企业财务管理学与财务知识分析

1、砍掉成本企业家的12把财务砍刀（李践）各位企业家、女士们、先生们，大伙儿早上好！ 专门快乐有如此的机会和大伙儿一起来分享企业倍增利润和削减成本的方法。WTO前总干事莫尔讲：“中国企业治理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年往常，相当于美国的1896年，这讲明我们中国的企业治理水平特不特不滞后，而且在整个治理水平中最滞后的可能是财务治理，这也是最薄弱的环节之一，而且财务治理是每一个企业最致命的核心治理，因此今天，我们有如此一个机会，和大伙儿一起来分享如何砍掉成本赚取利润的12种方法，我们今天要紧的主题来自于五个方面，一是企业治理公式，二是当今企业家的最大障碍，三是企业家的12把财务砍

2、刀（削减成本的具体方法），四是给企业家的四点忠告，五是养成富人的思维模式。一、企业治理公式：企业的治理公式是什么呢？比尔.盖茨讲过，企业治理专门简单。什么缘故呢？因为企业治理确实是两个问题：收入成本=利润1 0 9 = 1企业家的职责是什么呢？确实是追求利润，企业家的第一使命确实是追求利润，利润最大化，因此企业实质确实是三个数字，收入减成本，我们把它简单的讲叫做109=1，事实上确实是一个数字，109=1，10确实是开源，如何做市场营销，如何制造客户价值，如何做品质服务，如何建立团队，如何打造自己的竞争力，如何建立自己的核心竞争趋势，然而这些是收入“10”，企业家如何来增加营销收入，然而紧接着

3、确实是减掉一个最关键的数字，确实是成本费用的问题，事实上是等于1，看你的结果确实是利润，专门多企业我们进入到一个误区，我们中国的企业进入一个误区，确实是语文治理，我们不是用数学治理，所谓的语文治理确实是大部分在治理过程当中我们用了专门多形容词，我们用了专门多感叹词，比如讲我们经常是形容市场不错啊！增长率有啊！然后消费者专门喜爱我们的产品啊！然后我们的团队治理也专门正常啊！我们在描述的时候，我们在讲话的时候，包括在整个开会的时候，我们做工作的时候，在治理的过程当中，我们经常差不多上用感叹词、形容词，事实上这些语言在企业的数字面前苍白无力，真正企业所有的每天差不多上数字，你给职员的工资是数字，你给

4、消费者签的合同是数字，你给供应商所讲的货款是数字，你的每一天差不多上数字，实质数字确实是三个数字109=1，等于1也确实是10%，全世界500强企业平均利润在11%到15%，因此这确实是企业家首先是看一看我们每天工作是不是把精力和时刻聚拢在数学治理，不是语文治理，而且数学治理当中我们也能够看出来，事实上企业的两个最重要的命脉收入、节流，增加收入，确实是把成本操纵下来，假如越能够操纵成本，你的利润就越高，因此今天我们的重点确实是要分享如何降低成本，我们给大伙儿分享一句话是：当你降低10%成本的时候，你的利润就会翻一番，然而假如我们把9降低，想尽一切方法削减成本，那么确实是10-8降低10%等于2

5、，专门多的企业家能够如此讲，几乎全世界成熟的企业家，特不是欧美企业家，他们一上手，差不多上一接手企业，他们的第一杀手锏确实是削减成本，因为提升收入，要把收入10提升到11、提升到12那是一个专门长期的过程，是要做的，然而可不能那么快，然而企业要猎取利润最快的速度那确实是操纵成本，专门多的中国民营企业什么缘故讲中国最大的障碍是来自于财务治理，因为中国的民营企业我们都把它形容成“一翻两瞪眼，死后再验尸”，在之前可不能看帐可不能翻帐，我们是活在语文当中，活在自我的学习，活在自己的经营状况中，感受当中，我们没有确确实实了解企业到底真正的利润在哪里，那么刚才所讲的是10-9=1，事实上是讲明什么，利润也

6、确实不容易，专门多时候我们往往是10-11=-1，甚至有的时候是10-12=-2，那个时候是属于亏损。一个企业当你没有赢利的时候，必死无疑，因此松下幸之助讲过一句话是“企业家的使命确实是赚钞票，假如不赚钞票确实是犯罪”，英特尔公司的首席执行官格鲁夫讲过“一个企业家赚钞票叫道德，企业家不赚钞票确实是缺德”，一个赚了钞票的企业家他才能够为社会做出贡献，他才能够给客户制造价值，他才能够给职员提升更多的福利和待遇，他才能够整合整个经济的进展和繁荣等等，给国家、给社会、给个人、给家庭，然而相反，假如企业家不赚钞票呢，他确信是给社会、给个人、给家庭、给团队、给职员造成严峻的损害。今天我们关键的第一点确实是

7、看到利润是如何来的？一个最关键的因素确实是成本操纵，你如何把你的10%的成本下降，哪怕有一点下降，你的结果就完全发生变化。专门多时候我们中国的企业家障碍就在那个地点，不明白我们的成本是多少，我们不明白如何去操纵成本、削减成本，因此导致了我们现在不明白是11依旧12，我们只明白舍命的干活，我们只明白加班加点，我们只明白感受仿佛生意专门好，我在全中国演讲的时候，专门多企业家告诉我，每天加班加点，然而坐下来以后，我们确实是不明白钞票到哪里了，没见到利润，钞票到哪里去了，实质确实是因为数字不清晰，没有数字清晰，没有进行财务治理，因此我们看看，既然那么重要的话，当今企业家最大的障碍在财务问题上，事实上在

8、整个治理过程当中我们归纳起来要紧的障碍依旧在财务上的障碍，财务的障碍当中最重要的是四个方面：一是不明白财务，也就不明白数字，他们差不多上认为财务是个专门简单的情况，仿佛认为我们收入进来，自然就有财务，错，我们后面会跟大伙儿分享到方法；二是不看帐目，三是可怕数字，企业家可怕数字，财务方面也存在一个误区，因为专门多时候财务一讲话，就有专门多数据、专门多专业、专门多术语，都让企业家看不明白、听不明白，这也出现一些误区，因此让企业家、治理者可怕数字，因此就用语文，活在一种盲目的乐观状态当中；四是重视不够，对削减成本的重视，对利润来源的重视，或者他们不明白这是关键法则。我们刚才讲了，你的收入再多，必须有

