公司战略管理与五大管理问题

1、47/48公司战略治理的三个层面(一)事实上，由于战略问题导致公司治理乃至整个公司失败的案例多得不胜枚举。公司战略的研究人员最爱举的例子是王安电脑公司。上个世纪七十年代的王安电脑公司的优势技术是文字处理，王安本人也倾向于大中型机系统，但是就个人电脑来讲，王安更倾向于它是一个文字处理终端，而不是一个什么个人电脑。IBM的远见卓识使他们意识到个人电脑终归是以后的进展方向（尽管有些不情愿，要明白大型机才真正是IBM的核心领域），PC在七十年代末推出了，随后就风靡了全世界。王安电脑由于对技术进展的错误推断导致公司的战略集中文字处理终端而不是PC。这也许是一个特例，但没有一个公司领导人会投资一些不符合公

2、司长远进展方向的领域，除非出现理性认知上的错误。 显然，公司战略又是一个如此模糊不清的名词，以至于常常被滥用。早些时候，大部分公司的战略不是一种事后的总结，确实是一种应急战略。而今天，差不多有大量的公司及公司领导人在积极地寻求战略上的考虑或者咨询了。在过去的一个世纪中，我们所面临的世界不确定性极大地阻碍了公司的生存和经营。我们发觉，假如不就公司的以后做一些规划什么的话，事到临头只会让人手足无措。那种把谈论公司战略当做一种奢侈或者干脆就蔑视它的时代差不多过去了，公司需要战略！ 一、超越战略，培养公司精神 自二十世纪八十年代以来，公司战略的研究差不多上是沿着两条道路进行的：（）S-C-P，即产业组

3、织的结构行为绩效（Structure-Conduct-Performance）模式；（）公司资源理论（Resource-based Theory）。第一条道路中最闻名的确实是迈克尔波特（Michael Porter）的公司竞争理论。第二条道路中最闻名的理论确实是由CK普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和G哈默尔（Gary Hamel）提出核心能力（Core Competence，有时候也称作核心竞争力）理论。两种道路最大的区不确实是前者是指公司战略的治理，是围绕公司战略而展开的一系列治理过程，实质是一种治理方法；而后者是指公司的战略治理，是针对整个公司所进行的战略性治理，实质是一种治理

4、思想。因此，公司战略治理本质上应视为：从战略意义上去治理公司。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识，或者讲战略性思维的运用。 哈默（Gary Hamel）讲，战略既是革命，又是民主。这意味着，战略当然会阻碍专门多人的既得利益，但战略的推行必定要得到大部分职员的认同。假如公司宣讲战略不够，职员要么不理解，要么就反对。即使强行推行战略，实际过程中也会因为职员的不配合造成战略执行走样。但假如问题不是宣讲不够，又不是战略错误（至少不是明显错误），那么公司中什么缘故还会有战略执行不力的情况呢？职员对战略的不认同是一个重要缘故。但即使不认同、抵触甚至反对公司战略，职员通常可不能用脚投票。假如

5、不得已出现这种情况，对那些能够给职员提供良好待遇的公司，可能更多的是劣币驱逐良币，因为绩效差的职员比绩效好的职员更有驱动力留在公司。 越来越多的公司学会了价值观治理-不管职员手册依旧宣传资料纷纷印上诸如核心价值观（core values）、公司精神（corporate religion）之类的术语和口号。事实上，用公司精神来超越战略并不是什么新奇事物，克里斯托弗巴特利特和苏曼塔侯莎尔（Cristopher A. Bartlett and Sumantra Ghoshal）就指出，所有那些成功的公司的战略、组织与系统专门少相同，但它们的领导者却有一个惊人相似的经营哲学。他们还进一步写到： 首先，

6、他们（指公司高级治理人员）并只是分强调遵循一个清晰的战略打算，而更注重建立一个内涵丰富、引人注目的公司意义；其次，他们只是分关注正式的组织设计，而更关注有效的治理过程；最后，他们不注重支配职员的行为，而是去开发他们的能力和开阔他们的视野。 穷尽对公司战略的探究之后，我们会发觉自己思想的贫乏。现实的情况是，不是战略制定者本身就难以明确描述战略后面的深意，确实是公司所基于的理念朴素得令人无法相信。然而，一个优秀公司的实践确实是一次伟大的进军，沿途充满和交错着零乱的信息和蒙太奇般历史的片段；甚至，我们是如此困惑于世界的复杂（不确定性），要么就神化领导者，要么就神化我们的历史。那个时代不缺乏经济分析、

