展要求和和本部门门的情况况安排员员工的培培训计划划。也就就是说，爱爱立信员员工个人人能力的

8、的培养，550的的责任在在公司，550的的责任在在员工自自己。爱爱立信中中国培训训中心一一旦发出出新的培培训计划划，员工工就可以以根据与与经理一一起讨论论的培训训安排去去培训中中心报名名。爱立立信培训训中心在在收到报报名表之之后，行行政部根根据课程程安排，给给员工发发一份邀邀请函，其其内容包包括课程程名称、时间、地址、费用及及有关规规划，包包括最迟迟在课程程开始前前一个月月内允许许取消课课程等，否否则即使使不上课课，也会会收取费费用。 爱立信信培训中中心为了了保证培培训计划划高效而而顺利进进行，还还特地作作了许多多细致的的规定。例如，中中心规定定理论课课人数最最少为116人，至至多244人，实

9、实验操作作课人数数最少66人，最最多8人人，这样样就可以以在防止止课程赔赔本的前前提下，尽尽可能保保证教学学质量。另外，为为了避免免某一课课程因为为人少无无法开设设，培训训中心在在课程开开始前一一个月如如果发现现有课程程报名人人数还不不够，行行政组将将在Inntraanett上发布布培训公公告，请请大家尽尽快报名名，这样样作一般般都会收收到很好好的效果果。 培训课课程结束束后，行行政部根根据考勤勤和考试试情况，给给每个学学员发一一个爱立立信专用用证书。按照规规定，出出勤率在在90以上才才有资格格领到证证书。“金字塔塔”与“圣诞树树” 世界快快餐之王王麦当当劳公司司不仅经经营艺术术十分高高超，在

10、在人力资资源管理理方面也也很有独独到之处处。在麦麦当劳公公司有一一本人力力资源管管理手册册，将人人力资源源管理的的所有内内容都标标准化了了。如怎怎样面试试？怎样样招聘？怎样挖挖掘一个个人的潜潜力？等等等。手手册的内内容表明明，麦当当劳的招招聘面试试、对员员工的考考核、员员工结构构员工发发展系统统等均比比较独到到，但其其中尤其其值得一一提的是是它的人人才发展展系统，堪堪称一绝绝。 发展包包括两个个方面：其一是是能力的的培养与与提高，其其二是职职位的提提高与晋晋升。因因此人才才发展系系统也包包括两个个方面，一一个是个个人能力力发展系系统，另另一个是是个人职职位发展展系统。 麦当劳劳的个人人能力发发

11、展系统统跟其他他公司既既有相似似之处，又又有很大大的差别别。相似似之处在在于，麦麦当劳的的个人能能力发展展系统也也同大多多数公司司一样，主主要靠培培训。麦麦当劳北北京公司司总裁赖赖林胜先先生说：“麦当劳劳北京公公司每年年都在培培训方面面有很大大的投入入”，他还还介绍了了详细情情况。首首先，麦麦当劳是是强行对对员工进进行培训训，麦当当劳在中中国有三三个培训训中心，培培训的老老师全部部都是公公司里有有经验的的营运人人员；其其次，麦麦当劳餐餐厅部经经理层以以上人员员一般要要派往国国外去学学习，在在北京的的50多多家麦当当劳里，就就有1000多人人到美国国的汉堡堡大学学学习过。他们不不单去美美国学习习

12、，还去去新加坡坡等地，因因为麦当当劳认为为新加坡坡的培训训做得很很好，“他们的的自然资资源很少少，主要要靠人力力资源开开发增强强综合国国力”。而且且，不论论是出国国培训还还是平常常培训，培培训完了了以后员员工都要要给他的的上级经经理写行行动计划划，然后后由经理理来评估估，以保保证培训训效果。麦当劳劳希望通通过这些些措施让让员工觉觉得在麦麦当劳有有发展前前途。 不同之之处在于于，除了了培训中中的细节节，如前前面提到到的强制制培训、行动计计划等外外，主要要是麦当当劳比较较注重让让员工在在实践中中学习和和提高，即即平常的的“Leaarniing by doiing（干干中学）”。员工进入麦当劳之初，

