软件开发公司管理手册

1、软件开发发公司管管理手册册一、动态态平衡与与发展公司司创办的的热情、首轮机机会过去去后，面面对经营营中不断断出现的的诸多问问题，经经营者的的想法会会发生很很多变化化，会发发现可以以导致公公司走向向衰落甚甚至垮掉掉的因素素非常多多而且问问题不断断出现。公司司的运行行是很多多环节的的协同运运行，概概括起来来说，就就是在现现有的政政策法律律的规范范下，协协调合伙伙人或投投资人与与经营者者关系，运作资资金，了了解消费费者及其其需求，了解市市场销售售模式及及渠道，组织人人力，设设计开发发产品，生产产产品，进进行宣传传及销售售，处理理收获与与激励等等。以上上的环节节中任何何一个如如果思路路不对、做不好好或

2、出了了问题解解决不好好，都会会成为公公司整体体运行的的瓶颈，影响制制约公司司业务的的总流量量，减少少总收益益，进而而使其它它环节表表现出相相对高成成本、低低效益。把一个个公司长长远经营营下去的的做法是是保持动动态平衡衡。公司司的继续续发展是是在现有有动态平平衡的基基础上（没有动动态平衡衡就只能能是背水水一战，现实中中绝大部部分以悲悲剧告终终），明明确方向向，通过过依次增增强各个个环节来来实现的的。方向向搞错了了，最终终白干。环节顺顺序没做做对，弯弯路走得得太多，很可能能错失良良机前功功尽弃。二、公司司运行的的各方面面1. 政府、政策法法律与国国际贸易易政府府永远是是最强大大的力量量国国内的情情

3、况尤甚甚，任何何公司、技术、资金、天才等等力量在在他面前前都不值值一提。政府的的相关法法律法规规出台、产业政政策公布布及其实实施、行行业标准准制定颁颁布、市市场准入入许可等等是行业业变化发发展的原原始推动动力量尽管管有时候候没有立立即的效效果，这这是那些些对行业业未来有有所认识识并进行行了多年年准备的的公司的的发展机机会的降降临，也也经常是是市场重重新洗牌牌的开始始。很多多政策研研究机构构（有些些就是政政府智囊囊）的公公开的研研究报告告可以有有早期预预报，公公司主要要经营者者对此应应该有相相当程度度的重视视，公司司越大越越应该重重视。能能够参与与政府相相关工作作（如行行业标准准制订）应该是是公

4、司经经营的重重大目标标之一。用不着着研究政政府政策策的小公公司应该该研究大大公司的的发展策策略相对影影响力也也是巨大大的。工商商、财税税、用工工、保险险等方面面的政策策法律尽尽量遵循循，与管管理机关关维持一一定的良良好关系系与沟通通网络，参照其其它大多多数公司司的标准准与做法法。这方方面是公公司运行行、发展展的必要要条件，但不是是主要方方向。长长期来看看，公司司在这些些方面多多省钱的的某些做做法很可可能得不不偿失。如果经经营者在在这方面面投入、牵扯精精力太多多也会得得不偿失失。贸易易全球化化已经进进展到相相当的程程度，跨跨国贸易易的成本本大幅降降低，现现在任何何一个行行业的产产品生产产链很少少

5、没有跨跨国贸易易的参与与。在多多个国家家中进行行市场开开拓、产产品销售售、研发发生产采采购等对对一个公公司来说说已经是是必须要要考虑的的，跨国国公司（不一定定是世界界大公司司）的竞竞争也是是必须要要面对的的。语言言、文化化差异将将是相当当长时间间内国内内第三产产业公司司参与国国际贸易易的主要要障碍，临阵磨磨枪、临临时抱佛佛脚对解解决这类类问题基基本无用用，特别别是当有有朝一日日公司经经营者带带领团队队与跨国国竞争者者展开全全面对抗抗或合作作的时候候。2. 与与人合伙伙创办办公司不不见得必必须找其其他合伙伙人法律上上的要求求是合股股。单干干、家族族、合伙伙、投资资人加总总经理等等形式都都可能发发

6、展成良良好的公公司。本本文中合合伙是指指合伙控控股，共共同负责责日常经经营的核核心管理理团队。如果果一个人人认识到到自己单单打独斗斗不行，那就得得考虑找找人合伙伙。合伙伙的基本本条件主主要有三三个，一一是互相相长期了了解，为为人处世世很合得得来；二二是各参参与方对对自己的的未来几几年、几几十年都都有明确确的认识识、定位位及把握握能力，都有过过一些挫挫折与收收获，且且发展方方向相同同；三是是觉得对对方的长长处能弥弥补自己己的不足足，且恰恰到好处处不太多多也不太太少。如如果一个个人觉得得自己还还不成熟熟或还想想补充自自己不足足的方面面，那就就去打工工，别考考虑合伙伙创办公公司。特特长相同同的人应应

7、该组成成爱好者者协会而而不是合合伙创办办公司。只有资资金的人人最好不不要入伙伙即即使入伙伙也不要要控股、不要参参与日常常经营决决策，应应该以信信贷借款款的方式式合作。公司司创办人人想做多多少年的的公司，就得找找能跟自自己合作作多少年年的合伙伙人。找找长期合合伙人的的难度不不低于找找结婚对对象，长长期合伙伙中途散散伙的打打击跟离离婚差不不多。维维持良好好的合伙伙关系的的前提是是不怕散散伙离婚后后各自还还能过下下去，虽虽然惨点点儿。合伙伙后就像像结婚后后，参与与各方对对待问题题都应该该睁一只只眼、闭闭一只眼眼，相互互间少斤斤斤计较较鸡毛蒜蒜皮，既既要解决决问题又又不能过过火，尽尽量体谅谅其它各各方