7、产业行业分析、治理咨询的技术，我们缺乏的是对事物深刻的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、连续并进展的思想。 然而没有一个公司能够超脱战略甚至超越公司精神而走向伟大。没有公司精神，公司将如何去讲服自己的职员，如何去阻碍职员以使他们能够追随公司战略以及战略背后的深意呢？在差不多的公司理念、信仰和追求被阐明并被同意往常，任何战略都显得苍白无力。现在，真正重要的是愿景和使命：有着超凡魅力的公司治理者们需要不断超越公司的边界。他们能够取得的成就大小，以及在他们鼓舞下公司能够取得的成就大小，只会受到他们自身治理想象力局限的限制。因此，我们需要超越战略，超越那些僵化呆板的战略治理技术，应运有感召力的观念、信念

8、和精神去集合职员、激发职员，驱策职员，并使之为这一信念，这一公司的意义而终身奋斗。总之，制造一个意义，并让职员追随，这确实是战略治理的起跑点。公司战略治理的三个层面(二)二、构建基于核心竞争力的公司战略 在大多数公司中，治理者都能够轻易抓住对销售、市场占有率和利润等与竞争有关的机会，但专门少能够对本公司是否在核心能力的进展上领先于竞争对手迅速作出有讲服力的长远推断。企业大都只关注企业行为的外在效果，例如产品的市场占有率、品牌的知名度、企业的生产规模等，却专门少认真分析造成这些后果的内在因素。关于企业来讲，在以后竞争中获得持续增长的最有力方法确实是要认识、培育和开发使企业进展的核心能力，从全然上

9、寻求获得长期竞争优势的正确途径。 大部分有关公司能力的讨论中，对什么是核心能力，差不多上都有如下共识：、核心能力是公司所拥有的某种专门资产，它是与知识积存相关的、看不见摸不着却又能让大伙儿感受到的、难以买卖难以分割的资产（也有人将有形资产作为核心能力的组成部分，但需要特不指出的是，一般有形资产能够通过市场交易获得）。、核心能力的形成具有因果模糊性或者路径依靠（历史依存性），难以被复制，也难以被其他公司模仿。因而具有模仿障碍（有人称假如能够被模仿，这就不是核心能力了）。、核心能力同组织资本和社会资本有紧密联系，组织资本着眼于公司的信息（资源），而社会资本更像是公司文化。 由此我们能够明白，核心能

10、力一定是具有如下特征的某种资产：（）与知识有关；（）是独一无二的；（）不能被完全模仿；（）通常不是实物资产（能够这么理解，我们讲Nokia公司的手机产品专门优秀，但Nokia公司的核心能力不是手机，而是包含在手机之中的技术，尽管技术并不足以解释什么是核心能力）。 相对战略一词的泛滥使用而言，核心能力最可怕的是被误识，即核心能力被错误地理解和识不。不管大公司依旧中小的公司，识不并培养自身的核心能力都具有极端重要性。对核心能力不同的识不可能使我们制定出完全不同的公司进展战略。比如青岛双星，我们究竟是定义它的核心能力是在制鞋上依旧在制造橡胶产品上呢？假如我们定义它的核心能力是制鞋，那么可能以后青岛双

11、星会加大鞋上的研发投入，并购也会集中在那些制鞋公司上。假如选择后种（制造橡胶产品），那么汽车轮胎也能够成为公司的投资方向。那个例子清晰地表明，对核心能力的不同认识会是公司走上不同的进展道路，问题在于可能只有一种认识是正确的（现在有证据显示青岛双星差不多开始进入轮胎制造行业）。 对一个公司来讲，讨论核心能力确实是首先识不它然后培养它。那么现实的问题确实是：什么是我们的核心能力？我们选择什么做为我们以后的核心能力（公司以后的战略是什么）？显然，讨论那个问题不能无视公司的进展历史，也许在公司现有具体业务方面的投资并不能充分反映我们的投资意愿，这是一条我们无法摆脱的路径依靠。另一方面，一个公司能够产生