9、一个环节在后面，确实是削减成本，你能够砍掉成本，你的利润就会倍增，假如你砍不掉成本，你的利润就会下降，甚至就没有利润，因此专门多中国企业家确实是10-11=-1还亏损，亏损的企业就必死无疑，因为你没有输血功能，你没有造血功能，因现在间一长，自然就死了，因此在专门多的民营企业当中我们看到地区翻开报纸看一看，我前天在成都看到一份报纸，头版头条报道成都的货运大王在人间消逝然后紧接着我在长沙又看见长沙的民营企业，号称前三甲的民营企业也在人间消逝，事实上也确实是企业不赚钞票，企业家然后消逝掉了，跑了，不赚钞票是因为亏损的缘故所导致的，不明白财务所导致的，结果无法面对那个现实，因此今天我们来了解一下整个企

10、业事实上在财务问题上我们先给大伙儿一些比较简单直接的方法。事实上我们有一张表，在财务当中有一张表叫损益表特不重要，这张损益表是反映了整个企业当月的整个经营结果，因此企业家一定要明白得有三张报表：损益表、资产负债表和现金流量表。这三张报表事实上差不多上专门简单的，我们今天重点先给大伙儿讲一下损益表。损益表确实是收入减成本等于利润，大的来讲确实是那个数字，假如再讲细一点确实是：收入直接成本=毛利毛利费用=税前利润税前利润所得税=净利润事实上专门简单，确实是每个月的损益表反映一个企业真实的销售、成本和利润，你只要看看这些，你就会明白问题在哪里，要么你的营销上有障碍，要么你的成本上有障碍，然而往往现在

11、我们发觉，在中国的今天专门多企业治理重点依旧在财务上，因为营销什么缘故，我们障碍有没有呢，也有，然而相对来讲，我们差不多上企业家成功还有包括创业者，第一步他们差不多上一来就切入到市场，一来就重视营销，一来就重视客户，因此他们天生就明白，假如没有客户、没有产品、没有市场，他们是不可能生存的，因此相对来讲，不管文化高低的企业家，他们都会重视营销、重视销售、重视客户，这是天生的，是必定的，然而他们忽略了一件事，确实是当他们在前面冲杀完以后，最后背后是一片狼籍，也确实是讲你赚来的钞票，你的市场营销打出来的市场，最后因为被你的财务系统，因为没有削减成本，你没有砍掉成本，因此导致你造成严峻白费，重复购买甚

12、至错误决策，造成严峻亏损，专门多中国的企业家都不是因为销售问题而出现失误，比如讲德隆集团，号称中国最大的民营企业，在专门短的时刻内就从山峰掉到低谷，就像一个人登山，登山的时刻可能你要经历专门多挫折，克服专门多失败，然而你要登到山峰以后，突然一瞬间要掉下去，确实是几秒钟的情况，不需要专门长时刻掉下去，我在那个地点重点想表达的意思是，现在我们回忆，包括世界的专门多企业家，在治理当中的一个失误的问题，特不在中国专门明显的确实是我们的财务治理问题，比如讲象我们刚才讲到的德隆，比如讲象巨人集团，比如讲象三株口服液，专门多企业差不多上失败在我们的现金流，现金流断裂，利润没有，利润不见，没有利润，亏损，好了

13、，因此总结归纳起来，企业到底有哪些在财务上的全然阻碍我们利润的最要紧的障碍呢？加起来三个问题，我们把它称为三大魔鬼，企业的三大魔鬼，我们把成本形容成魔鬼，企业有三大成本，第一个成本叫直接成本，直接成本包括直接的销售成本，比方制造成本、采购、直接人工、直接的营业税、人员佣金，这就叫直接成本，简单的讲确实是这项工作直接的销售成本，每一个业务、每一个客户、每一笔项目，直接的销售成本叫直接成本，收入减掉直接成本不是利润，专门多企业包括职员甚至企业家都会误解为我们的公司专门赚钞票啊，你看收入100减掉成本30、50我们的利润有50啊，不是的，因为你还有一个第二块成本是费用，那个费用就包括房租、工资、福利

14、、水电、通讯、差旅、培训、库存、折旧、应酬等等，后期一系列的这些费用，不管你产不产生客户，不管你的客户签不签单，不管你现在的销售业绩有多高依旧多低，然而这些费用是一定会产生的，只要你开张那天开始，这些费用永久伴随着企业，因此专门多时候我们都低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的，一个组合，因此什么缘故我们的收入1011会变成-1呢？专门多企业家想不通。我再给大伙儿分享，前几天给我们中国的一个顶级的企业家，是个广告业的企业家打电话，我和他沟通，我讲你现在做了多少了，他讲两三个亿，那我讲你现在的利润是多少，他讲我不太清晰，我讲什么缘故你不太清晰呢，他讲因为不是我在管帐，我讲你不管帐你是什么呢？他讲我是

15、董事长，我讲那总经理呢？他讲我也是总经理，我讲总经理那什么缘故数字你都不明白吗？他讲我因为没有管，我不关怀那个情况，我讲你可能一下你的公司是亏损依旧赢利，他讲因此是赢利，我讲赢利大概赢多少利？他讲你一定要让我讲的话我可能几千万吧，我讲假如是几千万的利润那么你们帐上有多少现金？他讲我不太清晰。假设让你回忆一下，你帐上现金大概是多少？他讲大概是两百万左右吧，那就讲明什么呢？两百万的现金如何会有几千万的利润呢？讲明这些数字、你的现金流和你的利润率，利润和现金对你的企业差不多上特不致命的，那么这讲明我们企业的治理者对财务太陌生了，太忽视了，同时我们企业要产生确实是收入进来以后开销的这些费用，包括成本、

