新华信的案例

1、华凯：再再造体系系 盘活活人力胡少敏企业人力力资源管管理不是是一个孤孤立的问问题，人人力资源源问题的的解决要要考虑企企业宏观观经济环环境、企企业发展展战略、人力资资源市场场状况和和内部人人力资源源现状，以求取取得全局局最优。背景华凯（化化名）工工程装备备集团成成立于上上世纪880年代代初，隶隶属于国国务院行行业管理理部。成成立之后后的100年中，华凯得得益于国国内工业业的快速速发展和和对工程程建设需需求的急急剧膨胀胀，连续续承接了了国内不不同行业业大中型型建设项项目，迅迅速成长长为业界界的重量量级企业业。经过过20多多年的发发展，华华凯集团团已成为为国内工工程设备备供应商商中的领领先公司司。随

2、着中国国加入WWTO，工装行行业逐步步开放，华凯集集团在市市场上已已面临来来自国内内民营企企业和国国外跨国国公司竞竞争的双双重挑战战，华凯凯集团目目前的市市场垄断断地位逐逐步受到到冲击，“公关关”项目目来源减减少，行行业领头头羊地位位受到严严重威胁胁。华凯凯集团高高层领导导意识到到，要想想在未来来日益激激烈的竞竞争中继继续保持持优势，就必须须尽快强强化内部部管理，培养和和储备优优秀人才才。集团团领导决决定聘请请专业咨咨询公司司对公司司现状进进行诊断断并帮助助他们解解决上述述问题。诊断华凯集团团管理层层首先提提出，集集团现有有的考核核和薪酬酬激励办办法已经经越来越越不适应应人才竞竞争的要要求。项

3、项目顾问问为此针针对华凯凯集团人人力资源源管理和和人力资资源战略略，首先先进行管管理诊断断。项目顾问问在工作作一周后后了解到到，公司司高层此此前提出出的华凯凯集团的的远景目目标是：成为中中国的DDKK（世界知知名的工工装设备备供应商商）。项项目顾问问通过对对行业市市场现状状、竞争争态势和和发展趋趋势和进进行调查查、分析析和研究究，并对对华凯的的优劣势势进行深深入的分分析后，提出：华凯目目前与世世界领先先公司相相比，还还有很大大的差距距，华凯凯的战略略目标与与企业现现实严重重脱节，由此而而制定的的公司管管理包括括人力资资源管理理战略和和制度存存在重大大偏差。因此项目目顾问认认为，人人力资源源的诊

4、断断不能孤孤立地进进行，需需要帮助助企业梳梳理战略略思路，并应重重新制定定对华凯凯集团未未来3-5年的的工作有有切实指指导意义义的远景景目标，在此基基础上制制定人力力资源管管理体系系的方案案。项目目顾问没没有按人人力资源源咨询项项目的一一般程序序来进行行项目操操作，而而是在管管理诊断断部分加加强了战战略诊断断的内容容。管理理诊断的的流程框框架参见见图1。 一般而言言，公司司战略决决定年度度经营计计划和资资源计划划，计划划是考核核的基础础。华凯凯集团的的经营计计划主要要是来自自各项目目部，集集团公司司层面只只是进行行简单汇汇总，公公司缺乏乏通盘协协调和对对资源的的合理调调配，造造成资源源分散和和

5、浪费，使得公公司在参参与大项项目特别别是国际际项目竞竞标时缺缺乏竞争争力。随随着公司司规模的的扩大和和市场竞竞争的加加剧，这这方面的的缺陷表表现俞发发明显。集团一一直想改改变这种种现状，但推行行效果一一直不理理想。项项目顾问问认为，问题的的根源在在于华凯凯集团战战略定位位有错误误，导致致战略步步骤不明明确。战略和计计划的不不明确，直接影影响了业业绩考核核和薪酬酬激励办办法，咨咨询顾问问通过调调查、分分析，结结合行业业特点，提出诊诊断意见见。下面面以职能能部门为为例，见见表1。方案项目顾问问经过认认真调研研和深入入研讨提提出了解解决思路路，见图图2。 解决方案案的思路路是从诊诊断到激激励的若若干

6、步骤骤。项目目专家向向华凯集集团领导导指出这这些步骤骤是一个个整体，不能分分割考虑虑其中一一个部分分。具体体建议举举例如下下：一、公公司战略略定位项目顾问问向客户户提出，华凯集集团的战战略目标标设定为为在5年年内成为为国内同同业首选选供应商商和亚洲洲地区的的重要供供应商，并为华华凯选择择国际标标杆企业业，将华华凯集团团与同业业标杆企企业的做做全面的的比较分分析，为为其得出出实现战战略成功功的关键键因素和和主要战战略举措措。战略思路路确定后后，项目目顾问建建议集团团设立发发展规划划等职能能机构，统筹负负责公司司战略规规划，年年度经营营计划和和日常经经营管理理的协调调工作，加强公公司的竞竞争力，这

7、与华华凯集团团的想法法不谋而而合。在在得到华华凯集团团的大力力支持的的情况下下，项目目组对华华凯集团团的组织织结构进进行了重重大调整整，为华华凯集团团的管理理职能和和功能进进行了充充实和完完善。调调整后的的组织机机构如图图3。 华凯集团团的员工工发展一一直存在在“管本本位”想想象，集集团员工工”万众众一心”挤向通通往 “职业经经理层”这一独独木桥, 这导导致了员员工发展展通路的的堵塞，同时形形成集团团许多部部门的“一仆多多主”现现象。项项目顾问问在华凯凯集团为为员工设设计了专专业技术术, 专专业功能能管理和和行政管管理三条条职业发发展通路路，并构构架职业业生涯发发展计划划框架；同时，项目顾顾问