12、利润，不一定完全来自核心能力，我们还必须明确什么是资赋（资赋指公司过去逐渐形成的一种资源或者某种禀赋，如专利、行业标准、市场的准入等）。显然，一旦禀赋消逝了，公司的盈利能力就会大受阻碍。实质上，核心能力无外乎两方面的能力，一是技术能力，二是组织能力。通常一个优秀公司对这两方面的能力都兼而有之。识不并定义核心能力也应该从这两方面着手。一旦有了这种视角，这实际上就为公司的战略治理提供了一个明确的思路。显然，不管言语上如何表述并不重要，重要的是许多公司差不多在朝那个方向努力了！公司战略治理的三个层面（三）三、公司战略的执行架构事实上，公司一旦明确了自身的战略，那么毫无疑问，公司所有的资源都必须围绕着

13、公司的战略远景而服务。图一所展现的是我们对公司战略如何贯彻执行的一种思路或者讲一种治理上的构架。对公司资源而言，我们无非要把握住其组织结构、财务、人力资源、制度这四个方面，关注并理解公司战略和文化之间的互动关系。公司结构在有了正确的战略的前提下，首先必须有健康运行的公司结构作保证。在那个地点，公司结构是指公司作为一个系统的结构，是公司内部所有关系的总和，它决定着公司的运行效率。具体讲来，公司结构包括公司治理结构、公司组织结构和公司业务流程三个方面的差不多关系。公司治理结构体现公司中的决策权力制衡关系，这一关系的合理性决定着公司战略决策的科学性和决策水平；公司组织结构是公司决策的执行载体，这一关

14、系的合理性决定着公司战略决策执行的及时性和有效性；公司业务流程是指存在于公司系统中的信息流、操纵流、人员流、资金流和物质流等的流淌规程，通过它们将公司的各个部分连接成一个有机的整体，使公司系统呈现出动态的特性，其通畅性是组织结构关系合理性的综合体现，也是公司战略得到有效执行的基础。财务监控 财务监控也许是我们现在能够做到的执行公司战略的最好方法。几乎所有的公司都实施了强有力的财务操纵，而且事实上，战略性经营指标的分解反映在业务上确实是要求财务指标上的实现，财务操纵也是目前大多数公司里在战略执行上做的最好的方面。一个企业战略意图的实现情况会直接反映到财务数据上，监控若干重要的财务数据几乎是现在治

15、理公司最流行和最有效的方法之一。因此，大多数公司也可能给出一组具体而且通用的财务数据进行战略监控。人力资源 人力资源实际是对一个企业实现战略意图最重要的支持。好的战略有了，暂不讲如何实现它，首先是谁去实现它。那么，公司现有人员的能力如何（包括学习能力），他们适合做什么，我们配置他们的要紧意图是什么，他们的能力能够随着公司的进展而进展吗，我们对此有适当的培训打算吗？还有，他们的努力有回报吗、如何晋升、我们采取何种激励手段、激励手段有效吗？总之，每个公司都应该有一个针对公司战略的整体性人力资源规划，除非那个公司的生存状况足以低到我们能够忽视这种规划（怎么讲，这也是需要成本的）。公司制度 假如我们把

16、制度理解成规章，这就会将我们的治理引入歧途。因为对制度的误解极有可能使我们在实际治理中舍本逐末。那个地点所谈的制度具体讲确实是公司中的工作流程和内部治理机制，而不是规章制度。但这么讲并不意味着公司的规章不重要。规章或者讲落实到文字上的东西实际上是制度的具体化。讨论制度而不是规章能够使我们可不能限于繁文缛节，而使我们专注于公司的内部流程和运行机制。我们是否意识到流程关于公司的重要性？现行的流程是否合理、必要吗、能够去除或者改变流程以降低成本吗、这些流程同公司的战略考虑冲突吗？同时，我们的运转机制是什么，我们是资本密集型公司、劳动密集型依旧技术密集型公司？这些隐含于公司内部的运行机制在专门大程度上