16、费用，这两大块我们不太清晰，我们全然不明白，因此钞票流到木桶里边以后就被流失掉了，我们只明白企业当中有一个木桶原则，所谓的木桶原则确实是木桶里的水储存的量是取决于木桶的最低短板，短板决定了木桶的水的储存量，然而我们低估一条最重要的黄金法则确实是财务法则，当你的木桶的短板，你看到的短板是你的劣势，然而真正的利润是从缝隙里面流失掉的，利润不是从短板流失掉的，缝隙是板与板之间的缝隙，还有板与板之间的底板，你是不是有漏洞，因此中国的企业是把水舍命的加到里面去，把市场营销舍命做好，然后加到里面去之后因为缝隙太大，自然就在不断往外流失，成本就不断把我们的利润侵蚀掉，因此我们假如没有采取10-9，或者采取措

17、施从9减到8、采取措施从10减到7，这是完全有可能的，我们的企业家有没有把成本高度的重视，甚至把每一分钞票、把成本当成魔鬼杀死。假如我们有如此的意识，10-9=1，假如我们想到9，利润到哪里去了，利润确实是因为10进来以后，9把我们侵吞掉了，因为这确实是魔鬼，假如我们能把10-8=2，想尽一切方法砍掉成本，10-7=3你想完全可能，因此在今天我们重点确实是要给各位企业家分享一些如何把10-9变成10-7，甚至10-5，把我们的利润倍增出来，那么刚才我们谈到的三大魔鬼，第一个是直接成本，第二个是费用，第三个是税费，这三个成本差不多上需要我们砍掉的成本，然后获得利润的最重要的方法，因此我们今天要重

18、点给大伙儿分享的主题确实是企业家的12把财务砍刀。一、企业家的第1把财务砍刀砍价专家第一个是要设立一个砍价专家，所谓的砍价专家确实是专业的砍价杀手，要到这种程度，因为企业的砍价，企业的成本操纵是从你开业的第一天起就应该是你长期以来工作的大事，它和你的市场营销同等重要，我们的企业家是重视营销，然而我们没有重视我们在客户、在后台的治理，确实是财务操纵，因此10进来以后自然就得不出一个好的结果，既然成本那么重要，他是从我们开张一开始伴随着我们的每一天，伴随着我们企业的生命，既然这么重要你有没有专职的人来负责这一块成本治理，我们的专门多企业家，因为讲人太忙啊，专门多时候确实是企业家自己来做成本治理，实

19、际上是不行的，什么缘故要用专家，什么缘故要用杀手，因为这件情况是长期的，从你一开业就应该有的，而且他是伴随着你，专家长时刻在那个工作岗位，他用心、专人、专一、专注，长时刻一旦积存就成为职业杀手，我们大伙儿明白职业的和业余的完全可不能一样，你有没有重视，你有没有把财务的治理重视到用砍价专家，用专人来负责治理这块成本，你假如没有如此做的话，你确信确实是业余的了，有时候想到了砍一刀，有时候为了追求成本最后你就追求错了。我举个例子，专门多时候我们在砍成本，有的时候你就狠着心，我确实是要砍成本，我发觉了利润来自成本，因此我一定要砍掉一分成本，我就多得一分利润，这确信的了，包括我自己过去都遇到过如此的障碍

20、，因为我们一味的追求砍成本，最后是双输，确实是因为在砍成本的过程当中，还有品质的问题，还有一些陷阱的问题，比如讲有的企业供应商，你砍得太多，他为了获得你那个业务，最后他为了达到他的目的依旧承诺了你，然而最终的结果他偷工减料，最终的结果，最后他没有那个钞票来得到他应该有的品质保障，没有方法，最后损害的依旧你，因此这当中还有一些风险问题，除了刚才我讲的砍价专家外，除了第一，你是不是用专业的杀手来负责这块砍价成本，那么你会可不能觉的成本太高，可不能的，比如讲我们给大伙儿的建议，假如那个公司专门小的话，在财务方面就设立专人，那么财务总监就成为砍价杀手；假如那个公司比较大，专门成立一个审计部门，审计部门

21、专门负责对财务的最后把关，像我在的团队差不多上差不多上在最后有一个砍价专家，在财务最后把关，通过那个最后把关，然后操纵我们的每一分钞票，那么那个财务专业杀手要紧的工作职责：一是建立财务制度和砍价方法，因为他是专家，因为他专业，因为他专注，因为他是那个行业的行家，因此让他来在那个问题上建立一套完整的规范的制度；二是专业杀手的方法，他自己有一些方法，比如讲象我在我们的公司就有价格数据库，公司经常使用的价格，经常使用的采购成本，他是全部价格数据库用电脑储存着，因此你一旦讲买什么东西，立即明白在什么地点有最廉价的，比如讲供应商的目录，而且那个供应商目录是全中国的供应商目录，还有供应商当中有哪些供应商的

22、特点，有些供应商是因为有些什么品质比较好，有些供应商是因为价格低，然而他的档次做的如何，有的供应商价格低，然而服务比较差依旧比较好，他都明白，因为他专业，因为他长期在那个工作岗位上；三是砍价专家这种职业专家，因为他能够防范风险，我们有法律风险、采购风险、品质风险，因此他还必须有识不风险的能力，因此他不然而讲是为了把每一个魔鬼杀死，同时他还要保证公司在品质的基础上获得最低价格，在那个当中我们的目的通过专业的砍价专家把木桶做到严丝合缝，滴水不漏，甚至要把木桶随时随地经常提起来到空中把水倒到里面去以后，在空中提起来看一看有没有漏水，利润是流失掉的，是渗漏掉的，利润是你看不见的，你必须要有专业杀手，因