13、就会有年长者专门辅导，告诉他工作经验，并带领他从事实际工作，麦当劳的管理人员95以上要从员工做起，在实践中得到提高和提升，赖林胜先生就是这样。 尤为特特别的是是麦当劳劳的个人人职位发发展系统统。一般般企业的的职位设设置，高高高在上上的是公公司最高高管理层层，如老老板，或或者是董董事长、董事、总裁等等；然后后是高层层经理人人员，主主要是全全球职能能部门总总经理、产品部部门总经经理、地地区总经经理等；下面还还有中层层管理人人员；最最下面是是广大员员工，活活脱脱一一个“金字塔塔”。结果果是越往往上越小小，路越越窄，许许多优秀秀人才为为了争夺夺一个职职位费劲劲心机，不不能成功功者多数数选择了了自起炉炉

14、灶或另另谋高就就，很不不利于公公司和人人才的进进一步发发展。麦麦当劳的的职位系系统更象象一棵“圣诞树树”，公司司的核心心经营管管理层就就象树根根，为众众多树干干和树枝枝提供根根基，只只要员工工有能力力，就可可以上一一层成为为一个分分枝，更更出色者者还可以以“更上一一层楼”，又是是一个分分枝，甚甚至可能能发展成成树干，如如此等等等，永远远有机会会。正因因为这样样，麦当当劳的离离职率很很低，成成本无形形中大大大下降了了。 麦当劳劳北京公公司总裁裁赖林胜胜先生在在解释这这一点时时说： “钱非万万能，如如果员工工只是为为了钱的的话，他他明天又又可能为为了更多多的钱走走掉。这这15年年来，包包括我本本人

15、在内内，都感感觉麦当当劳是陪陪我们一一起成长长的。因因此对于于连锁经经营来讲讲，它的的结构是是很重要要的，生生产系统统、采购购系统重重要，人人力系统统更重要要，光有有好的人人永远都都做不成成事。因因为只要要连锁经经营，你你的机会会就永远远存在。我常跟跟同事们们说：每每个人面面前都有有个梯子子，不用用去想我我会不会会被别人人压下来来。你爬爬你的梯梯子，你你争取你你的目标标。所以以要给每每个员工工规划一一个很长长远的计计划来改改善现在在的情形形。所以以，人一一定要追追求卓越越，这是是第一。还有，给给每个人人平等的的机会，不不搞裙带带关系。一个企企业在发发展之初初，还要要记住维维护你的的社会地地位。

16、在在发展员员工的时时候，你你不要总总是说：我发给给他工资资。工资资不代表表什么，人人家还有有给更高高工资的的。你给给一千两两千，别别人也许许会更高高一些。没有钱钱是万万万不能的的，但钱钱也不是是万能的的。所以以大家不不论选择择好的合合作伙伴伴，还是是找好的的员工，都都要建立立一套规规范的系系统。这这些系统统建立好好以后，我我们的连连锁经营营才能发发展壮大大。”其中人人力资源源管理方方面的系系统就是是“圣诞树树”而非“金字塔塔”般的个个人发展展系统。 爱立立信的浮浮动工资资制 瑞典爱爱立信电电讯公司司准备在在其100多万雇雇员中实实行浮动动工资制制：公司司经济效效益比预预计好，雇雇员就多多拿工资

17、资，反之之就少拿拿工资。 按照这这一新工工资制度度，雇员员的工资资由标准准工资、最低固固定工资资和最高高工资三三部分构构成。工工资浮动动部分按按照当地地雇员的的工作成成绩计算算，主要要由公司司的利润润增长率率、产品品销售情情况和所所占市场场份额的的增减决决定。新新工资制制把公司司的全部部雇员分分为三组组。第一一组为33004000名公司司主要负负责人，他他们的工工资在经经济效益益好时可可增长550，效效益差时时可减少少25。第二二组为11万名中中高级雇雇员，他他们的工工资在经经济效益益好时可可增长330，效效益差时时可减少少15。第三三组为大大约100万名广广大的一一般雇员员，他们们的工资资在

18、效益益好时可可增加220，效效益差时时减少110。 以属于于第三组组的一名名普通工工人为例例，他的的月工资资即标准准工资为为2万克克郎，可可变动情情况如下下：如果果他的工工作成绩绩属正常常，就拿拿标准工工资2万万克郎；如果他他的工作作成绩比比正常情情况差，工工资就减减少100，拿拿188克郎；如果他他的工作作成绩优优异，达达到最高高目标，工工资就增增长200，拿拿244万克郎郎。 当前瑞瑞典有不不少公司司实行利利润分成成制度，即即公司效效益好时时，雇员员可以拿拿奖金，奖奖金额依依利润大大小而定定，但即即使企业业亏损，雇雇员的基基本工资资也不变变，没有有被倒扣扣工资的的风险。爱立信信即将实实行的