17、决定了战略、治理会有所不同。我们应该深刻地洞察这些公司或讲行业内在的差不。战略与文化 那么，到底是先有公司战略依旧先有公司文化，并不是问题关键。重要的是关注公司战略和文化之间的互动关系。现实的情况常常是，战略极大地阻碍资源的配置以及文化的演进；反过来，公司文化不是阻碍确实是促进战略的实施。在现代公司治理中，文化力的作用已越来越为人们所认识，正是公司文化这一非经济的、非技术的因素导致了一些杰出公司的成功。而使公司强大的一个核心问题是公司文化，这应该是一种价值观正确、全体职员都认同的粘合剂，是公司进行治理的一种内在基础。文化治理本身并非虚无、务虚或者看不见摸不着，而是现实地与公司战略目标的完成联系

18、在一起的。实现不了战略目标或任务，文化建设、治理无从谈起（比如，从来没有人讨论失败公司的文化）。公司文化是一个自发演进的过程，追求公司战略成功是一个长期过程。这其中，可能产生各种各样的文化现象，然而那些要紧的有助于实现公司战略的文化通常会被保留下来，其余的则被淘汰了。因此，文化治理的起点和终点是：(a)关键战略指标的分解执行完成，或(b)要紧经营指标的实现。尽管如此，文化治理依旧是一个能动的过程。至少从降低治理性交易成本的角度动身，文化治理具有战略性意义。如何让战略落地讲和做永久是两回事。但一项精心设计的战略宣贯打算在执行战略方面能够给予一名公司治理者专门大的关心。公司治理者能够借助于战略宣贯

19、使公司战略与职员关于以后的愿景之间取得一致。一家公司一旦选择了一项战略-不管这项战略是市场集中、多元化、成为质量领先者、成为低成本的生产者，依旧最具革新精神的竞争者，它所面临的挑战确实是如何尽可能迅速地、全面地将这项战略实施。显然，战略实施需要公司所有层次上的领导人都要理解：他们和他们的人员正在向一个方向行进。也确实是讲公司中的每一个人都需要与公司的新战略保持一致。一名公司治理者所掌握的达到这种关键一致的方法特不有限，这些方法包括：将那些热情地同意和支持这一新战略的领导人安排到关键的位置上；以各种可能的方式与人们交流变革的必要性；建立一套有利于反映和强化新战略的绩效衡量体系和酬劳体系；使用治理

20、教育作为一种工具，在整个组织内制造一种关于新战略的理解，加深人们关于新战略的信奉和支持。最后，让我们用令人景仰的治理宗师彼得德鲁克（Peter Drucker）的话来总结公司的战略治理吧，假如一个公司不是在做正确的情况，那么正确地做情况或者有效率地做情况并不能挽救一个公司的命运。用价值链分析企业竞争优势值链分析的目的价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，假如把企业作为一个整体来考虑，又无法识不这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链分析的特

21、点（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值是买方情愿为企业提供经他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。（2）价值活动可分为两种活动：差不多活动和辅助活动差不多活动是涉及产品的物质制造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助差不多活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。（3）价值链列示了总价值价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。（4）价值链的整体性企业的价值链体现在更广泛的价值

22、系统中。供应商拥有制造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在阻碍企业的价值链。因此，猎取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。（5）价值链的异质性不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。价值链分析内容（1）识不价值活动识不价值活动要求在技术上和战略上有显著差不的多种活动相互独立。如前所述，价值活动有两类：差不多活动和

23、辅助活动。差不多活动可分为： 内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动； 生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动； 外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动； 市场营销：指与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关联的各种活动； 服务：指因购买产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种服务，如安装、维修、零部件供应等。辅助活动有四种，它们是 采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动； 技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，不管是技术诀窍、程序，依旧在工艺设备中所体现的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动能够被广泛地分为改善产品和工艺

24、的各种努力。技术开发能够发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的差不多和辅助活动有关。 人力资源治理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资、福利相关联的各种活动。它不仅对单个差不多辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。 企业基础设施：企业基础设施由大量活动组成，包括总体治理、打算、财务、会计、法律、政治事务和质量治理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。（2） 确立活动类型在每类差不多和辅助活动中，都有三种不同类型。 直接活动：涉及直接为买方制造价值的各种活动，例如零部件加工、安装、产品设计、销