8、，团团结是第第一位的的而而非财务务报表。当然有有些火、有些委委屈也只只能在内内部发，其他合合伙人应应该承担担。长期期合伙人人的最大大收获是是信任、理解与与宽容，而不是是企业规规模或资资金收益益。合作作良好的的长期合合伙中每每个人的的综合收收获可能能远大于于当初的的预期。公司司（不管管是单干干型还是是家族性性）运行行几年后后，想改改造成合合伙模式式几乎不不可能，除非是是公司兼兼并重组组，但在在兼并重重组的基基础上发发展成良良好的合合伙人的的可能性性也微乎乎其微。长期合合伙企业业分家后后各自发发展的例例子倒有有一些。家庭庭婚姻状状况、重重大挫折折的处理理过程是是考虑一一个合伙伙人的重重要因素素。3

9、. 协协调投资资人与经经营者如果果是战略略投资者者控股，则战略略投资者者对经营营者的管管理可以以作为母母公司（或最高高董事会会）核心心管理的的延伸，本质是是内部管管理的一一部分，在总公公司或集集团公司司的整体体管理运运作中协协调。公公司经营营者的经经营目标标、计划划及实施施要服从从于整体体。经营营中的问问题与风风险要及及时通报报总公司司，以便便全局考考虑尤其是是当公司司是作为为大产业业链中的的一个环环节的情情况下。如果果是资本本管理人人控股，那就努努力经营营出来好好看的财财务报表表，并且且注意资资金运作作过程要要能经受受得起审审计事务务所的严严审。如果果“爷爷爷”众多多，各有有想法要要求；或或

10、投资人人自己就就乱的一一塌糊涂涂，那公公司经营营者就好好自为之之吧。这这种公司司活不长长长不大大，不多多考虑。4. 目目标、计计划与实实施如果果经营者者没有目目标或走走到哪儿儿算哪儿儿，那就就趁早关关门或辞辞职。经经营目标标本质上上是经营营者对一一个经营营周期内内各相关关环节、各种问问题的总总体认识识、分析析与把握握。命令令公司内内各环节节上报部部门目标标计划然然后汇总总成总体体目标计计划是经经营者心心虚与大大脑空白白的最简简单的表表露方式式无无论其有有多高的的理想或或职业特特长，目目标的经经常性大大幅度修修改能导导致更恶恶劣的情情况。计划划是用来来解决目目标如何何实现的的问题，本质是是目标的

11、的分解与与负责。编制计计划是对对目标的的第一次次修正。只有细细分目标标的责任任人编排排的计划划才是有有可操作作性、可可实现性性的计划划。计划划的主要要内容应应该是对对困难风风险的预预防及处处理，以以便确保保目标的的实现，而不是是工作安安排时间间表。主主要经营营者的计计划的重重要内容容是如何何帮助、监督、调整各各环节管管理人员员实现他他们的计计划。官官僚主义义一般严严重的公公司内部部只有下下级的计计划而没没有上级级的计划划，官僚僚主义最最严重的的公司要要求每个个一线员员工都制制订详细细的计划划。计划划的编制制及实施施情况是是对管理理人员考考核的主主要指标标。单纯纯以等待待机会为为主的公公司很难难

12、编排计计划，这这是“靠靠天吃饭饭”的另另外一种种形式，本质上上是公司司经营者者对行业业、市场场的演变变及发展展缺乏深深入认识识及分析析能力，或即使使认识到到一定深深度也没没有主动动引导、推动的的能力。大多数数“靠天天吃饭”的公司司都在某某几次大大的“旱旱涝”年年景或市市场消费费变化中中消失了了。这样样的公司司年复一一年的大大量涌现现，年复复一年的的大量消消失。5. 运作资资金在现现在的社社会中，资金循循环是企企业生存存的命脉脉，在这这一点上上怎么重重视都不不为过很多多光彩照照人的企企业一夜夜之间垮垮台都是是这个原原因。资资金循环环是企业业生存的的保证，但不是是企业发发展的方方向。公公司净资资产

13、、资资金流量量的增加加是公司司发展的的结果而而不是原原因。对对公司短短期经营营战略来来说，资资金运作作是目标标；但对对于长期期战略，资金运运作只是是工具。资金金预算如如果没有有可信度度、可操操作性就就很难指指望公司司能平稳稳发展从创创办公司司开始。资金决决算时的的负值误误差比财财务报表表上的亏亏损数字字更能对对信心造造成重大大打击。资金预预算是公公司其它它环节、部门的的工作计计划的基基础，服服务于公公司总体体计划的的平衡。资金预预算应该该定期、不定期期调整，以适应应经营状状况的变变化。当当公司经经营出现现重大问问题，各各种分析析办法、衡量指指标都看看不清楚楚问题的的严重程程度时，资金预预决算是

14、是最后的的分析办办法、衡衡量指标标。财务务部门是是管理工工具，（财政部部制定的的）会计计制度是是记账方方法，不不懂会计计制度、不了解解会计科科目、看看不懂财财务报表表（不是是简单的的看合计计数字）的公司司经营者者对资金金的管理理水平不不会超过过公司会会计人员员或财务务主管否则则就是是是给税务务局、审审计事务务所找麻麻烦，这这样的管管理者维维持的公公司资金金循环的的长期风风险非常常大当然其其所经营营的公司司生存的的风险也也很大。内部人人管理财财务需要要配套相相当程度度的透明明机制。帐套数数量的减减少而不不是增加加应该是是财务管管理的一一个重要要目标。管理团团队对财财务运行行状况的的疑问与与理解差

15、差异，进进而导致致的不信信任是长长期核心心凝聚力力最大的的威胁与与破坏力力特特别是资资金运作作出现一一些困难难的时候候，运行行时间短短的公司司一般就就此垮台台，这方方面家族族企业有有天然的的优势。对内内管理，降低成成本是公公司永远远的追求求。在市市场收益益基本可可以预期期的情况况下，降降低成本本就是公公司生存存及产生生利润的的唯一手手段。降降低成本本的要求求应该覆覆盖所有有环节。降低成成本的本本质是管管理水平平的提升升。配套套的管理理没有到到位而强强行采取取降低成成本的措措施，将将导致公公司运行行的很大大的风险险，进而而显著增增加管理理成本，很可能能到头来来需要花花费更大大的成本本来弥补补。降