8、为员员工的成成长设置置了内部部和外部部两个出出口，内内部出口口的建立立和拓展展，更多多地取决决于集团团的业务务扩张，“水塘塘大了，各种鱼鱼都有存存在和成成长的空空间”，而对不不同通路路上的各各种层级级，项目目顾问帮帮助华凯凯集团制制订了任任职资格格和能力力要求；在未来来的人力力资源部部新增人人力资源源市场研研究和分分析的职职能，当当员工在在集团内内部发展展遇到瓶瓶颈时，人力资资源部门门协助员员工寻求求市场通通路，为为华凯集集团人才才的市场场化奠定定了基础础。同时，项项目顾问问根据华华凯集团团现状、人才市市场供应应状况和和标杆企企业岗位位设置情情况，对对各机构构和部门门岗位和和编制进进行了调调整

9、和确确定。项项目顾问问首先滤滤清华凯凯集团职职能和业业务部门门的工作作内容，并确定定工作流流程在各各部门的的节点和和接口的的位置，划分工工作内容容重点和和节点的的部门归归属，在在确定工工作性质质对人的的能力要要求和工工作量的的基础上上，判断断任职资资格和人人力配备备。二、建立立公司的的业绩指指标体系系在理清了了集团战战略和确确立了集集团组织织架构的的基础上上，项目目顾问将将集团战战略分解解，化成成行动步步骤，再再将行动动步骤转转化成考考核指标标。为了克服服过去专专注短期期指标、忽视可可持续发发展的倾倾向，引引导公司司和员工工关注企企业的长长期成长长，项目目顾问引引入了平平衡计分分卡作为为公司的

10、的考核指指标，指指标共分分四类：财务指指标、市市场指标标、管理理指标和和战略指指标。项项目顾问问参照公公司历史史业绩、公司战战略及行行业标杆杆企业的的情况，为华凯凯集团制制订了具具体指标标的考核核标准。平衡记记分卡见见图4。 在制定KKPI指指标体系系时，项项目顾问问考虑到到原有职职能部门门考核中中存在的的问题，采用关关键业绩绩指标（KPII）分别别对部门门和个人人进行考考核，改改变以往往指标设设置不分分主次的的情况。首先确定定长期目目标。如如人力资资源部的的长期目目标，一一是通过过提高人人力资源源管理能能力获得得更好的的人才及及财务回回报，二二是建立立一支优优秀的员员工团队队。根据据长期指指

11、标设置置年度指指标。部部门指标标分解到到个人，每人只只设2-3项关关键的业业绩考核核指标，和1-2项能能力指标标，如业业务拓展展部主管管的指标标有：本本年度新新客户数数和新客客户营收收贡献（业绩指指标）；潜在客客户数（能力指指标）。这样，就节省省了考核核成本，也更有有效地进进行了考考核。职能部门门考核指指标的量量化一直直困绕着着华凯集集团，项项目顾问问为华凯凯集团引引入了一一套科学学的量化化指标，如人力力资源培培训主管管的培训训工作，可设置置参加培培训人员员的比例例，及对对培训的的满意度度调查等等指标。另外在在考核业业绩的同同时，也也设置一一两个能能力发展展指标，提高职职能人员员的素质质。三、

12、具体体经营目目标设定定长期以来来，华凯凯集团对对于究竟竟由谁考考核职能能部门一一直没有有定论，项目顾顾问建立立直线考考核制，而不是是目前热热炒的“3600度考核核”，既既由直接接上级负负责下级级的业绩绩考核，上下级级签订目目标任务务书，并并确定工工作计划划。其他他各个部部门打分分作为内内部客户户指标和和行为指指标的数数据来源源，但权权重不高高于255%，这这样做是是为了使使内部各各部门间间的衔接接更为流流畅，同同时保证证各部门门一致对对外。四、评估估沟通程程序项目顾问问缩短职职能部门门的考核核周期，以便及及时发现现问题，及时沟沟通，同同时起到到及时激激励的作作用。考考核周期期由每年年进行一一次

13、，改改为每个个季度沟沟通一次次。以往人力力资源部部在考核核中的角角色很尴尴尬，常常与直线线经理产产生对立立。项目目顾问将将人力资资源部在在考核中中的角色色定位为为提供工工具、培培训、组组织、协协调。主主要工作作应该是是培训各各级领导导，让他他们掌握握带队伍伍的能力力，使双双方对立立走向协协作。五、薪酬酬激励的的确定1、基本本工资。以往的基基本工资资依据职职务级别别，这就就不能解解释财务务部经理理和总务务部门经经理待遇遇相同，但素质质要求不不同的问问题。项项目顾问问使用国国际通行行的要素素计点法法，对公公司所有有职位进进行了背背对背职职位评价价，依据据职位评评价结果果确定各各职位的的相对价价值和薪薪等。解解决了基基本工资资的依据据问题。2、绩效效奖金。每个员工工都有记记分卡，考核结结果转化化成考核