25、售、人员招聘等。 间接活动：指那些使直接活动持续进行成为可能的各种活动，如设备维修与治理，工具制造，原材料供应与储存，新产品开发等。 质量保证：指确证与其它活动质量的各种活动，例如监督、视察、检测、核对、调整和返工等。这些活动有着完全不同的经济效果，对竞争优势的确立起着不同的作用，应该加以区分，权衡取舍，以确定核心和非核心活动。分析企业的竞争优势企业竞争优势有三个要紧来源：（1）价值活动本身它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，尽管所有这些活动对企业的成功差不多上必须的，然而确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然专门重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优

26、势专门可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发觉自身竞争优势之所在。（2）价值链内部联系价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，差不多活动之间、不同支持活动之间、差不多活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。（3）价值链的外部联系联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值

27、链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会阻碍企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既能够提供独特的成本优势，又能够此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即能够实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却专门难抄袭到价值链之间的这些联系。中小企业需要企业战略吗一、中小企业不需要企业战略？中小企业需要企业战略

28、吗？这是一个看似简单却又是特不棘手的问题。有关这一问题的争论在中国的学术界和企业界由来已久，而且到现在为止还没有要停息的迹象。在争论的过程中，有相当多的专家、学者和企业人士越来越倾向于中小企业不需要企业战略这一立场，他们认为：企业战略是大企业的专利。并提出了专门多的论据来支持他们这一立场。其中要紧论据有以下两点：1、他们认为：现有的专门多企业理论，因此包括企业战略理论，在研究的过程中，其参照体无一例外的差不多上世界500强的企业，至少也是国际化的大公司。与之相对，这些研究结果成型后所形成的理论也应该只适用于大公司，而对中小企业来讲，可能有些不适应。因此他们认为，从世界角度来讲，现在还没有真正适

29、用于中小企业的一套治理思想和企业战略理论。2、所谓中小企业，它们都只生产或经营一种或少数几种产品，他们的企业规模普遍不大，组织结构相对简单，治理方式较为单一，人员素养相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势。在这种情况下，企业为了忙于生计，而不被残酷的市场所淘汰，只能更多的考虑企业当前所处的位置和现状，忙于追求自己的短期利益，而关于相对较为注重长远利益的企业战略则无暇顾及；另外，由于中小企业的盈利水平和现金流有限，其绝大部分的资金都投向了能够促进短期利益的一系列市场营销和销售活动，全然就没有多余的资金来制定比较耗钞票的企业战略。二、企业战略的涵义中小企业确实不需要企业战略吗？在回答这一问题之前，依

30、旧让我们先来看看企业战略的涵义吧！企业战略一词是有美国闻名的实业家兼学者H.I.安索夫在20世纪60年代在其所著企业战略论一书里首次提出的。之后，企业战略变迅速风靡全球。关于企业战略一词的涵义，专门多闻名的学者都曾经提出过自己的见解。能够讲，在不同的时代、不同的学者从不同的角度提出了不同的看法。美国的闻名战略治理大师安索夫就认为：企业战略要紧是关系企业外部胜于关怀企业内部，特不是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么以及企业是否要干；美国的哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业战略是一种决策方式，决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与打算，确定企业该从事的经营业务，明确

31、企业的经济类型与人文组织类型，以及应对企业的职工、顾客和社会做出的经济与非经济性的贡献；与安德鲁斯持相似的观点的美国达梯茅斯学院治理学教授魁因认为：战略是一种模式和打算，他对一个组织的要紧目的、政策和活动按照一定的顺序结合起来，形成一个紧密的载体。美国当代最具知名度的治理大师彼得.德鲁克则认为：企业战略要紧是回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？尽管上述大师们对企业战略的定义风格各异，但它们至少有一个共同点，那确实是：企业战略是企业为了自己的生存和进展，利用内部优势，把握外部机会，对企业的全局的长远的重大的问题所进行的谋划。它关系到企业的以后的进展方向、进展道路和进展行动等等。三、中小