16、低低成本是是管理的的目标而而非手段段，管理理过程中中对降低低成本的的直接过过度要求求会在很很大程度度上的打打击管理理人员的的工作热热情在没有有管理水水平的提提升的情情况下，对他们们来说就就是“准准备好自自己加班班”。对对已经运运行到成成熟期的的产品来来说，降降低成本本之后的的降低产产品价格格是增加加产品竞竞争力、扩大销销售的主主要方式式，从这这个角度度说，是是管理创创造效益益。公司司运作中中应尽量量避免发发生资金金短缺不是是指断裂裂，包括括流动资资金与固固定资产产投资资资金。虽虽然这从从总体上上来说可可能是违违反货币币财务理理论，但但就单个个公司来来说是可可以实现现的。出出现了资资金短缺缺的问

17、题题，应对对的办法法有间接接融资（向银行行或民间间贷款）、直接接融资（民间募募股、公公开发行行股票或或债券上上市）。无论哪哪种办法法，实施施起来都都很麻烦烦，难度度很高，成本也也不小。有备无无患，公公司经营营者或财财务主管管人员应应建立一一些良好好的管道道以备不不测公司几几十年的的经营中中很难不不遇到资资金短缺缺的问题题。发行行股票上上市作为为运作资资金的一一部分，最好不不要作为为公司经经营的目目标除非是是资本管管理人控控股没什什么好说说的。发发行股票票上市本本质是借借钱，是是长期收收益的短短期变现现（未来来的收益益将被摊摊薄）。如果真真的面临临流动资资金严重重短缺，或重大大的投资资项目，缺钱

18、而而申请公公开上市市是可以以的。如如果公司司不存在在明显的的资金短短缺而进进行股票票上市，除了要要产生重重大的支支出外，还有可可能被人人怀疑目目的与营营运状况况的真实实性是不是是要准备备糊弄点点钱然后后逃跑。如果说说依靠股股票上市市来促进进规范化化管理，那纯粹粹是瞎掰掰，是明明显的自自己打自自己嘴巴巴子，让让政府监监管机构构、经纪纪人、投投资者来来监督、提升自自己的管管理，就就好像一一个学生生自己学学不了非非要找个个学校花花钱请老老师监督督训斥才才能学好好，根本本的本末末倒置。如果股股票上市市是为了了有意无无意的参参与到资资本市场场的运作作中的话话，那经经营者就就是在拿拿自己的的公司进进行赌博

19、博没没有深厚厚的资本本市场运运作实力力、经验验、背景景而贸然然进入很很可能血血本无归归。没有有明确资资金缺口口而发行行股票获获得的资资金的相相关管理理将给原原本正常常的公司司运行管管理带来来巨大的的干扰及及沉重的的负担。公司司经营过过程中，如果发发生别人人通过收收购兼并并进而控控股的情情况，其其本质不管管商谈中中如何措措辞是经营营者承认认公司经经营失败败，移交交公司经经营主导导权（尽尽管可能能暂时还还留任掌掌握）；是经营营者把未未来命运运交给别别人来把把握主动合合伙除外外。如果果公司的的所有者者与经营营者分离离，则经经营者要要花费巨巨大的精精力来平平衡公司司对未来来的投资资与所有有者的短短期收

20、益益之间的的冲突。如果公公司的所所有者主主要是战战略投资资者认为公公司的未未来发展展与短期期收益同同等重要要，情况况还好一一些；而而如果公公司的所所有者主主要是资资本管理理人只关心心好看的的财务报报表，那那就是经经营者的的悲哀。6. 了了解消费费需求、产品及及对手产品品设计方方面：不不了解消消费者的的需求就就设计不不出来好好产品；不了解解大多数数的消费费者的需需求就很很难设计计出来销销售量大大的产品品；不了了解消费费者需求求的变化化就设计计不出来来领先市市场的产产品。产品品销售方方面：不不了解消消费者的的需求就就没办法法向客户户讲解自自己产品品的优点点、长处处；不了了解大多多数的消消费者的的需

21、求就就很难估估算销售售量；不不了解消消费者需需求的变变化就只只能卖过过时产品品。产品品设计人人员如果果技术掌掌握不深深、产品品设计经经验不丰丰富，就就很难深深入了解解消费者者的需求求，其他他就别提提。产品品市场销销售人员员如果技技术掌握握不到位位、产品品设计经经验不丰丰富，就就很难进进行深入入的市场场需求调调查、分分析。在公公司起步步的时候候，或从从一个动动态平衡衡状态继继续发展展的时候候，对消消费者及及其需求求的了解解及对新新技术的的了解是是整个行行动的第第一步，至关重重要。公司司主要经经营者如如果技术术掌握不不到位、消费者者及其需需求了解解不到位位，那就就只能指指望产品品设计负负责人与与市

22、场销销售负责责人的觉觉悟与个个人能力力，并且且等待产产品设计计与市场场销售来来验证；进一步步，如果果设计负负责人与与市场销销售负责责人的技技术掌握握不到位位、消费费者及其其需求了了解不到到位，那那就只能能指望一一线开发发人员与与一线市市场销售售人员的的觉悟与与个人能能力，也也只能等等待产品品设计与与市场销销售来验验证，结结果可想想而知即使使这个过过程有完完善的内内部规章章制度来来管理。所以，能力再再强、水水平再高高的公司司经营者者，如果果他的决决策的执执行力度度、认识识分析问问题的力力度、以以及个人人意志力力贯彻不不到最终终消费者者的话，即使有有再完美美的内部部规章制制度，也也是枉然然。对公公