19、浮浮动工资资制度在在瑞典大大企业中中尚属首首例，此此前只有有较小的的新创办办的信息息技术企企业实行行这样的的工资制制度。 据悉，这这一制度度也将同同时在爱爱立信中中国公司司的所有有员工中中推行。对人持久久不变的的尊重 作为世世界上最最大的通通讯、电电子业跨跨国公司司，摩托托罗拉最最初是以以销售产产品（如如无线对对讲系统统、蜂窝窝电话系系统）等等方式进进入中国国市场的的。19992年年3月，摩摩托罗拉拉在天津津经济技技术开发发区投资资122亿美元元，成立立摩托罗罗拉（中中国）电电子有限限公司，拉拉开了它它对华投投资的序序幕。其其后，摩摩托罗拉拉在华业业务突飞飞猛进：19994年110月和和199

20、95年66月，摩摩托罗拉拉（中国国）电子子有限公公司上海海分公司司和广州州分公司司分别成成立；从从19992年起起的短短短6年间间，对华华投资已已达122亿美元元，营业业额达数数十亿美美元。摩摩托罗拉拉一位高高层人士士称，摩摩托罗拉拉在中国国这6年年中取得得了该公公司在其其他地区区市场需需要300年才能能取得的的成就。 摩托罗罗拉在中中国何以以取得如如此显著著的成就就？摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司人人力资源源总监邝邝德佳先先生从人人力资源源的角度度给出了了部分答答案。（一）摩摩托罗拉拉最宝贵贵的资源源是人才才“摩托罗罗拉在中中国短短短时间取取得巨大大成就的的关键因因素是人人才。人人才是

21、摩摩托罗拉拉最宝贵贵的资源源，也是是摩托罗罗拉在竞竞争中取取得优势势的最重重要因素素”，邝德德佳先生生说。“摩托罗罗拉是一一个向员员工提供供均等发发展机会会的公司司”，这句句话已深深深地融融入了摩摩托罗拉拉文化之之中，并并成为摩摩托罗拉拉人力资资源管理理方面一一条始终终不渝的的准则。摩托罗罗拉亚太太区人力力资源总总监JeerryyCliine先先生解释释说，在在摩托罗罗拉，每每个员工工都被寄寄予厚望望，把具具备不同同知识与与技能的的人才安安排到恰恰当的岗岗位上，使使他们的的聪明才才智得到到充分发发挥。 摩托罗罗拉的迅迅速发展展归功于于它在人人力资源源管理方方面的远远见卓识识。19995年年3月

22、，摩摩托罗拉拉首席执执行总裁裁盖瑞吐克访访华，在在亲眼目目睹摩托托罗拉在在中国33年间蓬蓬勃发展展的业绩绩后，他他郑重宣宣布，将将“加速技技术人员员和管理理人才本本地化”作为摩摩托罗拉拉在中国国发展的的四大战战略方针针之一。为实施施这一具具有远见见的战略略决策，摩摩托罗拉拉（中国国）电子子有限公公司制定定了强强化培训训计划，加加速了本本地化进进程。目目前摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司中中，经理理主管层层已有1100多多名由中中国人担担任，占占该管理理层人员员总数的的51。他们们已经成成为摩托托罗拉业业务发展展的中坚坚力量。（二）视视教育和和培训为为一项投投资 摩托罗罗拉中国国公司的的小册

23、子子上有这这样一句句话：“摩托罗罗拉视教教育和培培训为一一项投资资而不是是消费”。这是是什么意意思？摩摩托罗拉拉公司又又是如何何贯彻这这一思想想的？摩摩托罗拉拉意识到到，人才才是一种种及其宝宝贵的资资源，其其价值会会随着教教育和培培训的持持续开展展而不断断增加。因而摩摩托罗拉拉坚持不不懈地致致力于发发展自己己的人才才资源，并并将它看看作是对对公司未未来至关关重要的的生命线线。正是是基于以以上认识识，摩托托罗拉视视教育和和投资为为一项投投资而不不是消费费。19996年年，摩托托罗拉在在教育上上的投资资超过33亿美元元，并确确保每个个员工享享有平均均40小小时的培培训。 摩托罗罗拉（中中国）电电子