32、企业也需要企业战略以上我们差不多得出了企业战略的定义，对企业战略也有了进一步的了解。现在，回到原题，我们的中小企业到底需不需要企业战略呢？我们的回答是确信的。理由如下：1、任何企业的设立，其本质差不多上为了追逐利润，这一点上，不管是大企业，依旧中小企业都不例外。然而，在市场竞争越来越激烈、产品越来越同质化、消费者越来越理性、供给越来越大于需求的市场经济的大环境中，中小企业本身又存在技术、人力资本、规模、品牌、渠道、信誉以及其它可利用的社会资源多方面甚至是全面落后于本行业的大企业。在这种背景下，中小企业哪怕是想从市场中分到一杯羹，也不容易，更况且它还想从只取得自己的那份市场分额呢。而企业的追逐利

33、润的特性又决定了中小企业必须要取得一定的市场份额，否则，它也就失去了存在的价值。中小企业所面临的这种严峻的形势，使得中小企业不得不花一定的时刻来研究自己的优势和劣势；研究所在行业的竞争者、新进入者和替代者；研究本企业的供应商、分销商和顾客；以便能够制定正确的相关的政策，一期能够尽可能的避开本行业内大企业和其它中小企业的威胁和打击报复；躲避替代行业的威胁；尽可能的稳固本企业和有关供应商和分销商的合作关系；尽可能的进行市场细分，找出自己的目标市场和目标消费者，并设法提高顾客的中意度，使目标顾客能更忠于本企业的品牌。中小企业通过上述一系列的手段，来尽可能的追逐本企业的利润。以上这些按照治理大师彼得.

34、德鲁克所言，确实是要求建立一套基于正确的组织外部环境、组织专门使命和完成专门使命所必需的核心竞争能力等一系列假设之上的事业理论。毫无疑问，德鲁克所言的事业理论也即是我们这儿所强调的企业战略。2、中小企业的成长需要企业战略的支撑。我们都明白，任何大企业，它差不多上从中小企业一步步成长起来的。而任何一个中小企业和企业主，无一不希望自己的企业能不断的成长壮大。作为中小企业，假如要想不断成长、壮大的话，不认清自己企业所处的位置，研究本企业的具体情况和企业所处行业的竞争状况，并依照研究情况来制定企业的进展目标、进展方向等，也确实是企业战略，是不可能的。依照美国斯坦福大学商学院的两位闻名学者詹母斯.C.柯

35、林斯和杰里.I.波勒斯通过六年的研究发觉，现在差不多成为了“高瞻远瞩”公司，几乎都在其创立只初，也即依旧中小企业的时候，其企业首领就特不注重本企业的组织设计和组织制度的建设，力争成为一个优秀的造钟者，而不仅仅是成为一个优秀的报时者；注重企业的核心理念和企业目的等核心价值的培养；注重自己独特的甚至是狂热的宗教式企业文化的培养，而这一切归结起来，也确实是要适时制定自己的企业战略。以海尔集团为例，1984年的海尔前身-青岛日用电器厂，能够讲是一个不折不扣的中小企业，资不抵债，工人无事可做，纪律松弛，甚至有人在车间随地大小便，能够讲是到了企业崩溃的边缘。然而，在通过张瑞敏先后实行质量战略、品牌战略、名

36、牌战略、多元化战略和国际化战略，并通过OEC、企业流程再造等一系列的基础治理具体予以落实之后，企业的业绩明显提升，到2000年，企业全球营业收入达到406亿元，2001年达到688亿元，在最近的2002年则达到惊人的800多亿元，早已成为中国家电行业的一面旗帜，能够讲，海尔的成功，专门大程度上讲是海尔的企业战略的成功。3、所谓大企业与中小企业的划分标准差不多上人为的。在不同的国家，不同的行业，甚至于使用不同的指导思想，关于大企业与中小企业的划分标准也是不一样的。在这种情况下，那种认为大企业需要企业战略，而中小企业则不需要企业战略的思想则显得更为荒谬。理由专门简单，因为同样一个企业，它在那个标准