23、司整体体经营来来说，这这就是重重大经营营风险的的开始很可可能按照照正常的的步骤启启动。公司司主要经经营者对对技术掌掌握到位位、对消消费者及及其需求求了解到到位后，后续的的执行过过程可以以有产品品/项目目经理制制，承接接主要经经营者的的思路与与理解，并负责责细化、深入及及实现。所以，产品/项目经经理制的的本质是是主要经经营者对对自己带带出来的的队伍的的一种管管理方式式。如果果主要经经营者自自己带不不出来队队伍，但但在公司司硬性推推行产品品/项目目经理制制，进而而指定人人选，或或招聘空空降部队队，那管管理运行行起来的的冲突不不断比董事事会与总总经理的的关系还还麻烦，难有业业绩，于于是不断断换人。某

24、些情情况下会会有短期期的合适适人选，并做出出一些业业绩，但但长期上上下级之之间互不不理解、不协调调的矛盾盾终有一一天会爆爆发，有有可能结结果是产产品/项项目经理理出去另另立山头头，做同同类产品品杀回马马枪，给给原公司司造成的的很大经经营压力力与风险险。相关关环节方方面，一一味的强强调销售售渠道（或网络络）的重重要性而而忽视对对最终消消费者的的需求的的深入了了解，是是短期（短线产产品、短短期项目目）的做做法，长长期运行行将产生生很大的的风险。7. 了解市市场销售售模式及及渠道本文文中把通通过经销销商/代代理商进进行销售售，以及及通过客客户（大大客户）联系直直接销售售统称为为通过渠渠道进行行销售。

25、对销销售模式式及渠道道的了解解、把握握程度是是产品设设计是否否启动的的很重要要的因素素，也是是产品整整体运作作计划的的重要内内容。市市场是否否成熟决决定产品品宣传推推广的成成本。销销售渠道道是否畅畅通决定定产品的的销量及及销售成成本。客客户的价价格承受受能力与与同类产产品（或或以前的的版本）的价格格决定产产品的定定价。不不了解市市场销售售模式及及渠道，或简单单了解但但没有把把握能力力的情况况下，贸贸然启动动产品设设计生产产是可以以做出来来好东西西的，但但很可能能卖不出出去，结结果经常常是在产产品卖出出去之前前因为资资金循环环断裂而而倒下或或产品运运作队伍伍被撤掉掉。不同同的产品品有不同同的客户

26、户市场，也就有有不同的的销售模模式及渠渠道。销销售渠道道的争夺夺是产品品竞争的的主战场场，销售售渠道对对产品的的理解及及宣传对对客户的的采购决决策将产产生很大大的影响响。对于于某些市市场化程程度不高高的产品品/项目目市场，或进入入门槛比比较高的的市场，销售渠渠道的建建立与维维护是产产品/项项目生存存的命脉脉。主要要经营者者的个人人信用、个人魅魅力对销销售渠道道的建立立与维护护影响非非常大。销售售渠道的的建立的的周期一一般都不不短这是很很多产品品技术设设计人没没有预料料到的，而且建建立的成成本很高高。销售售渠道的的维护成成本（不不是产品品销售成成本）一一般远小小于建立立成本，公司自自身良好好的资

27、金金运作状状况以及及好产品品会促进进销售渠渠道的稳稳定。已已经成熟熟的产品品的销售售渠道也也会发生生变化，经销商商/代理理商自身身的变化化、客户户的关键键负责人人的变更更、合同同到期、公司自自身关键键销售人人员的离离职都可可能导致致销售渠渠道的改改变这常常常是其他他竞争产产品的生生存、扩扩张机会会。8. 组组织人力力 组组织人力力包括部部门的设设立与调调整，以以及中层层管理人人员及普普通员工工的组织织管理。组织织人力是是公司计计划实施施的真正正开始。人事事部门是是管理工工具，组组织机构构或部门门的设立立与调整整是主要要经营者者（团队队）的领领导能力力与经营营计划的的具体实实现，人人事管理理、人

28、力力资源的的管理的的理论只只能供参参考。从从公司主主要经营营者开始始，工作作的转移移、下派派的前提提是：对对于一般般工作，自己能能够做到到符合公公司的要要求或标标准；对对于核心心（主要要）工作作或重要要工作，自己能能够做得得比其他他所有人人都好。这里所所说的工工作具体体还包括括三个方方面，一一是工作作计划，二是工工作过程程监督，三是工工作结果果考核；除此之之外，还还要有教教育、帮帮助别人人的能力力。如果果自己都都做不好好的事情情，安排排给其他他人做将将直接导导致风险险；自己己做得很很好但教教不会工工作接受受人，结结果是一一样的风风险。玩玩弄权术术只能是是局部短短期行为为，公司司主要经经营者如如

29、果指望望依靠权权术来管管理公司司那就是是内部根根本混乱乱的开始始。团队队成员对对领导者者的信任任、敬佩佩与服从从是团队队的真正正价值，这是团团队成员员之间良良好协作作的基础础。稳定定、优秀秀的中层层管理队队伍是主主要经营营者多年年经营的的优秀成成果之一一，重要要性仅次次于良好好合作的的合伙人人，是在在背后推推动产品品在市场场上攻城城掠地的的主要力力量。中中层管理理队伍的的建立与与稳定，而非销销售额或或产品规规模，是是个体作作坊向中中型公司司发展的的根本标标志。大大多数“老子天天下第一一”的经经营者过过不了这这个坎儿儿。无论论人力如如何组织织，负责责产品尤尤其是核核心产品品、掌握握核心技技术、掌

30、掌握核心心销售渠渠道的员员工都是是要优先先考虑、优先对对待的，确保其其稳定与与发挥。这些人人多少都都有“大大爷”脾脾气，正正面的作作用与潜潜在的负负面作用用都可能能是巨大大的。大大人大量量的软硬硬兼施、恩威并并举是唯唯一的管管理方法法。公司司的业务务主要是是若干产产品开发发、生产产、销售售的循环环，由若若干产品品负责人人负责管管理、协协调整个个过程是是比较好好的一种种过程管管理方法法。公司司也是由由不同的的专业人人员共同同协作完完成产品品循环过过程的，所以设设立若干干专业部部门以确确保各专专业的工工期、质质量也是是必需的的。总体体来看，公司的的人力组组织管理理，是一一种纵向向的过程程管理与与横

