公司战略选择与实施

1、21/21第四章 战略选择本章重点：（1）差距分析的具体内容；（2）企业战略的三个层面（总体战略、业务单位战略和职能战略）的常见类型、适用条件、所需资源和存在风险；（3）企业战略的进展方法（类型和动因）；（4）战略评估的标准；（5）战略适宜性分析、可行性分析和可同意性的内容；（6）企业战略开发的方法。1.五力模型的局限性在大纲中没有要求等级。关于这些没有要求等级的内容，应该如何对待关于这部分内容，只能讲明考试时出现的几率专门小，然而不能确信绝对可不能出现，我们能够在这些内容上少花些力气，然而对内容的理解依旧必要的。2.当行业进入成熟期后什么缘故成本领先战略和差异化战略还会产生竞争优势这种讲法是

2、依照行业进入成熟期后的特点决定的，现在行业内竞争激烈，顾客对产品更加熟悉，价格敏感度更高，因此现在相对来讲，对创新有更高的要求，因此现在要紧的战略应倾向于成本领先战略和差异化战略。而现在由于技术的成熟和标准化，细分市场可能专门难存在，集中化战略不太有用。3.差异化战略与产品开发战略的区不（例如：某制药公司在推出一种抗感冒新药时着力在营销上不出心裁，把药片命名为“白加黑”，在国内首次采纳了“日夜分开”的药服方法，强调“白天吃白片，不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”的独特创意。这一新产品投放市场两月，就在全国的感冒药市场上形成了一股旋风。什么缘故这题是运用：差异化战略？而不是产品开发战略？）差异化战略与产

3、品开发战略不是一个层次的战略，产品开发战略属于公司整体战略（是对企业以后差不多进展方向所作出的长期性、总体性的谋划）的选择，而差异化是业务单位战略（企业在市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法）的选择。这是这两个战略的最差不多的区不。4.兼并与收购的区不兼并，对象失去独立法人地位，融入兼并发起企业。收购，一般保持被收购对象的独立法人地位，成为收购者的子公司（全资或控股）。 兼并需要100地买下股权；而收购则不必，只要能达到控股地位，即可认为收购完成，因此在某些情况下甚至不必达成绝对控股（超过50股份），相对控股也是能够的。5.市场渗透战略中开发小众市场，与市场开发战略：现有产品和新市场，

4、将现有产品或服务打入新市场的战略。如何区分？（1）小众市场：差不多存在的但规模不大的产品或服务市场（小众市场也叫利基市场，因此，“利基”是舶来语，是niche的音译，其本意是“夹缝、缝隙”的意思）。（2）市场开发战略要紧强调是开发其他区域市场和细分市场。而细分市场确实是指一个等待去查找和开发的市场。 （3）“新市场”确实是指待开发的市场，指现在还没有这一领域或者这一细分方面的市场；这与小众市场的特点是有区不的。比如教材p64的例子，将工业用地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，已将其引入民用市场。假如讲这种民用市场差不多存在然而规模不大，那就属于市场渗透；假如还没有类似的市场，那么就属于市场开发。

5、因此，教材在那个地点考虑的是现在还没有这种市场。6.一般战略中的概念性难题战略类型概念性难题成本领先战略（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求；（2）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着要打价格战，采纳成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的自由。差异化战略（1）波特认为差异化产品总能以高价售出，但实际上为了增加市场份额，差异产品可能采纳与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以做出决定；（3）对差异化的来源难以定论。7.简要分析并购失败的要紧缘故。企业并购失败的要紧缘故一般有以下几个

6、方面：（1）并购后不能专门好地进行企业整合。企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的进展。（2）决策不当的并购。企业在并购前，或者没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的治理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的治理能力，结果遭到失败。（3）支付过高的并购费用。当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，增加收购的代价。另外，企业在采纳竞标方式进行并购时，也往往要支付高于标的价格才能成功并购。这种高代价并购会增加企业的财务负担

7、，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。8.简述波特的吸引力测试。收购不可能改变由于行业结构缺陷而导致的长期无利润的局面。由于成本缘故，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出了两项测试：（1）“进入成本”测试。通常有吸引力的行业往往需要较高的进入成本，因此，为收购企业而支付的溢价是一个专门重要的考虑因素，幸免造成得不偿失的收购。（2）“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法制造的好处。第五章 战略实施本章重点：（1）组织结构；（2）企业设计；（3）企业构型；（4）业务打算与实施内容；（5）战略实施中的领导层。1.JIT的优缺点优点：（1）库存量