37、下，可能是大企业，而在不的标准的划分下，可能就成了中小企业，但，关于同一企业，同一做法，我们不能因为在那个标准下，它是大企业就认为它有企业战略，而在那个标准下因为它是中小企业，就认为它没有企业战略。比如讲TCL集团，它在2002年的全球销售额达到了200亿人民币，在中国内地企业中，仅次于海尔集团，是一个完全的大企业，而且，我们也深信，TCL集团是有着自己独特的企业战略的；然而，假如把它放在全球的角度，就20来亿美圆的营业收入，绝对是完完全全的中小企业，那个时候，难道我们能讲，TCL它就没有自己的企业战略？假如真是如此，那只能讲这是一种典型的唯心主义的做法，它的推断是不能站住脚的。四、假如中小企

38、业没有企业战略通过前面的讨论，我们差不多清晰的得出了结论：作为一个中小企业，它依旧必须要有自己的战略的。现在，我们再想象一下，假如没有企业战略，那么，我们的中小企业将会是一个什么样呢？假如没有战略，那么中小企业将会迷失自己的方向。它不明白自己该干些什么，总是赶大流，不人干什么，它也干什么；不人如何干，我也如何干；到头来，看到不的企业收有所获、学有所成，一步一步的成长的时候，却发觉自己折腾了许久，却依旧在老位置上转圈，甚至亏损、破产、倒闭。假如没有战略，那么中小企业将会丧失自己的信念。它不明白自己的前途和进展方向，甚至于不明白明白自己会在哪里，也就失去了为企业的信念和进展目标奋斗的动力，在激烈的

39、市场环境中，得过一天是一天。总之，用德鲁克的话讲，确实是“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归”，中小企业更不能例外。那么，作为一个中小企业来讲，只有两条路供其选择：一条是接着作它的中小企业，而且是活的专门不行的那种；另一条确实是破产、倒闭。除此之外，不无它途。中小家族企业治理突围的五六七民营企业的生存环境，尽管历经20余年的演变已有所改善，但在许多细节上仍然难以乐观。而在另一方面，作为民营企业的家族企业，有许多东西，却也一直为人所诟病。我无意在此搬弄家族企业的是非，因为家族企业有其自身的形成背景与运营、进展的相对好处，况且，它也并非是中国的“国粹”，在英、美、德、法、日等许多发达国家，许多声

40、名显赫的企业差不多上家族企业，确实是其中的最好明证。然而我相信，作为家族企业的当家人，作为和笔者一样关注家族企业成长的热心人，都并非不明白家族式运做的问题。尤其是那些制肘正常经营治理，阻碍乃至左右企业进展的问题。在本文，笔者对其中的一些问题做了简要的总结，在此提出来与大伙儿共商，以更好探究家族企业的治理突围之路。五大治理问题在和许多的家族企业打过交道之后，我们发觉如下的五大问题，对家族企业的经营治理阻碍至深。一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营治理症结大概更难解开在非家族企业中，也存在中高层治理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与治理者的区不，所有者之间控股权的区不

41、，为这种情况的解决制造了专门好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区不之外，大伙儿还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营治理增加了更多的风险。资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理讲，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在专门多时候，哥哥发觉自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛

42、盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，依旧在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾职员感受和自身形象。伴随着这种情况的持续，企业职员中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。二、政令多出，当事职员无所事从家族成员，不论是否在企业中占有股份，不管是否身居治理职位，都可能比其他职员更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成那个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位治理、阻碍关联治理者的治理权威、政令多出等企业治理难题。金鑫食品公司行政部和市场监管部的

43、负责人差不多上老总的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部职员手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定安排给企划部的职员做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，讲了怕阻碍自己在那个公司的前途，不抗议却又会阻碍部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部一般职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理实际上，许多家族企业的老总都有一个心理误区，那确实是，认为大伙儿一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同

44、当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心怎么讲是人的劣根。而且，正因为是一家人，因此“圈内”的攀比性，就更有可能为这种情况的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种情况，却可能相对好处理得多。在昊丰装饰中，采购小王是老总林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高确实是材料质量越来越次。林总不明白吗？他因此明白，可他什么缘故仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让

45、外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就罢了！可后来“过分”的情况就发生了由于材料缘故而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他依旧没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。四、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、同意企业其他职员。这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派不或矛盾体，不利于使自己企业的其他职员产生归属感，不利于企业凝聚