23、此每砍掉一分钞票，就会增加一分利，因此在这当中，你不需要花成本来增加团队，增加公司机构，而是有专人专职来负责这项工作，特不是有的企业家自己就成为杀手，充当杀手，事实上你全然不可能的，你哪有时刻成为专业杀手呢，你要负责营销，负责客户，负责应酬，负责团队，负责政府关系，你哪有时刻负责那个财务问题，因此你没有这么多时刻你也不可能，你也在财务的系统上没有专人负责的话，这块确实是空缺，这块空缺进来，损失就惨重了。我给大伙儿分享一个故事，在三年前我在风驰传媒公司担任总经理，当时公司有2500平方米的装修房屋，这套房屋装修下来有2500平方米，通过招标，招标完了以后，那个招标的人是我的好朋友，而且这家公司的

24、知名度专门高，因此双方之间都有专门好的信任感，我们过去长期在一起合作，那个项目做完以后，那个总经理姓刘，刘总找到我讲：“李总，你那个项目终于完成了，你满不中意？”我讲特不中意，特不漂亮。他讲然而你知不明白这次我花了到底多少钞票吗？我讲“多少钞票”？他讲“我花了357万”，而且还补充一句话讲“李总，这357万里面没有利润，这是我花的成本，那个项目我都托付给我的副总，你能够问我的副总，那个项目我全部都花了357，李总你看着办，我该得多少利润由你来决定好吗？”同时他补充讲，假如我赚了你的钞票，我从那个地点跳下去，当时我楼上是八楼，他的目的是想表达他在那个项目上的决心，对我们工作的决心是没有赚利润，我

25、紧接着讲那你告诉我，第一个你们那个行业的利润比例是多少，既然你没有利润，比方讲15，你比方讲20，那我要追加，在那个基础上，300多万再追加20确实是60多万加给你当成你的利润，对吗？这是一个方法。同时我告诉他讲，因为我们的公司的流程不是用这种方式，不是讲你给我讲了，我就能够给你办了，而是必须通过我们的审计部，因为我们大的公司都有审计部，那个审计部确实是砍价专家，确实是砍价部门，而砍价部门要紧的两件工作：第一削减成本，第二法律风险防范，确实是他在盖章的时候，他在所有的公司公司在付每分钞票出去的时候由他来进行审计把关，等会我会讲到他有一些专门独特的方法，好了，那么这份合同就转到审计部去了，十天以

26、后，我们的这位砍价专家就对我讲了，李总，数字差不多出来了，我讲多少钞票呢，他讲李总，157万，砍价专家打电话告诉了对方，对方暴跳如雷，同意不了，重新算，重新丈量，重新对每一个细节、每一个材料、每一个图纸核算，同时请监理公司，请第三方中间公司一起核算，我们在审计方面有一句话叫作必须追根究底，这句话我觉得是最关键的，在财务问题上追根究底来龙去脉，确实是一定要有这种精神，你在选择这位财务专业杀手的时候，要注意第一他是不是一位工作绝对认确实人，第二他只要明白得一点财务知识就够了，关键是他认确实态度，我们的财务这位砍价专家确实是特不认确实，特不投入，他确实是对每件情况追根究底，对你的每一分钞票追根究底，

27、确实是把每花一分钞票当作魔鬼来杀死，然后杀死了就变成利润，假如杀不死就变成投资，既然花就要把它变成投资，投资就要有回报，因此那个钞票也没有白花。刚才讲了这位刘总同意不了，全部2500平方米的房间全部重新核算一遍，一个月以后，数字出来了，依旧157万，再过一个月，刘总打电话给我讲，他服了，他讲这件情况确实让他领受到了财务治理的威力，他讲这两百万是让他上了一课，他讲因为这件事让他真正感受到了企业的利润是如何流失掉的，不像我们想象的，仿佛我们收入一百万，没有治理好财务，最多确实是几万块或者几千块，事实上在整个实放过程当中，包括他外包出去，他在外包的过程中自然没有操纵成本，没有做好治理，没有追根究底，

28、没有专业杀手，因此在材料上可能白费了，在用工上多余了，或者在采购上出现失误了，还有在外包上没有严格审核等等，这些全是在无形中流失的，我们古话有一句讲 “赚钞票如针挑土，花钞票如水推沙”，用水推出去，这是事实，你只要略微不操纵，立即那个钞票就出去了，而且泼出去的水无法挽回，因此在这当中的重点找专业的财务砍价杀手、建立砍价制度和方法和总经理要亲自治理，一定要有高度的成本意识，把成本当成魔鬼，要达到这种程度。二、企业家的第2把财务砍刀砍人手每一个企业都能够砍人手，杰克.韦尔奇讲过一句话，他讲凭他在市场上的治理经验，任何一个企业假如讲要去砍人的话，他讲都有可能，无处不在，人手多，人浮于事，人员臃肿，特

29、不是我给大伙儿几个数据。第一，美国人力资源协会统计下来，在一个团队里面假如有三个人的情况下，有一个人是制造价值的，有一个人是没有制造价值的，是平凡的，有一个人是制造负价值的，甚至还有负担，甚至还会对公司造成损失，这三个人当中只有一个人是胜任的，其他两个人差不多上有工作问题，这确实是我们中国人讲的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。德国有人力资源专家叫马克斯，他通过长时刻的人力资源分析，他发觉，一个人有一份业绩，当人多以后，随着人数增加并不是人数增加，业绩增加，比如讲一个人等于一份业绩，假如是两个人的时候就小于两个人的业绩，假如那个人数开始在逐渐追加的时候，假如是4个人是小于3个

30、人，最关键的重点是当那个人数递增的时候，当那个团队达到8个人的时候，那个团队的业绩小于4，这是关键点，也确实是讲，你的企业团队，你招聘来的伙伴，专门多时候差不多上人员过多，绩效下降，还有一点最为重要的情况，美国人力资源协会统计下来，在人员的负担成本上每个公司差不多上相当高，而高的缘故在于我们不明白一个最重要的数字，比如我今天要支付一个职员的工资1000元，我们就认为一个职员的成本是1000元，那是不对的，美国人力资源协会统计职员拿到手上的工资是1000元，而企业承担他的成本是5000元，实质也确实是一个职员有1000元，他拿到的工资收入是1000元，然而一个企业在那个职员身上所支付的成本是50