31、向的的部门管管理的综综合，其其他的各各种管理理方法（如成本本效益管管理、全全面质量量管理等等）都是是以此为为基础；反过来来，其他他管理方方法的实实施如果果落实不不到过程程管理负负责人与与专业部部门管理理负责人人，则很很难有理理想结果果。如果果公司的的某些产产品业务务规模大大并且稳稳定到一一定程度度，若干干配套的的专业部部门及人人员已经经长期相相对稳定定，则可可以把这这一块分分出去成成立分公公司、子子公司进进行独立立管理。产品品负责人人直接向向主要经经营者负负责。公公司经营营计划中中的开发发、生产产、销售售等计划划由产品品负责人人负责实实现。专专业部门门负责人人向产品品负责人人及公司司主要经经营

32、者负负责，对对前者负负责具体体专业计计划的实实现，对对后者主主要负责责达到管管理指标标。公司司的整体体经营计计划的制制定，其其实是包包括产品品负责人人与专业业部门负负责人共共同参与与讨论、平衡的的结果。产品品经营的的过程，根据工工作安排排、时间间或人员员等情况况可以划划分若干干项目，每一项项目可以以根据需需要设立立项目负负责人。项目负负责人对对产品负负责人负负责某一一阶段目目标的实实现，协协调若干干专业部部门的工工作。一一般情况况下，开开发部的的项目负负责人协协调技术术部门内内部子部部门之间间的工作作，以及及开发部部与其他他部门之之间的工工作。产产品负责责人协调调市场部部、销售售部、开开发部、

33、客服部部门、财财务部等等若干部部门的工工作。公司司的成长长、产品品的成熟熟与增加加、销售售额/市市场份额额的增加加、队伍伍的扩充充以及其其他等等等是一个个连续的的、相辅辅相成的的过程。核心员员工的发发现、管管理人员员的提拔拔应该主主要在这这个过程程中进行行。招聘聘的新人人也应该该纳入这这个过程程一视同同仁。直直接空降降急缺的的高级专专业技术术人才或或重要渠渠道销售售人才只只能按个个案处理理，并且且要谨慎慎判断已已有的团团队及管管理人员员是否有有足够的的容纳、管理能能力，否否则可能能适得其其反。直直接空降降中高层层管理人人员的难难度很高高，风险险很大，主要在在于管理理思想的的认同、管理运运行机制

34、制的保持持与适度度调整。在公司司制定经经营计划划时空降降中高程程管理人人员意味味着新的的产品或或专业部部门管理理模式；在公司司产品运运行过程程中空降降中高层层管理人人员则很很容易是是“临阵阵换将”，兵家家大忌。从外面面看起来来运行良良好的公公司突然然空降主主要经营营者（如如总经理理等）很很容易让让人怀疑疑公司运运营的真真实状况况，或者者怀疑空空降行为为的真实实目的。管理理人员对对下级管管理人员员或员工工的工作作状况、压力、环境的的了解与与调整责责无旁贷贷。向下下越级管管理或向向上越级级申述都都要慎重重从事。是否有有加班人人员是其其管理人人员领导导能力的的最简单单的体现现，加班班越多说说明管理理

35、能力越越差。创创造性强强、创意意性强的的技术性性工作人人员需要要一定自自由度的的工作生生活时间间，对其其进行严严格固定定的考勤勤管理是是扼杀其其才能发发挥的有有效方法法，上班班时严格格禁止浏浏览这个个、禁止止做那个个等等可可以达到到同样的的效果。员工工的专业业技能进进步应以以自学为为主。自自学能力力差的员员工上进进心也差差，也基基本没什什么潜力力。自学学出身的的员工与与科班出出身的员员工达到到同样的的专业水水平，则则多数情情况下自自学出身身的员工工应该被被优先考考虑，无无论科班班出身的的员工有有多高的的学历。公司的的技术进进步、技技术储备备可以通通过设立立项目或或实验产产品的方方式进行行，纳入

36、入公司统统一管理理。把公公司技术术进步的的希望主主要寄托托于员工工个人自自觉自学学只能表表现技术术管理人人员的心心虚气短短。不断断的依靠靠招收掌掌握新技技术的员员工来带带动公司司技术进进步的做做法不会会好过管管理人员员自己拿拿出时间间自学或或去参加加培训，尤其是是从成本本效益角角度分析析。9. 产产品设计计开发产品品设计开开发是两两个主要要成本之之一（另另一个是是市场宣宣传及销销售）的的产生过过程。产产品设计计开发失失败是很很容易发发生的以次次充好应应付某些些客户的的形象工工程项目目另当别别论，虽虽然最终终通过销销售证明明的失败败可以将将责任推推给市场场销售环环节或市市场形势势等等其其他因素素

37、，但大大多数情情况的隐隐患与风风险从产产品设计计阶段就就可以看看到的，也是应应该解决决或规避避的。产产品设计计不是开开发部门门的内部部事务，而是全全公司所所业务部部门共同同参与的的过程，单纯技技术出身身的主要要经营者者或单纯纯销售出出身的主主要经营营者很容容易在这这方面摔摔跟头。产品品负责人人是公司司的长期期核心高高级管理理人员，对某个个或某类类产品负负责的时时间应该该跨越若若干个经经营周期期，工作作中主要要对产品品的重点点功能定定义、市市场份额额、成本本效益等等负责。产品的的设计开开发可以以以主要要版本升升级的形形式进行行。产品品开发（主要版版本的升升级）的的计划应应该在公公司的经经营周期期