46、力的形成，也不利于调动与发挥其他职员的主观能动性及其制造力。在尤因经贸公司中，财务部经理是老总的爱人，行政部经理是老总的岳父，人力资源部经理是老总的妹妹，驻店经理是老总的堂弟，管仓库的是老总的小姨子总之，除了天天在不处跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员差不多上“自己人”。因此，一些惊奇但又正常的情况经常在那个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年进展仍不能上新台阶和职员

47、流淌频繁的重要因素所在。五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他职员的心态，能力和潜质的发挥产生重要阻碍。事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能阻碍“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他职员产生“他是老总某某人”的感受，自己即使再努力，可能也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟得过且过”或者讲骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大进展的。类似事例众多，笔者在此不再赘举。六点治理

48、突围疑难我和许多的家族企业老总就家族企业治理问题做过比较深入的交流，发觉：他们并不是不明白亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的方法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而力不足，难以翻越家族企业治理难题突围这座大山。制肘家族企业治理变革及突围的一些要紧因素拈取如下：其一，受中国传统的亲情文化所阻碍，狠不下心拉不下脸。其二，亲情可不能按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常差不多上企业的开朝元老，不但曾为企业的进展作出过巨大的贡献，

49、而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。假如要想较为顺利的进行治理突围，需要付出的代价可能特不大，甚至可能是自己所难以承受的。其四，总觉得自己能够找出既不损害家族成员利益又能进行变革之两全其美的方法，治理突围一拖再拖。其五，与人力资源的使用环境有关。如：情况反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？阻碍了家族企业所有者进行治理突围的决心及变革力度。其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业治理突围，但是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。受企业前述诸多场外与场内因素阻碍，难以进行治理突围就不突围了吗？显然，这是不

50、可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚决自己进行变革的决心，只有如此，才好谈、才好做、才能做好企业治理突围的下一步。七点治理突围建议在家族企业进行治理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点建议，供有志变革的家族企业决策人参考。一、交心在任何一次的变革中，假如和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难同意、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的治理突围中亦是如此。实际上，在你进行治理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，依旧进行单独交谈，只要你把话摊

51、开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？二、诚心在你的治理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，但是能讲辞就辞吗？这于情与理大概都有些不合适，而且，还可能为你的治理突围带来更多的场外阻力和场内的不良阻碍。为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门“请罪”等等。三、恒心“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族

52、企业的治理而建立健全了相应的治理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”；等等。在那个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和周围人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始时期的困难期，你可能就离治理突围之日不远了。四、使自己成为更有权威的企业家长在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是

53、讲的是有关你一切以企业进展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业治理难题的出现。要做到这点，公正客观的处理情况的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。五、产权明晰，权利制衡假如讲产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁讲了算的问题；那权利制衡，要紧讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、治理体系、考核激励体系是否形成了能够互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，依旧法治压倒

54、了人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征那个地点所讲的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在治理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业治理弊端。也确实是讲其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与治理。“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业职员的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业职员之关联家族成员的力量。七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与

55、在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励这有利于淡化家族企业的治理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。家族企业的治理突围是个比较复杂的问题。因篇幅所限，笔者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其简单概化的一些事实。希望此文能有抛砖引玉之效，能够吸引更多的人参与进来关注中国家族企业的成长。关于企业结构化确立战略行动方案的考虑面对日益纷繁复杂和变化多端的外部世界，企业们都已意识到必须要有所行动，才能去适应、跟上甚至是引领这些变化的脉动，企业会想到的能要进行：战略调查、组织变革、人力资源建设、企业文化更新、生产模式创新、流程再造、信息化实施ERP、CRM、IE，有太多太多的事还必须要去行动，企业进展本来也确实是一个不断行动和解决问题的过程，但企业是个复杂的系统的有机体，任何一个局部的调整变革都会或多或少甚至是完全变革的阻碍冲击着其他部门的变化。如何把握行动的轻重缓急，突出重点，兼顾企业的短期目标和长期可持续进展，太多的选择，如何行动？回忆一下如何运用矩阵法去分析企业的经营战略决策，把这种分析问题的方法的内核移植到这种考虑中，如此有助于解决这一难