31、00元，其中有4000元他是没有方法用现金来表达的，这5000元包括，职员的培训费成本、桌椅成本、办公用具成本、水电成本等等，还有治理成本，还有一个最大的风险成本确实是制造负价值的职员给公司带来的损失，比如讲他的服务态度，或者他给公司造成一个兑现不了的承诺，造成的商誉损失，品牌损失，客户流失，这些风险都无法计算。砍人手差不多上是所有企业家一上任都会做这件情况。杰克.韦尔奇1981年接手通用电器公司，第一件情况确实是砍人手，第一次砍了两万，立即股票上升，过了半年股票又疲软了，立即又来了一个绩效评估，通过绩效评估又砍了两万，股票又上升了，华尔街立即又看好他，铁腕领导，子弹杰克.韦尔奇，外号叫子弹，

32、紧接着又过半年又砍两万，因此专门多顶尖级的企业领导一上任立即确实是砍人手，因为砍人手确实是能够增加绩效，反过来，人多是专门容易的，专门多时候，因为这项工作多了，就要求增加人，特不是有的企业家在不够成熟的情况下，不敢有面子去砍人手，关于一些不胜任工作的职员没有这种魄力和决断力去辞退职员一些职员，人只有进没有出，最后全部差不多上死水一潭，因此企业就变成一个官僚机构，变成人浮于事，最后效率低下，反应速度缓慢，然后客户服务推诿，政治斗争，搬弄是非，人际关系紧张，因此砍人手成为了最重要的方法。下面提供砍人手的具体方法。第一确实是砍人手具体如何做。我们看看世界这些顶尖级的公司，包括比尔.盖茨，他们这些公司

33、有着世界一流的产品，像IBM、戴尔电脑、英特尔公司，他们都有世界上最顶尖的核心技术，不可替代的资源，然而他们在人员治理上，和特不果断的策略和方法确实是砍人手，他们做的方法往往一是人人头上有指标，确实是“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，针对每一位职员人人都要绩效量化，用利润导向、用利润讲话，人人都要有指标、有目标，目标在制订的时候每个人有五项原则：1、目标明确：2、数字量化：必须把工作量化，职员在团队里面有两种人，一种人是制造销售收入的人，营销的人，他的数字确实是销售收入，一种人是花钞票的人，他的数字确实是操纵成本和制造价值；数字必须按年、按月、按周、按日把它分解，分解完后我们才明白目标绩效量

34、化在哪里，3、具有挑战性：每一个人从总经理、副总经理、职员所有的人都要有挑战性的目标；4、目标合理：你不能太脱离实际，要明白目标，要明白现在的位置；5、目标有时刻限制：人人数字量化还有一个重点在于，我们今天讲到的利润、砍掉成本，因此我们的销售模式上，包括我们对职员的奖励机制上还有一个问题，确实是我们大部分企业差不多上用收入乘以百分比等于佣金，这确实是对销售团队的治理，差不多上差不多上如此，然而你注意，收入只是证明你公司有如此的收入进来，并不能证明你的公司有利润，结果职员是有收入的，企业是亏损的，出来的结果确实是你的职员从来不关怀成本，他只关怀我的销售收入，然而企业你是确信最终结果，我们要的是最

35、终结果，企业不管任何销售收入都要减成本，那么在治理过程当中为了简单，专门多顶尖级的公司都采取一个措施，在那个问题上把收入改成毛利润，也确实是一开始讲到的公式，收入减掉直接成本等于毛利，毛利减掉费用等于税前利润，用毛利润提成佣金，那个结果就完全发生变化了，要紧在两个方面：第一个是职员他会关怀成本，他一方面关怀收入，同时他会关怀成本，毛利就必须减掉成本才能够得到，因此他会主动自发的，因为他的利益驱动他会去关怀公司的成本是多少，“提升效益人人有责，操纵成本也人人有责”；第二个假如你原来是用收入，职员专门容易迫使公司降价，因为他会讲竞争太激烈，还有客户要求降价，因为那个时候他只关怀收入，他不关怀其他，

36、然而公司一旦降价就没钞票赚，然而个人还有钞票，因为9还能够乘以10，我的利润还能够得到，个人还能够得到，可不能有阻碍，个人的利益是有保障的，然而公司是没有利益的，因此那个问题上也是一个专门重要的转折点，当你对职员是如何激励他的，你激励他什么你就得到什么，因此除了绩效评估，利润导向，确实是数字讲话，数学治理，数字讲话这是第一个方法；第二个方法，确实是有的人讲问题是我们的专门多职员没有绩效，比如讲办公室后勤服务人员、阿姨、保安等没有绩效，如何让他做那个绩效表？我们讲钞票要么确实是有收入进来，是负责营销方面，要么确实是和钞票花出去有关联的人，那么那个确实是要和利润、数字挂钩的。然而假如他和数字一点关

37、系都没有，给大伙儿讲两个工具：一个叫做时刻圆饼图，针对没有绩效的职员，那么把他们的工作职责从早上八点开始，把职责写出来，具体做什么，那个圆饼图就能够看出来你的所有工作绩效是不是饱和的，是不是人浮于事，假如你写不出来讲明你工作全然没有量，全然就不需要那个工作，我们就能够看出有没有必要再设立那个工作，这是时刻圆饼图。另一个工具是时刻职责图，把每个职员的岗位、工作职责列出来，然后把你的时刻分配比例按照图表划出来，也是一个圆饼图，然后依照要紧工作职责，依照你占的比例，你的时刻比例，比如讲我是个销售部经理，我的工作职责第一是出去访问客户，占了我30%的时刻，第二我打电话占20%时刻，第三我培训职员占30

38、%时刻，这确实是把你的工作职责按照那个时刻打算表列出来，这反映一个人的工作是不是轻重缓急，要事第一，是不是20%的情况是你最重要的情况，什么情况你做到最好，什么情况你把时刻花在最有价值的情况上，因此这张表格是关心我们每一个人能够让我们明白哪项工作是我们最重要的工作，那个叫做经济学的二八法则，20%的情况决定80%，那么这20%的情况是最重要的情况，是不是每一个领导者或者每一位职员把自己最重要的时刻花在最重要的情况上产生最高的价值，也确实是把时刻花在最有生产力的情况上。除了刚才讲的第一个是人人头上有指标，量化指标、量化数字外，还要包括量化时刻、量化工作职责，还有确实是绩效评估，所有只要是企业，几