8、低，这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了运营成本。（3）减低了存货变质、陈旧、过时的可能性。（4）幸免了因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况。（5）由于JIT重于第一次就执行正确的工作这一概念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时刻。缺点：（1）由于仅为不合格的产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补的空间较小。（2）生产对供应商的依靠性较强，同时假如供应商没有按时供货，整个生产打算都会被延搁。（3）由于企业按照实际订单生产，因此并无备用的产品来满足预期之外的订单。2.资源订单式生产和订单生产式生产的区不区分三

9、种平衡产能与需求的方法：（1）资源订单式生产，指的是在同意订单之前不购买资源，只有同意订单之后再采购资源进行生产，即：订单资源生产。（2）订单生产式生产，指的是先拥有一部分资源，在同意订单之后，再大量采购进行生产，即资源订单生产。（3）库存生产式生产，指的是企业在收到订单之前或在明白需求量之前就开始生产产品或提供服务，即资源生产订单。3.细分市场市场细分（market segmentation）是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买适应等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群确实是一个细分市场，每一个细分市场差不多上具有类似需求

10、倾向的消费者构成的群体。比如汽车玻璃行业依照客户的不同需求，能够将市场细分为防弹玻璃、隐形玻璃、隔热玻璃、或者具有时尚流行风格的转为豪华车制造的玻璃等细分的市场。4.组织结构与战略的关系（1）企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在专门大程度对企业的进展目标和政策产生专门大阻碍，并决定着企业各类资源的合理配置。因此，企业组织机构的设计与调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。（2）在设计和调整组织结构时，首先要明确企业进展的总体战略目标，及其进展方向和重点。（3）企业战略与

11、组织结构关系，差不多上与外部经济进展状况相联系联系。企业在不同的进展时期中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。5. 高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法被称之为（ ）。 A.组织结构 B.组织设计 C.战略打算 D.战略实施【答案】B【解析】组织设计是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。6.结构构型的五个元素（1）作业核心：由该组织直接从事产品生产或服务的基层部门和人员组成；（2）顶点：组织的最高治理部门和负责人，他们全面负责该组织实现战略目标；（3）技术结构：由组织中的职能人员组成，他们运

12、用自己的专门知识和技能来关心上述三个部分提高效率和效益，不直接参加生产或服务过程；（4）中间层：由把战略顶点与操作核心层联结起来的各部分中层经理构成；（5）支持性人员：由为组织提供各种支持的后勤队伍构成，例如，企业中的法律顾问、附属服务机构等，他们不属于该组织的生产或工作流程。7.部门的绩效测评（1）已动用资本回报率已动用资本回报率又称作投资回报率或净资产回报率，已动用资本回报率=净利润/当期平均已动用资本100%（2）剩余收益剩余收益=部门利润-部门平均净资产必要酬劳率8.战略实施中的生产或运营打算（1）运营流程及打算所有运营流程都涉及到转化过程，然而转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们

13、分不是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会阻碍企业运营的企业方式和治理方式。（2）生产打算生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。（3）产能打算产能打算的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。共有三种平衡产能与需求的方法：资源订单式生产、订单生产式生产、库存生产式生产。（4）及时生产系统（JIT）JIT理论中的关键因素包括：不断改进；消除白费；良好的工作场所整理；缩短生产准备时刻；企业中所有职员的参与。9.简述权变理论中确定组织结构应考虑的重要变量【解析】按照权变理论，在确定最适当的组织结构时应考虑的重要变量有：（1）复

14、杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构专门可能是分权型事业部制结构；（2）规模。企业的规模越大，其越有可能采纳规范化的结构来进行授权。由于操纵结构倾向于官僚型的，因此专门化也成为一大特点；（3）环境。依照权变理论，采纳不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的依旧稳定的、简单的；（4）人力资源政策。治理行为理论认为工作越充实，职员被激励得越多，工作中意度越高，职员的工作效果就越好；（5）技术。约翰伍华德的研究表明当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。第六章 战略操纵本章重点：（1）战略操纵及其相关内容；（2）经营业绩衡