38、经营计计划之中中制定。产品开开发计划划的制定定是对已已有产品品、销售售渠道、客户、市场、技术、资金流流、政策策等等方方面通盘盘考虑、平衡的的结果。产品开开发计划划应该包包括版本本重点功功能定义义、宣传传重点、进度、成本、关键技技术等。对于客客户定制制型软件件开发项项目工程程而言，产品开开发计划划可以作作为投标标书或工工程项目目建议书书。产品品开发计计划文档档的写作作的质量量是将来来产品质质量的预预示。“忙得没没时间”写文档档的产品品负责人人通常以以口头方方式向下下传达，等手下下写好了了自己审审阅，如如果手下下也忙而而照此行行事，则则领导看看见的很很可能是是一线员员工的作作品，而而且经念念得没准

39、准歪到哪哪里去了了。产品品开发计计划的版版本重点点功能定定义可以以作为项项目负责责人的初初步方案案；宣传传重点可可以作为为市场部部的宣传传理念的的基础；进度计计划可以以作为各各部门工工作安排排、协调调的进度度基准；成本计计划可以以作为财财务部的的资金调调度计划划基础；关键技技术可以以作为开开发部的的技术攻攻关、技技术储备备的目标标；质量量管理、生产发发货后勤勤人事等等各环节节可以根根据相关关的计划划安排自自己的计计划。产品品设计开开发的过过程是连连续的出出现问题题、解决决问题的的过程，部门间间的矛盾盾冲突的的大小与与频繁程程度是检检验产品品负责人人工作状状况的简简单指标标。开发发部的项项目负责

40、责人（以以下简称称项目负负责人）是开发发部的核核心人员员，不一一定长期期固定于于某个产产品，产产品设计计启动时时由开发发部负责责人根据据情况指指定，工工作中对对开发部部负责人人及公司司产品负负责人双双重负责责。在开开发部负负责人的的协调下下，项目目负责人人与开发发部各专专业子部部门负责责人商讨讨协调人人员组成成项目组组。项目目组的每每个员工工对专业业子部门门负责人人及项目目负责人人双重负负责。项项目负责责人主要要进行方方案设计计（主要要版本功功能定义义的进一一步细化化），以以及质量量、进度度、技术术等管理理。根据据产品设设计的不不同阶段段可以增增减的项项目组的的成员，但项目目负责人人及专业业核

41、心骨骨干要保保持稳定定。对于于承接客客户项目目工程的的情况，项目负负责人的的方案设设计可以以作为合合同技术术附件。开发发部负责责人主要要对专业业子部门门负责人人及项目目负责人人进行管管理，具具体对所所有运行行项目的的质量、进度、技术进进行管理理，同时时对开发发部所有有人员的的工作负负荷等进进行管理理。专业业子部门门负责人人对各项项目中与与自己专专业相关关的技术术、质量量、进度度进行管管理，同同时对子子部门的的人员的的工作负负荷等进进行管理理。专业业子部门门负责人人确保从从自己部部门交出出去的工工作结果果代表部部门的水水平（质质量、技技术等），而不不是某个个设计人人员的个个人水平平。产品品开发的

42、的过程可可以简单单化分为为方案（原型）、功能能设计、代码设设计、质质检、测测试等几几个阶段段，实际际的项目目运行是是这些阶阶段的调调整与重重复。方方案设计计是用开开发的语语言对产产品主要要版本功功能的描描述，如如功能实实现或业业务流程程等。方方案是项项目负责责人写给给产品负负责人看看的。对对于客户户定制型型软件开开发项目目工程而而言，方方案是项项目负责责人写给给客户的的领导或或项目负负责人看看的。功功能设计计是系统统架构、用户界界面、数数据及数数据库定定义、通通讯协议议、类或或函数的的定义等等等。功功能设计计是给编编码、质质检等具具体设计计人看的的。对于于客户定定制型软软件开发发项目工工程而言

43、言，功能能设计中中的系统统架构、用户界界面等也也是给客客户的项项目负责责人或具具体操作作人员看看的。产品品开发过过程的阶阶段划分分及重复复是对产产品负责责人及项项目负责责人能力力的真正正考验。整个开开发过程程中只出出一两个个中间版版本很容容易将大大问题留留到最后后才发现现，但中中间版本本出得太太多会导导致返工工量、重重复工作作量太大大。公司司整个经经营团队队对产品品的认识识成熟程程度（或或定制客客户的成成熟程度度）、成成本压力力、骨干干技术力力量缺乏乏等等均均会对此此过程产产生重大大影响。产品负负责人及及项目负负责人的的职业精精神往往往是重大大困难面面前的解解决因素素，好的的做法是是在自己己被

44、解职职前顶住住各种压压力将工工作按照照既定做做法计划划进行下下去，尽尽最大可可能完成成。质量量管理应应该贯穿穿产品开开发的整整个过程程、各个个环节，包括产产品负责责人的工工作。虽虽然整个个公司应应该有统统一的质质量管理理方法与与质检部部门，但但产品负负责人而而不是质质检部门门负责人人应该对对产品最最终负责责，项目目负责人人是质量量的具体体负责人人。质检检部门应应该当作作一个专专业部门门看待。贯穿于于整个开开发团队队的质量量管理责责任、思思想及方方法而不不是质检检部门是是真正保保证质量量的决定定因素。具体开开发设计计工作开开始前的的标准、规范制制定是确确保质量量的好方方法。每每一个专专业子部部门

45、的工工作人员员的工作作成果在在交出去去之前必必须要经经过专业业负责人人的质量量检验（技术审审核见后后），重重要情况况可以进进行多级级检验。每一项项具体开开发设计计工作结结果的接接收者、使用者者应该首首先对结结果进行行质量验验收。出出现质量量问题应应该实行行追溯制制，从质质量问题题发现点点到质量量问题原原因点之之间所有有相关的的人员，包括具具体设计计人、接接收人、专业子子部门负负责人、项目负负责人、产品负负责人、质检部部门人员员及负责责人（如如果涉及及到的话话），都都应该被被追究责责任。如如果是已已送交生生产的成成品或交交付客户户的产品品出现质质量问题题，对公公司造成成经济或或信誉损损失，则则整