39、乎都要做绩效评估，没有不做绩效评估的企业，假如没做，那我就能够如此讲，不做绩效评估的企业，一定是利润不高的企业，即使那个行业专门有利润，然而因为他没有做绩效评估，最后导致他的利润亏损，因为利润在那个木桶的缝隙里面不断流失。我先讲一个杰克.韦尔奇的绩效评估模式，他是把职员按照每一年度把全员进行绩效评估，评估下来以后，把职员分成三种人，一种人是20%，这部分人是企业最优秀的，最顶尖的，在那个人数当中是最优秀最重要的人，第二种人是70%，这些人是他们团队中也是合适的，第三种人是10%、20%、70%、10%，针对这三种人，他的方式差不多上不一样的，针对评估出来的20%的人加薪，提高薪水，给予股票期权

40、，给予重奖，升职，然后不断的给予他们机会，给予更高的平台，假如评估出来你是70%的职员就要加强培训，授权，培训，评估，绩效考核，在70里面也能够分20、70和10，也能够再分一次，针对10%的人要淘汰。绩效评估的目的确实是要表彰优秀的职员，然后打击或砍掉不适合的职员。在绩效评估当中，还能够设立电网。在我们的团队确实是，把每一分工作岗位全部设立电网。所谓电网，确实是要对每一份工作岗位做最低的绩效要求。最低确实是一旦你达到那个最低点，你就要被淘汰，你就被触电了，那么我们公司几乎每一个岗位都设立了一个最低标准，叫最低极限最低标准。我给大伙儿分享一个故事，你从那个故事当中就能够看出来我们在最低标准上是

41、如何设立出来的。企业家的使命不仅是为社会制造财宝，更是传播成功经验，关心更多企业进展壮大。企业赢利了才有经济进展，经济进展了才有国家强盛，国家强盛了才有民族振兴！李践第二集下面我们来分享最低标准是如何设立的。我在1992年从银行下海创业广告公司，我没有资金，通过职员集资入股和家庭集资，我的妹妹也在那个时候投了资成为我公司的股东，然而两年以后，我妹妹是在一家国营企业，两年以后企业效益不行，她就离开了国营企业，我妹妹原来在国营企业做劳资，离开以后立即就想到了要到我的公司来，然而我让她先来看看我们公司的治理，她看了以后发觉，我们公司治理的要求相当高，比如讲每天早上要开晨会，每个人要有业绩，每个人都有

42、电网，她听了以后就可怕了，第一年来到我们公司以后是守自行车，自己先守自行车，通过职员交的自行车费养活自己，第二年开始进入到我们的团队，一开始她进的是销售团队，客户服务部，一进入后，公司首先是进行9天的培训，9天培训完毕以后，公司就会有一个电网，那个电网是假如你考试达到90分以下（满分是100分），你就叫做自动离职，电网就设立在这儿，因此每一个人到里面去，他就明白有一个电网在那儿。我妹妹有一天就见到我讲，哥哥，你知不明白你们公司考试太多了，而且专门多东西要背，我背不得，实质她确实是想讲我又是股东，又是你妹妹，能不能不考呢？那我就告诉我妹妹确信不行，假如不考试的话你不考或考试低于90分，那我对过去

43、的人，有的人触电离开了我如何交待，还有后面的人，那个制度还执不执行？这不是明摆着让我们公司无法去执行制度，因此我讲确信不行，后来我妹妹因此也通过了，又过了一段时刻，突然有一天早晨电话铃响了，我接起电话来以后对方破口大骂，是我妈妈，她特不生气，我妈妈讲，你妹妹自从到你们公司人黑了，人也瘦了，饭也吃不下了，而且每天起早贪黑，然而你们公司像她如此的优秀职员你们公司立即就要淘汰她了，我讲什么缘故，她讲因为你们公司有一个制度，那个制度确实是每一个新职员进来以后，第一个月新职员进来以后，第一个月5万，第二个月10万，第三个月15万，加起来30万，然而有一个最低指标，假如达不到60%，那个电网是60%，18

44、万，职员自动离职，因此我妈妈确实是为那个情况讲我妹妹弄不行就要自动离职，公司的规定就一个电网设在那儿，然而我就对我妈妈讲，妈妈如此，我今天晚上回来再解释。晚上回去后我就跟我妈妈讲了两件事，第一件是假如我们给妹妹看看一个是给她吃鱼，我妈妈在电话里强调一件事你是总经理，你们公司有大客户都在你的手上，你什么缘故不能给你妹妹一个，给你妹妹一个不是情况都解决了吗？我对妈妈讲我们是给妹妹“吃鱼依旧捕鱼的技术”，假如是“吃鱼”就像你讲的给她一个客户，然而我们给了她那个客户，她能不能把这条“鱼”做好，假如她只是吃鱼的话，最后她鱼吃不行她的哥哥也要受牵连的，最后是整个公司都吃不行，我们应该是让她成为一个学会捕鱼

45、的人，她应该成为一个水手，在平静的海练不出好的水手，她原来在国营企业是因为海太平静了，没有挑战，没有给她压力，因此导致了她出来以后专门难适应，她必须在那个环境里去挑战，应该去同意挑战，而且让她学会捕鱼的技术，在波涛汹涌当中成为一个好的水手，如此她就能够成为在任何时候都能吃上鱼，她能够吃上世界上最好的鱼，她不用依靠不人，她能够通过自己来决定自己的命运，这是第一件事我们要给她捕鱼的技术。第二件情况，我们的公司是家业依旧事业，假如是家业因此按妈妈讲的，妹妹重要，家庭利益第一，假如讲是事业，全部所有的职员差不多上兄弟姐妹，所有的人我们必须对事不对人，后来我妹妹自己通过努力通过了考试。在我们有一个制度是