15、量的相关内容；（3）预算与预算操纵；（4）企业业绩衡量指标；（5）平衡计分卡相关内容；（6）战略变革的有关内容。1.增量预算与零基预算的比较优点：增量预算：（1）预确实是稳定的，同时变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操纵和理解；（4）遇到类似威胁的部门能够幸免冲突；（5）容易实现协调预算。零基预算：（1）能够识不和取出不充分和过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境变化；（5）鼓舞治理层寻求替代方法。缺点：增量预算：（1）假设经营活动和工作方式都以相同的方式接着下去不能启发新观点的动力。（2）没有降

16、低成本的动力。（3）它鼓舞将预算全部用光以便明年能够保持相同的预算。（4）它可能过期，同时不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关零基预算：（1）它是一个复杂的耗费时刻的过程。（2）可能强调短期利益而忽视长期目标。（3）治理团队可能缺乏必要的技能。2.平衡积分卡衡量的四个不同角度平衡积分卡是一种衡量不同角度的衡量方法，它平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度包括：（1）财务角度：平衡积分卡在财务角度包含了股东价值。财务角度要紧关注股东对企业的看法，以及企业的财务目标。（2）顾客角度：企业的平衡记分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大细分市场的

17、份额（3）内部流程：业务流程角度包括一些驱动目标，他们能够使企业能够更加专注于客户的中意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期和创新。（4）创新与学习角度：平衡计分卡最大的优点确实是它能够把创新和学习列为四个向度中的一个，创新与学习角度对任何企业能否成功执行战略都起到举足轻重的作用。3.战略操纵与预算操纵的差异战略操纵预算操纵期间比较长从几年，到几十年以上期间通常为一年以下定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采纳纠正行为4.战略失效的概念及缘故战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的理想状态导致

18、战略失效的缘故（1）内部缺乏沟通（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻（3）战略实施所需的资源和条件与显示存在的资源和条件之间出现较大缺口（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩玩忽职守（5）治理者决策错误使战略目标本身存在严峻缺陷或错误（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一直难以适应5.实施战略时，由于全体职员理解和同意战略出现的差异而导致的战略失效称为（ ）。A.早期失效 B.偶然失效 C.晚期失效 D.预期失效【答案】A【解析】战略失效分为A、B、C三种，在战略实施初期，由于新战略还没有被全体职员理解和同意，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致早期失效；

19、晚期失效是指当战略推进一段时刻之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化进展的情况之间的差距会随着时刻的推移变得越来越大，战略所依靠的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高；在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这确实是偶然失效。6.从以下（ ）等方面能推断战略是否有效。A.是否能原封不动地运用到底B.每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现C.能否成功地适应现实D.能否依照现实情况做出调整和修正以实现目标【答案】CD【解析】一个原始战略是否有效，并不在于它是否能原封不动地运用到底，也不在于它的每个细小目标和环节是否都在实际执行中得以实现，而在于它能否成功地适应不可知

20、的现实，在于能否依照现实情况做出相应的调整和修正，并能最终有效地运用多种资源实现既定的整体目标。7.战略操纵系统步骤一执行策略检查步骤二依照企业的使命和目标，识不各个时期业绩的里程碑步骤三设定目标的实现层次，不需要专门定量步骤四对战略过程的正式监控步骤五奖励8.下列活动中属于正式战略操纵活动的有（ ）。A.检查其降低顾客个人消费战略的执行情况B.时期性进行顾客中意度的调查C.由于该战略取得良好成效对企业相关人员实行奖励D.内部监督部门出具监控报告【答案】ABCD【解析】正式的战略操纵系统包括下列步骤：执行策略检查，依照企业的使命和目标，识不各个时期业绩的里程碑，设定目标的实现层次，对战略过程的正式监控和奖励。选项A属于执行策略检查；选项B属于识不里程碑；选项C属于奖励；选项D属于对战略过程的监控。9.关键性业绩指标财务和非财务性的关键业绩指标活动关键业绩指标市场营销销售数量毛利率市场份额生产利用能力质量标准物流利用能力服务水平新的生产进展投诉率回购率广告打算了解水平属性等级成本水平治理信息报告时限信息准确度10.以下属于股东观衡量企业业绩存在的矛盾是（