46、个项项目组及及涉及的的管理人人员，包包括“无无辜管理理人员”及“无无辜设计计人”，应该共共同被追追究责任任，承担担处罚。质量管管理的重重要性应应该超过过进度管管理及技技术管理理；与成成本管理理的重要要性比较较则视实实际情况况而定。在有效效的质量量管理制制度及严严格责任任追究体体制下，各级人人员会自自发的产产生许多多切实可可行的质质量保证证方法。出现质质量问题题只追究究具体设设计人而而不追究究管理人人员的责责任是质质量管理理失败的的根本原原因。进度度管理的的本质是是解决变变化与平平衡的问问题。产产品负责责人有自自己的进进度计划划表，其其它各部部门以此此编排各各自的进进度计划划表，开开发部负负责人

47、、项目负负责人以以及专业业负责人人以此编编排专业业开发及及质检进进度计划划。各级级管理人人员应该该每天检检查自己己所管理理的每一一个项目目的进度度运行情情况，尤尤其是计计划中的的“关键键路径”。项目目运行中中因为各各种问题题导致进进度拖期期（也有有提前）是非常常正常的的情况。进度出出问题很很多情况况下是可可以预见见的，具具体设计计人、专专业负责责人、项项目负责责人应该该及时评评估进度度问题的的严重性性，并及及时向上上级管理理人员汇汇报以便便解决。进度问问题的最最终责任任人是产产品负责责人。出出现进度度问题后后，应该该尽可能能在尽量量小的范范围内解解决，保保持整体体进度计计划的稳稳定性。某个部部

48、门的进进度计划划一旦进进行调整整很可能能涉及其其它多个个部门的的进度计计划，应应该慎重重对待。开发部部内部的的进度问问题应该该由部门门负责人人、项目目负责人人、专业业负责人人共同解解决，专专业负责责人要有有预先准准备。从从产品负负责人开开始，逐逐级进度度计划应应该保留留一定量量的冗余余时间以以便调度度。在承承接外包包项目时时，与客客户共同同编排的的联合进进度计划划应该作作为合同同附件。在不影影响产品品主要功功能特点点实现的的情况下下，进度度管理的的重要性性超过技技术管理理。“无无所不能能”的技技术高手手最容易易在排进进度计划划时犯错错误，往往往到最最后不得得不熬夜夜加班。市场部部、销售售部门向

49、向市场客客户的吹吹牛是进进度管理理的敌人人，由此此产生与与开发部部的矛盾盾的责任任应该归归咎于产产品负责责人。技术术管理是是解决如如何实现现产品竞竞争力的的问题。技术包包括功能能定义、开发技技术及专专有（专专利）技技术等。功能定定义是指指对产品品功能的的描述或或对客户户业务的的描述，来自长长期的客客户需求求分析、接触沟沟通等。开发技技术是指指软件开开发的方方法及技技术，通通常来自自对开发发工具及及开发接接口的学学习及实实际应用用。专有有（专利利）技术术是公司司针对特特定的功功能定义义自行开开发的体体现主要要竞争力力的技术术，需要要的情况况下可以以申请专专利保护护。在整整个行业业的技术术应用链链

50、中，从从底层的的基础技技术产品品到上层层的应用用技术产产品，越越是上层层的产品品的更新新换代越越快。从从技术开开发的角角度看，底层产产品的竞竞争力主主要体现现在专有有技术方方面，上上层产品品的竞争争力主要要靠功能能定义的的准确及及时的更更新换代代来实现现。通常常产品负负责人侧侧重于功功能定义义（或专专有技术术），而而项目负负责人侧侧重于开开发技术术，专业业技术团团队（子子部门）则是技技术的真真正实现现者。功功能定义义的高可可变（可可适应）性、专专有技术术的稳定定性以及及开发技技术的适适度与及及时更新新等三者者之间的的平衡是是产品负负责人、项目负负责人技技术管理理的主要要工作，当然还还要考虑虑与

51、其他他管理的的平衡。重要的的专有（专利）技术可可以作为为公司内内部产品品进行管管理。产产品开发发项目中中技术难难关的预预先定位位，以及及技术攻攻关是项项目负责责人与专专业负责责人的责责任。专专业技术术开发规规范的制制定是专专业负责责人的责责任。每每一个专专业子部部门的工工作人员员的工作作成果在在交出去去之前必必须要经经过专业业负责人人的技术术审核，重要情情况可以以进行多多级审核核，以确确保工作作成果代代表专业业部门的的技术水水平，而而不是某某个专业业人员的的水平。在项目目开发的的适当阶阶段可以以进行互互相审核核、审阅阅，以互互相借鉴鉴及提高高。基础础技术及及产品的的重大进进步是行行业开发发技术

52、及及产品“革命性性”变化化的开始始，忙得得顾不上上学习应应用的产产品负责责人、项项目负责责人要做做好被淘淘汰然后后“从头头再来”的心理理准备，找机会会、找借借口躲到到其他管管理职位位只是淘淘汰过程程的开始始。某些些对开发发工具及及开发接接口深入入研究、无比熟熟悉的技技术高手手想做什什么都能能做出来来，但经经常不知知道该做做个什么么东西，这是一一路紧跟跟着开发发工具供供应商往往前走的的书呆子子们的悲悲哀，而而且经常常因为与与应用需需求的技技术差距距而产生生“寂寞寞高手”的痛苦苦。简单单听信、迷信最最新开发发技术能能提高产产品竞争争力并付付诸行动动导致失失误是项项目负责责人及产产品负责责人的责责任

53、。成本本管理是是解决能能否承担担的起开开发费用用以及解解决能否否挣钱的的问题。成本管管理应该该纳入产产品的统统一资金金运作计计划管理理，由财财务部核核算、监监督。成成本控制制的责任任人是产产品负责责人。软软件产品品开发过过程可以以进行开开发阶段段级的有有一定误误差的成成本管理理，因为为创造性性强、不不确定性性大，所所以不适适合于采采用详细细的成本本管理方方法。产产品项目目开发过过程中产产品负责责人应定定期与财财务部讨讨论阶段段成本支支出差额额及预计计差额，对于成成本计划划外大幅幅增加应应尽早进进行处理理。公司司主要负负责人应应该在成成本支出出达到警警戒底线线时果断断采取措措施，例例如停止止开发