24、有限限公司在在员工培培训方面面同样不不遗余力力。在过过去几年年间，公公司每年年都抽派派6000多名中中国员工工到美国国去参加加技术会会议、工工程师设设计会议议以及其其他一些些技术培培训。119955年5月月，摩托托罗拉大大学在北北京建立立分校，年年底又在在天津建建立第二二所分校校。这两两所学校校专门培培训摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司的的员工。19998年，公公司与清清华大学学和美国国一所州州立大学学在北京京联合开开办课程程，让公公司的优优秀员工工在中国国本土就就能获得得过去在在美国才才能享受受到的严严格培训训，这些些人通过过系统学学习，将将取得工工商管理理硕士学学位。 摩托罗罗拉一位位

25、专门从从事员工工培训工工作的管管理人员员曾说过过这样一一段话：“每一位位摩托罗罗拉的员员工，请请您记住住，你能能够而且且确实会会影响摩摩托罗拉拉的成功功。作为为最重要要的资源源，摩托托罗拉应应该对你你的培训训作出承承诺。作作为一个个员工，你你的责任任是利用用这些提提供给你你的机会会，把培培训中所所学到的的知识应应用到工工作实践践中去。”他的这这些话有有助于我我们理解解摩托罗罗拉在员员工培训训方面的的真谛。（三）对对人持久久不变的的尊重 摩托罗罗拉大学学校长BBilll Wiiggeemhoorn说说过：“我们把把我们当当中的每每一个人人都看作作有见解解、对组组织有建建树和对对社会有有贡献的的一

26、分子子。因此此，每一一个走进进摩托罗罗拉大家家庭的人人，都会会得到应应有的礼礼遇。” 当你走走进摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司的的每一个个分公司司和每一一座工厂厂，你会会发现那那里不像像大多数数国内企企业那样样记考勤勤，或像像一般外外资企业业那样打打卡。另另外，无无论中国国员工、外国员员工还是是总经理理，都在在同一个个餐厅用用餐。此此外，公公司还通通过发布布信息的的方式，让让员工随随时了解解公司的的有关情情况和重重大决策策，公司司每年都都要举行行的总经经理座谈谈会和“畅所欲欲言”制度，使使公司高高层和所所有员工工保持直直接沟通通，所有有这些都都确保了了摩托罗罗拉人力力资源管管理中“对员工

27、工持久不不变的尊尊重”这一核核心思想想落到实实处。 在摩托托罗拉（中中国）有有限公司司还有这这样一项项制度：每个季季度，公公司的部部门经理理都要和和他手下下的员工工进行一一次诚恳恳的交谈谈。交谈谈内容围围绕以下下6个问问题展开开： （1）您您是否拥拥有一份份对摩托托罗拉的的成功有有意义的的工作？ （2）您您是否了了解能使使您胜任任本职工工作的行行为，并并且具备备使工作作成功的的知识？ （3）您您的培训训是否已已经确定定，并得得到适当当的安排排以提高高您的工工作技能能？ （4）您您是否了了解您的的职业前前途，并并且它令令您鼓舞舞，确实实可行而而且正在在付诸行行动？ （5）过过去300天来，您您是

28、否都都获得有有助于改改善您的的工作绩绩效或达达到您的的职业前前途的中中肯的反反馈？ （6）您您的个人人情况、性别、文化传传统是否否得到正正确的对对待而不不影响您您的成功功？ 这种谈谈话推心心置腹，设设身处地地，很受受员工欢欢迎，对对公司了了解员工工的真实实想法也也很有帮帮助。公公司既注注重企业业的发展展，也看看重员工工的个人人愿望。公司尽尽力为员员工创造造条件，使使其正当当要求得得到满足足，从而而让每一一位员工工获得源源源不断断的动力力。 摩托罗罗拉不认认为工资资高才是是他们吸吸引人才才的最重重要因素素。认为为福利和和薪金无无疑是重重要的，但但它并不不是唯一一能使员员工感到到满意的的东西，工工

29、资高的的公司不不一定是是最好的的公司，工工资低的的公司也也不一定定是最差差的公司司。摩托托罗拉（中中国）电电子有限限公司取取的是“中庸之之道”，既不不是最高高的，也也不是最最低的。摩托罗罗拉的薪薪金计划划重点是是把给员员工的报报酬纳入入员工的的整体发发展中去去考虑。“我们投投资在员员工身上上的不仅仅仅是工工资、福福利和住住房计划划，而且且包括适适宜的工工作环境境和平等等的晋升升机会，我我认为后后者才是是摩托罗罗拉的魅魅力所在在”，邝德德佳先生生如是说说。当然然，薪金金也是很很重要的的。摩托托罗拉每每年为员员工调整整一次工工资，990以以上的员员工都会会通过调调整增加加收入，不不过幅度度不大相相