46、好工作、好情况、好岗位、好项目全部都要竞选，公司没有伯乐相马，我们只是首先让你自己情愿同意挑战，也情愿承诺完成任务，情愿去设定目标，情愿去给公司制造价值，你必须通过竞选，所有的人都要竞选，每个年度下来，从12月31日到1月5日之间这五天时刻确实是整个团队所有任职的人进行民选的时候，竞选的标准确实是三分之二的票数通过才能够当选，在这当选过程当中必须：设定明确目标、如何组建团队、用什么措施和方法和要有承诺，然后职员投票，我妹妹当时就想挑战一个经理岗位，我们公司的绩效专门清晰，绩效确实是八百万，假如你能够达到八百万，你确实是经理，那么你能够有两个方法，一个方法确实是你通过努力把业绩做到八百万，你确实

47、是经理，那个时候不管你是不是经理，你就享受经理待遇了，第二个方法确实是通过竞选，当你的业绩还没达到之前，通过竞选组建团队，然后完成任务，我妹妹确实是在第三年的时候她竞选经理，然而在投票的时候没有三分之二的票数通过，最后没有当远，到了第四年再次竞选经理，当选了，当她要完成八百万，不是在12月31号，因为八百万那个最终数字是在12月31号结束，然而公司对绩效考评的方法是要把这八百万分解到每一个月，每个月的数字由你定，然后分解完后再把各月的数字分解到周，然后再制定出每周的措施方法。假如你通过了你就按照那个方法开始进行工作。那么绩效评估你开始担任经理那天就开始了，依照你每周分解的数字评估，若没有达到找

48、缘故、找差距，然后改进，而公司就设立了电网，假如你的业绩在1月到12月中只要在任何时刻低于60%，就要自动离职，我妹妹确实是在第八月的时候，她的业绩从1月份累计到七月份，然后累计到第八个月达不到60%，在经理会上，我妹妹对我讲，李总，再给我一次机会吧，我的一个大客户五天之内就搞定了。不能够，因为公司的治理制度规定的是在绩效评估治理会议上，我们每周一早晨九点钟开始绩效评估，评估上一周的绩效，同时列出本周的工作绩效和措施方法，每月第一周的星期一，也确实是每月的绩效评估、绩效总结、绩效目标，然后措施打算，因此那一天确实是最重要的一天，任何人都要在那一天全部到位，你假如超过了这一天，只要业绩过不来，就

49、得必须离职，我妹妹确实是在那一天当了七个月的经理后离职的，后来，我妹妹在我们公司销售部团队做了六年的时刻都作为一个一般职员，公司有规定，工龄是在一年以上的老职员他的任务最基数一年是两百万，假如是一个半年不到的新职员他的任务最基数一年是一百万，从经理位置下来后考核确实是用两百万，假如达不到60%就要自动离职，假如新职员一百万达不到60%自动离职，从经理位置下来的职员就要找团队收留她，收留她的人一旦收留她，那么那个两百万就需要追加在另外那个团队上，每一个人头都带着数字过来。我是一个经理，那个团队解散了，我原来是完成八百万，然而那个人来了，人数是按数字评估，你能够超，但不可降，你不能低于八百万，但也

50、不能讲专门多人来完成八百万，因为那个数字是定在那个指标下的，假如你过来后有的人讲不要，那么那个职员找不到人同意就得自动离职，这就叫电网。专门多工作，不单是绩效作为电网，品质服务上也能够设立电网，比方讲我们提倡零缺点工作，提倡接触点治理工作，在对客户的接触点上我们要有严格的服务和流程，假如第一次出现差错，扣罚两百块，假如在相同的情况上出现第二次差错，扣罚五百块，假如在相同的情况上出现第三次差错，自动离职，就全然没有机会了。我举个例子，分享一个故事。有一天，有一个职员对我讲，李总，我有一个大客户，他想直接见见李总，与李总沟通，我听完以后确实觉得理由充分，我就跟她去了，同时我带着她部门的经理，当我们

51、的车到了客户的门口后，我在下车的时候我突然看见她在下车的过程当中我看到她脚上穿着一双凉鞋，那个是在公司的治理制度上严格禁止的，在公司的治理规范上每一个接触点上差不多上有规定标准的，公司规定男士，只要你是服务客户，不管天气热依旧冷，你必须穿西装打领带，女生必须穿皮鞋、职业装，不能够通肩通袖，因此当时我一看，我就问她，我讲你什么缘故穿凉鞋，她讲，李总，因为天气太热，我讲天气太热也不行啊，因此当时我就专门坚决了，我讲你上车内去，不用见客户了，我自己亲自去见，然后我就带上他的经理直接和客户见面去了，见完面回来以后，我们上车内去，在车内回去的路程当中那个女生还没有同意教训，她内心面专门不舒服，因为她没有

52、想到，突然没有让她去，那么那个时候我就听见她经理就对她讲了，你今天什么缘故会穿凉鞋呢，然而那个女生就在车内讲，客户要的是服务，客户又可不能看我的脚，这句话讲对了前面一部分后面一部分错了，客户要的是服务，对了，然而服务里面包括脚，不是不看脚，你的服务品质里面包括你的脚，这确实是细节，这确实是标准，这确实是电网，然后公司规定假如在同一件情况上出现三次以上错误就要自动离职。我回到公司以后立即找到人力资源部经理，找到她的经理，我讲那个女生，因为从她的态度上反映出来，她没有同意教训，我就讲那个女生在服务品质上她这种情况发生过几次，他们讲太多了，我讲太多了，处罚了没有？他们讲处罚了，然而因为太多了后来就不

53、罚了，那么按照公司的处罚标准是一次两百，二次五百，三次离职吗？那么早就应该解决了吗？他讲，李总，那个是个大学生，我讲大学生如何样呢？大学生难道就能够不用品质、不用标准化吗？这一次不行，我讲确实是用那个鞋来评估她到底有多少次？他讲专门多次。我讲专门多次就按照标准、按照电网淘汰了，后来她的经理告诉我讲，李总因为她是有大客户，你把她淘汰了，客户会可不能遇到障碍？我讲绝对可不能，因为我们淘汰她的目的是为了保证客户的服务品质，我们的目的不是讲，我们电网设立的目的确实是让我们的职员去齐心协力，大伙儿齐心协力地去为我们的客户恪尽职守，因此设立电网，每一个岗位你都要设立电网，因此每个职员都有最高目标，每个岗位