54、、撤掉开开发项目目（甚至至团队），追究究产品负负责人及及其他各各级管理理人员的的责任。自己己开发不不了的产产品可以以先去做做别人产产品的代代理商或或经销商商也也就是如如果公司司主要经经营着只只有销售售能力优优势，在在此基础础上逐步步建立自自己的开开发队伍伍与产品品。这种种情况非非常依赖赖特定的的市场环环境。10. 生产产产品本版版略。11. 产品宣宣传及销销售产品品的宣传传策略、销售策策略、渠渠道的建建立培养养等是是是产品整整体运作作计划的的一部分分，由产产品负责责人负责责制定与与实现。市场场销售部部门的宣宣传销售售工作必必须要配配合到客客户的业业务开展展过程或或消费季季节中，从客户户的工作作

55、（消费费）计划划开始，包括采采购计划划的制定定过程，到工作作的具体体开展（采购的的评比、决策、实施、验收），一直直到工作作成果的的考核，贯穿整整个过程程，长期期持续进进行。渠道道（如期期前所述述，包括括对大客客户直接接销售）的建立立与维护护工作是是产品销销售工作作的核心心，产品品的宣传传是为渠渠道服务务的。渠渠道的本本质是在在市场环环境中，双方对对产品及及服务、负责人人、销售售政策、资金运运作状况况、稳定定性等方方面的理理解与信信任。软软件产品品在采用用面对普普通消费费者大规规模直销销方面有有天然的的优势（借助互互联网），但需需要等待待社会消消费观念念、习惯惯的建立立。渠道道负责人人是市场场销

56、售部部门的核核心人员员，负责责某一种种或某一一类成熟熟产品的的销售渠渠道的建建立与维维护，以以及通过过渠道进进行产品品销售。渠道负负责人对对产品负负责人负负责，接接受市场场销售部部门负责责人的监监督管理理。渠道道负责人人可以从从开发部部选拔培培养，以以便具备备深入的的产品专专业素养养。市场场销售部部门负责责人协同同产品负负责人将将产品宣宣传、销销售计划划安排到到每个渠渠道负责责人，监监管所有有的产品品销售计计划的实实施，对对所有销销售人员员的工作作负荷、业绩进进行考核核。当渠渠道负责责人忙不不过来的的时候，或者有有些简单单低级的的工作可可以分出出来做的的时候，可以给给渠道负负责人配配适当的的销

57、售辅辅助人员员，主要要从事如如监督发发货、与与客户具具体产品品使用人人进行沟沟通、处处理投述述等等工工作。售售前技术术支持人人员可以以在市场场销售部部门单独独管理，分时服服务于每每个渠道道负责人人，特殊殊情况下下可以直直接协助助渠道客客户进行行工作。售后技技术支持持单独划划分，归归开发部部直接管管理，业业务上保保持与产产品负责责人、开开发部负负责人、渠道负负责人的的及时信信息传递递与沟通通。客户户投述受受理人直直接归市市场销售售部门负负责人管管理。在宣宣传销售售过程中中，除了了用产品品（及必必需的服服务）使使客户在在功能需需求方面面达到满满足外，还应该该用服务务使客户户在心理理需求方方面达到到

58、满足，某些情情况下还还应该考考虑其他他需求。在心理理需求方方面，客客户的需需求主要要是在产产品应用用的诸多多方面的的信任、理解、顾虑、困难、希望、理想、费用承承受能力力等等。心理需需求对采采购决策策的影响响非常大大。与渠渠道或重重点客户户进行深深层的心心理沟通通、交流流是产品品负责人人、市场场销售部部门负责责人及渠渠道负责责人的责责任。在在这方面面，相关关人员的的年龄、社会经经历、行行业经历历（背景景）等是是重要的的必备条条件。女女性的年年轻漂亮亮在销售售公关过过程中可可以发挥挥很大的的辅助作作用，但但不能仅仅凭此来来承担重重任，尤尤其在深深层沟通通及重大大决策方方面。渠道道策略是是关系产产品

59、长期期销售的的重大问问题，由由产品负负责人负负责制订订实施，公司主主要经营营者监督督。在开开拓市场场的时候候，产品品销售渠渠道的建建立主要要是产品品负责人人的责任任（市场场销售部部门负责责人配合合），很很多情况况下公司司主要负负责人也也应大力力协助，同时在在渠道建建立过程程中可以以培养渠渠道负责责人。在在产品的的市场占占有率达达到一定定份额并并且品牌牌信誉建建立后，销售渠渠道的建建立可以以主要由由渠道负负责人负负责。产品品宣传由由产品负负责人统统筹安排排，纳入入产品整整体运作作计划。具体产产品宣传传可以在在从产品品方案设设计定稿稿后开始始准备及及运作，由市场场人员通通过媒体体向客户户直接宣宣传

60、，或或由销售售管理人人员带领领渠道负负责人举举办产品品展示会会向渠道道展示宣宣传。产产品宣传传方式及及材料应应该尽可可能在创创意方面面推陈出出新，以以便给接接收者留留下深刻刻印象。面向渠渠道的产产品展示示会是集集中建立立大量渠渠道的好好机会，公司主主要经营营者、产产品负责责人、市市场销售售负责人人等应高高度重视视，并安安排一定定比例的的产品宣宣传费用用（成本本）。一个个产品销销售周期期内的销销售量计计划的具具体内容容是合同同签订计计划。总总的销售售量计划划制订后后，市场场销售部部门负责责人将计计划细分分给渠道道负责人人。渠道道运行状状态的关关注及合合同签订订计划的的执行监监督是市市场销售售部门