30、同，要要凭员工工的工作作绩效来来定。摩摩托罗拉拉公司在在薪金分分配方面面主张使使员工真真正感到到他的所所得与他他的付出出是相匹匹配的，这这种平等等待人、公平至至上的观观念和做做法也反反映出摩摩托罗拉拉对员工工劳动的的尊重。“多国部部队”，当地地官兵 （AssearowwnBooverri）是是一家国国际性大大型工程程集团公公司。目目前，它它已经在在全球1140多多个国家家和地区区深深扎扎根，雇雇员总数数超过221万，业业务范围围涉及发发电、输输电、配配电、工工业自动动化、石石油自动动化和金金融服务务等领域域，19997年年全球销销售收入入为3112665亿美美元，居居“财富世世界5000强”第

31、833位。能能在世界界上取得得如此巨巨大的成成就，人人才本土土化是其其成功的的决定因因素之一一。 提到或或是，你会会立即说说这是美美国公司司；提起起西门子子或奔驰驰，你马马上会想想到这是是德国公公司。而而如果被被问及是是哪国公公司时，你你可能会会犹豫不不决：它它到底是是哪个国国家的呢呢？不必必责备自自己的孤孤陋寡闻闻，其实实这正是是所追求求的结果果。本是是瑞典阿阿西亚公公司（ ，现在在是）与瑞瑞士的布布郎勃法瑞瑞公司（rowwn BBoveeri，现现在是）于于19887年底底合并而而成的一一家有限限公司，正正式创立立于19988年年1月。两家母母公司分分别控制制50的股份份，因此此可以说说，

32、是一一家国家家背景淡淡化的“真正的的”跨国公公司。它它自诞生生之日起起就被称称为欧洲洲乃至世世界经济济版图“变化”的代名名词。从从19887年上上述两家家百年老老厂的合合并，到到19998年110月新新任总裁裁林道（LLinddahll）收购购ElssayBBailley公公司的全全部股票票，同时时出售AAdtrranzz的全部部股份，一一直致力力于建立立以下经经营模式式：没有有地域中中心，没没有国界界限制，一一个具有有全球性性的协调调中心，同同时在经经营与服服务上，具具有深厚厚地方根根基的全全球规模模的组织织。用中中国公司司人力资资源副总总裁、挪挪威人博博思达先先生的话话说，“是一个个地域轴

33、轴心和国国家属地地的企业业王国，是是一家处处无无家处处处家的无国国界公司司。”也可以以说，是是一个立立足本地地市场，融融合全球球规模和和世界一一流技术术为一体体的“多国部部队”。 所以，人人才本土土化对于于来说比比任何公公司都有有意义，也也因此更更重视在在它的业业务发展展到的每每一个地地方，不不遗余力力地推行行人才本本土化战战略。也也就是说说，这支支“多国部部队”的军官官和士兵兵都尽可可能地由由当地人人担任。 在中国国的人才才本土化化战略已已经取得得了积极极进展。有一个个十分重重要的战战略计划划，即（anaagerrLoccaliizattionnPlaan）经理理人员本本地化计计划。的的业务

34、发发展到哪哪里，这这一计划划就会扩扩展到哪哪里，中中国也不不例外。于19979年年在北京京设立第第一个办办事处，119922年在中中国建立立第一个个合资企企业，119944年将中中国总部部从香港港移至北北京，119955年在北北京注册册成立（中中国）投投资有限限公司，负负责其在在华投资资管理业业务。截截止19998年年底，在在中国拥拥有60000名名员工，117家销销售代表表处，220家合合资、独独资企业业，累计计投资额额达到66亿美元元。预计计在未来来三四年年内，在在中国的的累计投投资将达达到100亿美元元。 博思达达先生说说：“短短220年的的时间，能能在中国国取得如如此巨大大的发展展，我