54、都有电网，那么同时还要实行末位淘汰，比尔盖茨在治理中末位淘汰是治理中最重要的法则，确实是每月对职员进行一次末位排行榜，比方讲销售团队做一个排行榜，后勤行政做排行榜，生产团队做排行榜，排行榜出来以后，就通过评估表报表，比如讲针对销售团队依照业绩排行，凡是达不到被电网电掉，没有电到但假如三次排在末位也要淘汰，还有行政人员、后期团队等就要用客户服务部，因为他们是服务客户服务部的，客户服务部确实是他们的客户，因此他们每个月都会有一张表格发到各个部门，客户服务部就对他们进行评估，对他们的服务态度、效率、绩效、整个服务流程，看是不是为公司、为我们做好后勤工作、保障工作，然后评估表一出来，末位数就出来了，评

55、估表全部差不多上用分数、用数字打分，数字一出来，你假如是末位数，三次，因此请注意三次末位，实质确实是后三位，它是取后三位后三位不是只有三个人，依照我的经验，每次都有专门多人，因为有一个数字，比如讲末位绩效数，最低数字是五万，专门多人都在五万上，因此讲不是只有三位，因为专门多人都在那个数字，那个数字确实是最后数字，然而你有三次机会，因此给你一个严格的压力，因此讲“有压力的目标不是压力是动力”，因此让一个职员能够在团队里面明确明白自己的方向，同时明白自己不该做、不能做的不容触犯到的最低限制，因此人就要趋利避害，人是一个趋利避害的动物，利，他明白了，厉害，要明白哪些对他是有威慑的，哪些对他是有损失，

56、他就会规避那个损失，在治理中要奖罚分明，在人性中要趋利避害，就像行为科学家分析出来，人什么缘故会去行动，两个目的，第一逃离痛苦，第二查找欢乐，人确实是因为这两个缘故欢乐和痛苦会让他行动，欢乐和痛苦在治理中实质确实是两件事，第一个奖确实是欢乐，第二个罚确实是痛苦，因此奖罚分明，在治理当中确实是用那个方法，确实是符合人的本性，设立电网，末位淘汰，特不是在绩效评估当中。再给大伙儿分享一个故事、一个方法确实是在绩效评估中，还有最重要的是低工资高绩效。假如你要追求一个团队绩效要好，要操纵成本除了让每个职员都有数字都有量化都有指标，同时要砍人手，那么，一般我觉得在治理团队积极性最高的是低工资+高绩效，低工

57、资什么缘故低呢？因为工资低下来以后让他感受没有保障，如此就逼迫他通过高效来实现自己的价值，人容易满足，人尽管是趋利避害，同时人也是比较追求安于现状，不情愿做改变，因此那个时候能够逼迫他，不让他有安全感，让他有危机感，企业的职员给他一种危机感，比如讲我们所谓的低工资是什么呢，可能在他收入的比例当中20%的工资加80%的绩效，如此你的团队就好了，工资是低的，你的公司负担就小，负担就轻，责任就小，同时职员逼迫他追求绩效最大化，因为他的收入80%是来自绩效，你想假如讲那个职员是5000元，有1000元是差不多工资，那么4000元是来自于绩效考核，那么职员确信能够做下来，他就特不清晰，我必须要通过绩效来

58、获得最高价值，假如那个职员总收入是二万块，那么他的工资是2000元，绩效是8000元，但也有可能专门高，因为他的绩效要靠最后，绩效是要靠结果来看的，因此假如用这种手段你确信你的人手即使多了，然而因为每个人都制造最高绩效价值，还有一个方法确实是针对后勤人员，有的人对我讲，后勤人员如何做绩效考核呢？如何来做除了刚才所讲的末位淘汰、电网设立，还有后勤人员的绩效考核也能够用那个个人绩效公司绩效。我举个例子，我们的办公室主任个人绩效比方讲，他的工资加奖金是5000元，然而他要乘以公司绩效，公司的绩效我们每个月都要公布，每个月，比方讲那个月，八月份，公司是一百万的利润，然而假如结帐以后发觉没有达到一百万，

59、八十万如何办，那么他的工资就要乘以80%等于4000元，包括我总经理也是一样的，总经理、财务总监、办公室主任、所有的后勤团队、人力资源，全部都要个人绩效加公司绩效，那么那个确实是公司的绩效，公司的利润指标，对比起来，假如那个月下来比如讲，像我，我的收入假如是5000元，乘以那个公司一百万，原打算是一百万利润，然而接下来是一百二十万，那么就乘以120，就成了6000元，因此我们除了关怀个人绩效外还要关怀公司绩效，因此凡是属于公众部门的治理者，或者是公众服务部门的职员，在绩效评估方面我们一定要遵循确实是个人绩效加公司绩效，同时还要给大伙儿分享个人绩效当中还有一个方法确实是，比如讲，那个个人，他的5

60、000元是如何来的，刚才我们讲了，办公室主任5000块是1000加4000绩效这属于他个人的收入，然而请注意，我们也要对这4000做绩效量化，办公室主任会花钞票，他的驾驶员、生活开支、后勤保障等，他确实是操纵成本的一个人，公司对办公室主任有一个成本操纵，比如讲上个月或者是去年的那个时刻，公司的销售业绩达到一个数字，比如讲办公室平均成本是十万，那么十万的成本，现在公司对你的要求就提出来了，你不能达到十万，公司要求你只能达到八万，假如讲八万成为你的目标，八万乘以你的奖金数字，假如八万你达不到把成本操纵到八万，你就能够拿到四千，假如那个八万上升，因为原来是十万，公司要求你降到八万，但你可能降不下来，