35、们们必须承承认这样样一个事事实，即即优秀的的中国本本土人才才在其中中作出了了巨大贡贡献。”中国本本土人才才担任中中国有限限公司（包包括合资资企业）部部门经理理以上高高级职务务的人数数，已经经从19995年年的277人，增增加到119988年底的的81人人，占这这一层次次高级管管理人员员总数的的一半以以上。33年前，的的中国员员工为330000多人时时，外籍籍员工有有90多多人；而而如今，本本土员工工已经增增加到了了60000多人人，而外外籍员工工并未增增加，依依然是990多人人。“如果没没有优秀秀本土人人才的源源源不断断加入，我我们在中中国的业业务将会会一事无无成”，博思思达先生生说，“在中国

36、国推行人人才本土土化的成成就和它它在中国国的业务务发展一一样，令令我们自自豪不已已。” 公司称称，随着着公司在在中国业业务的扩扩大，计计划将本本土员工工的人数数增加到到1万人人，而外外籍员工工的人数数则会在在现有基基础上减减少。作作为在中中国实施施计划的的一部分分，公司司还专门门准备了了一份高高潜能员员工的名名单，这这个名单单包含1100多多人，由由人力资资源部和和各部门门经理共共同商定定。公司司给这些些高潜能能的员工工规定了了明确的的发展方方向，以以便在公公司的协协助下使使他们的的能力和和职务得得到更快快的提升升。当然然，公司司认为这这也需要要这些员员工的配配合，需需要耐心心，因为为一个人人

37、的晋升升不可能能是很快快的，尤尤其是在在一个比比较成熟熟的大公公司中。 博思达达先生称称，中国国人才本本土化在在职位晋晋升上没没有极限限，需要要的只是是时间和和努力。他举了了两个例例子来证证明。一一个是他他自己的的例子，他他是8年年前投身身挪威公公司的，33年前来来到中国国，现年年61岁岁（挪威威是677岁退休休），他他的责任任是来中中国制定定和实施施的人力力资源计计划，并并把他330多年年来从事事人力资资源管理理的经验验传授给给中国同同事，如如果他们们干得好好，就有有机会接接替他的的位置。另一个个例子是是泰国公公司的，在在泰国实实施计划划已经99年了，现现任泰国国有限公公司的总总经理就就是一

38、个个泰国人人，在中中国实施施仅4年年时间，随随着这一一计划的的推行，中中国公司司将由中中国人来来经营和和管理。 点评 从世界界范围看看，人力力资源管管理已经经不是一一个新课课题，但但对于我我国企业业却多少少有点陌陌生，对对它的认认识也很很有限。 人力资资源管理理包括两两个方面面、五个个环节：两个方方面是指指人力资资源的开开发和人人力资源源的管理理，五个个环节是是指识人人、选人人、育人人、用人人、留人人。其中中识人这这一环节节将在后后面详细细讨论，选选人这一一环节已已经在英英特尔和和微软招招才纳贤贤的案例例中有过过论述，不不再赘述述，育人人这一环环节在西西门子的的培训中中已有介介绍，这这里只是是

39、做简单单的进一一步分析析。 本案例例集萃中中涉及的的企业有有一个共共同点：除了麦麦当劳以以外，它它们在财财富杂杂志的世世界5000强中中都被归归在电子子电器设设备行业业，其中中、摩托托罗拉、爱立信信分别位位居行业业第9、11、15位位，在世世界5000强中中分别位位列第883、993、1159位位。他们们的经营营环境比比较相似似，所以以将他们们各自人人力资源源管理的的长处聚聚集在一一块更能能说明人人力资源源管理的的基本内内容。 先说育育人，用用更正式式一点的的表述，应应该是发发展人才才。企业业招聘来来的新员员工多数数情况下下得来的的只是一一个潜在在的人才才，或者者说是“人才胚胚子”，要想想把他

40、们们变成能能为企业业带来巨巨大效益益的真正正人才，还还需要进进行加工工和锻造造，这就就是育人人。育人人有两方方面，一一是能力力的培育育，一是是职位的的晋升，能能力的培培育又可可以通过过两个途途径，一一个是通通过实践践锻炼和和提高，另另一个是是培训。我们从从以上几几个案例例中可以以看出，几几乎所有有的企业业都比较较重视培培训，无无论是认认识上还还是行动动上。但但是，如如果我们们只是看看到世界界5000强对培培训的重重视，而而没看到到他们是是如何进进行培训训的，那那就学不不到他们们的精髓髓，也看看不出中中国企业业和外企企的差距距。实际际上，近近两年来来，中国国的培训训市场日日渐火爆爆，国企企趋之若

41、若骛，自自以为得得了真传传，外企企却多作作壁上观观，这是是因为中中国的企企业人才才培训还还处于一一个较底底的层次次。爱立立信中国国公司培培训的组组织和管管理、麦麦当劳和和摩托罗罗拉的做做法都值值得我国国企业去去学习，其其中尤为为重要的的是培训训要有组组织、有有目的，与与公司的的业务、制度、文化和和中国实实情紧密密结合。 除了培培训之外外，世界界5000强企业业对“干中学学”也很看看重。例例如，麦麦当劳的的员工要要从头做做起，各各大公司司很少依依赖购买买专利、技术而而多依靠靠自己研研究，主主要也是是因为研研究过程程中的经经验和对对研究人人员的锻锻炼是一一笔庞大大的财富富。而麦麦当劳个个人职位位发

42、展系系统的成成功虽然然跟它的的经营方方式特许（连连锁）经经营有很很大关联联，但也也对中国国企业以以及外企企提出了了一个问问题：是是独居金金字塔顶顶，还是是甘做圣圣诞树根根？再说用人人。用人人应该包包含三层层意思：（1）将将人才安安排到适适合他的的岗位上上去；（22）激励励和鞭策策，采取取措施调调动员工工的积极极性，发发挥他们们的才能能，促使使他们完完成公司司任务；（3）对对员工劳劳动成果果的鉴定定和认可可，包括括给予适适当的补补偿或奖奖励。这这里主要要解释后后两点。根据马马斯洛的的理论，人人的欲望望可以分分为五个个层次：生存的的需要、安全的的需要、对归属属感和情情感的需需要、发发展的需需要和自

43、自我实现现的需要要。相应应地，对对人才的的激励也也是以此此为依据据，结合合人才各各自不同同的实际际情况，分分别采取取不同的的激励措措施。另另外，在在激励的的同时，相相应的敦敦促措施施也是必必不可少少的，这这就是鞭鞭策。心心理学实实验表明明，相对对于赞扬扬，惩罚罚的效果果远没有有那么明明显。因因此在世世界5000强对对员工多多采取激激励措施施。爱立立信的浮浮动工资资制就是是一种激激励与鞭鞭策并用用的措施施。人最基本本的需要要是对生生存和安安全的需需要，因因此对人人最基本本的激励励和鞭策策措施是是物质上上的奖励励或处罚罚。爱立立信的浮浮动工资资制首先先是从物物质上激激起了员员工的干干劲。因因为在浮

44、浮动工资资制下，如如果工作作业绩出出众，最最多将可可以享受受到标准准工资22050的奖励励，而如如果工作作业绩较较差，最最多又将将遭到110225的的处罚。“两利相相权取其其重，两两害相权权取其轻轻”，何况况是利害害相权？员工在在此情形形下最好好的选择择是尽自自己最大大的努力力争取公公司取得得好的经经营业绩绩。而且且爱立信信在制定定工资制制度时还还根据员员工的实实际划分分了不同同的等级级，级别别越高可可能得到到的奖励励和可能能遭受的的处罚也也越高，这这就激励励和鞭策策他们为为其他员员工作出出表率。但是，爱爱立信的的浮动工工资制不不仅仅是是达到了了物质激激励和鞭鞭策的效效果。由由于浮动动是根据据

45、各地区区的经营营业绩分分别决定定的，被被处罚还还是受奖奖励还涉涉及到荣荣辱问题题，它还还可以激激起各地地区公司司员工荣荣辱与共共的决心心和相互互竞赛的的雄心。物质方面面的激励励和鞭策策确实很很重要，但但是，钱钱并不是是万能的的，根据据马斯洛洛的理论论，对于于已经实实现生存存和安全全需求的的人来说说，物质质激励已已经远远远不够了了，这时时需要用用归属感感和自我我实现的的需求来来激励他他们。因因此，对对于优秀秀人才，激激励应主主要来自自精神方方面，包包括培养养他们对对公司的的认同感感和归属属感，激激发他们们为自我我实现而而奋斗的的信心，尤尤其是培培养公司司员工的的的敬业业精神。美国企企业在精精神激

46、励励方面可可谓独具具匠心，其其中最典典型的是是“咖啡时时间”。美国国每个公公司都设设有一个个小房间间，里面面备有热热咖啡、小点心心让人享享用，在在这里，一一壶香喷喷喷的热热咖啡下下肚，员员工心中中的紧张张情绪一一扫而光光，这时时也成了了一天中中最有兴兴致的时时刻。这这间小房房子还有有许多其其他妙用用：员工工如有话话要与上上司沟通通，假装装在此碰碰个正着着似乎更更为自然然；想证证实谁和和谁的罗罗曼史，这这儿也可可以捕捉捉到眉来来眼去的的影子；咖啡消消耗越多多，表明明情况愈愈紧张；咖啡的的质量下下降，就就是要缩缩减预算算的前兆兆。企业管理理顾问威威斯坦在在其近作作有趣趣的管理理中，主主张建立立更人

47、性性化、更更有人情情味、充充满乐趣趣的工作作环境。而著名名企业家家查丁施施瓦布在在其通过过一个数数字“6”改变他他下属工工厂工人人懒散工工作作风风的杰作作中，成成功地唤唤起了工工人的竞竞争意识识。所有有这些成成功的领领导者有有一个共共同的经经验：要要鼓励员员工迈向向更高的的目标。中国企企业在这这些问题题上也有有相当的的差距，要要么是物物质上的的激励如如住房、福利等等，要么么是空洞洞、无聊聊、令人人厌烦的的思想工工作，对对从精神神上激发发员工尤尤其是优优秀员工工缺乏有有效办法法，结果果难以做做到人尽尽其用。我们是是不是该该学习他他们？人力资源源管理的的最后一一个环节节是留人人。要想想留住人人才首

48、先先还得凭凭借雄厚厚的物质质基础。高工资资是最基基本的，不不一定要要求最高高，但至至少应该该不低于于同类公公司的平平均水平平，有各各种各样样的福利利措施和和优越的的工作环环境则更更好。毕毕竟，物物质条件件是人们们的基本本需要。所以，在在制定薪薪金制度度时要加加倍小心心，必须须考虑周周全。其其中最主主要的原原则应为为：个人人报酬一一定要与与他的表表现及对对公司的的贡献成成正比。正如摩摩托罗拉拉（中国国）电子子有限公公司人力力资源总总监邝德德佳先生生所言：一个成成功的酬酬薪方案案不在于于花多少少钱，而而在于怎怎么分配配这些钱钱。薪水水制度的的完整性性和公正正性至关关重要。同时企业业必须明明白：要要

49、留住优优秀人才才，高薪薪水是必必要条件件，但却却不是充充分条件件。要想想留住人人才，最最有效的的措施就就是设计计好一个个完整的的事业发发展阶梯梯。一个个优秀人人才对于于自己在在一个企企业的长长期发展展是非常常重视的的。他如如果看不不到自己己职位与与责任的的发展与与提高，那那么他在在这个企企业留下下去的可可能性是是不会很很高的。保留人人才从最最根本上上讲是要要靠尊重重人才。这种尊尊重至少少体现在在以下六六个方面面：（1）承承认每个个人的价价值；（22）尊重重每个人人的权利利；（33）把合合适的人人放在合合适的岗岗位上；（4）满满足人才才提升的的愿望；（5）为为人才发发挥自己己才能创创造有序序、宽

50、松松的环境境；（66）给人人才充分分流动的的机会，尊尊重员工工对去留留的选择择。也许，另另一个有有效的方方法是将将人力资资源管理理与企业业文化有有机融合合在一起起。从吸吸收、招招聘人才才、培训训人才直直至激励励人才，处处处注重重人力资资源开发发与企业业文化的的融合，强强化企业业人才对对企业文文化的理理解与认认同，激激发员工工的敬业业精神，最最终实现现留住人人才的目目的。留留住人才才还需要要严格控控制人才才的入口口，在吸吸收人才才时尽量量招收确确实符合合企业需需要的人人才。另另外，保保留人才才的环节节包含了了两个方方面的意意思：将将优秀人人才留在在企业，将将不合格格的员工工淘汰出出去。尽尽管各个个公司对对淘汰员员工尚有有不同看看法，但但如果员员工确实实不称职职，一般般公司都都会采取取淘汰措措施。人人才流失失，会带带走企业业的商业业机密、客户群群等，并并会降低低员工士士气，造造成企业业发展的的不稳定定。同样样，如果果该淘汰汰的淘汰汰不掉，也也会引起起员工的的抱怨，使使企业不不能健康康发展。 第四则则材料的的主角是是摩托罗罗拉（中中国）电电子有限限公司。这则材材料介绍绍了摩托托罗拉人人力资源源管理多多