横店集团子公司考核与薪酬管理模式设计报告

1、fillin请输入文件封面标题横店集团团子公司司考核与薪薪酬管理理模式设设计报告告fillin输入封面落款公司名称，不需要请直接确定北大纵横横管理咨咨询公司司目 录录TOC o 1-3 h z第一篇子子公司经经营者考考核2第一章 总则2第二章 子公司司分类2第三章 业绩合合同4第四章 子公司司经营者者考核内容容4第五章 考核程程序及方方法5第六章 业绩后后续管理理7第二篇子子公司经经营者薪酬酬9第三篇工工资总额额管理16第七章 原则16第八章 子公司司工资总总额的结结构及计计算方法法16第四篇附附则16第五篇附附表20附录一：子公司司分类列列表20附录二：各类子子公司考考核指标标及权重重21附

2、录三：子公司司业绩合合同22附录四：业绩合合同签订订流程24附录五：子公司司经营者者能力和和素质评评价表25附录六：年终业业绩考核核流程26附录七：员工满满意度调调查表27第一篇 子公司司经营者者考核总则为加快横横店集团团（以下下简称集集团）战战略目标标的实现现，建立立集团内内部管理理控制体体系，建建立经营营者的考考核激励励机制，特制定定本办法法。本办法是是依据集集团化管管理要求求,兼顾顾集团及及下属各各公司的的发展势势头、发发展潜力力和战略略定位而而制定。本办法适适用于集集团下属属各子公公司经营营者。集团考核核与薪酬酬委员会会是对下下属公司司经营者者考核与与收入分分配的决决策部门门，负责责对

3、集团团下属公公司及经经营者行行使考核核与收入入分配决决定权。集团的的人力资资源管理理委员会会是其日日常执行行机构。考核坚持持以下原原则：责权一致致原则。体现责责任和权权力的统统一，确确保经营营人员业业绩目标标的实现现。客观公正正原则。考核指指标要客客观、科科学、规规范；考考核方法法要符合合实际，简便易易行，操操作性强强；考核核内容、标准、方法和和结果公公开，做做到考核核过程透透明，考考核结论论公正。严格兑现现原则。要严格格按业绩绩合同进进行考核核，并把把工作业业绩作为为经营管管理人员员兑现薪薪酬、奖奖惩和任任用的主主要依据据，使业业绩与个个人利益益紧密挂挂钩。子公司分分类子公司分分类的意意义横

4、店集团团子公司司涉足多多个产业业，下属属各子公公司在集集团战略略中处于于不同的的地位，根据子子公司业业务在横横店集团团战略中中的定位位，以及及各业务务运营的的具体特特点，将将子公司司进行分分类，分分别选择择不同的的管理控控制重点点与方式式，这是是对子公公司进行行绩效管管理的前前提。子公司分分类的方方法一般而言言，根据据可将子子公司分分为三类类：效益型企企业。对对该类子子公司重重点关注注业务的的收益情情况，关关注企业业经营产产生的效效益，主主要考察察以利润润为代表表的效益益指标。该类企企业主要要是横店店集团的的成熟业业务，这这些业务务增长相相对稳定定，能够够为企业业提供稳稳定的现现金流，并支撑撑

5、着企业业的生存存与发展展。增长型企企业，对对该业务务运作企企业重点点关注销销售量的的增长、市场占占有率的的增长等等。该类类业务主主要为尝尝试性业业务，此此类业务务往往可可能存在在很大的的市场商商机，企企业要积积极尝试试，对该该业务重重点关注注能力的的培养与与机会的的把握。服务型企企业。业业介入该该业务时时间一般般并不很很长，业业务运作作能力与与运作经经验相对对缺乏，需该类类业务主主要为集集团整体体运作提提供服务务与支持持，在集集团的整整体战略略布局上上，近期期内主要要关注、控制该该类企业业的成本本与费用用。子公司分分类的用用途根据子公公司分类类确定相相应的责责任中心心，从而而为全面面预算管管理

6、体系系的建立立提供基基础。针对不同同类型的的子公司司，确定定其业务务发展目目标体系系与关键键考核监监控指标标体系。根据子公公司的不不同类型型，结合合子公司司业务发发展目标标，合理理设定子子公司的的绩效考考核标准准，进而而通过合合理的管管理控制制模式实实现对子子公司的的有效监监控。业绩合同同业绩合同同是控股股公司授授权的特特定人员员作为发发约人，本办法法规定的的适用对对象作为为受约人人，经契契约的形形式，双双方对应应实现的的工作业业绩所订订立的协协议。指标及权权重的确确定按照各子子公司在在集团中中的战略略地位、公司的的功能将将所有子子公司分分为三类类：重点点关注效效益的公公司、重重点关注注发展的

7、的公司和和重点关关注成本本的公司司。根据据各类公公司应关关注的侧侧重点不不同设定定指标及及权重（见附表表二）。考核指标标每年核核定一次次，当年年指标一一月份完完成核定定。指标标一经确确定，一一般不作作调整。如遇重重大自然然灾害等等不可抗抗拒因素素确需调调整，由由受约人人向发约约人提出出书面申申请，并并按规定定程序审审批。未未获批准准的，仍仍以原指指标为准准。业绩合同同的签订订，原则则上集团团下属子子公司正正职与控控股公司司总裁（或总裁裁授权的的副总裁裁、总裁裁助理）签订；副职与与同级正正职签订订；同时时报控股股公司人人力资源源委员会会备案。年度考核核目标值值的确定定原则根据历史史情况及及子公司

8、司预算设设定考核核目标,并同子子公司经经营者签签订业绩绩合同。足够的挑挑战性，只有少少数人能能全部达达标，大大多数人人只能重重点实现现其中部部分指标标；上下级目目标的一一致性，发约人人和受约约人共同同商讨而而最终决决定，当当双方对对目标设设定无法法达成一一致时，发约人人具有最最终的决决定权；保证客观观公正，综合考考察多方方面的信信息依据据，如历历史业绩绩、对未未来发展展的预测测、对下下属业务务单元的的控制要要求，同同行业竞竞争对手手的业绩绩等；一经设定定，原则则上不再再轻易改改变。子公司经经营者考考核内容容对下属公公司的经经营者从从业绩和和个人能能力素质质两方面面进行考考核绩效考核核按照业业绩

9、合同同的规定定执行，经营者者的业绩绩得分作作为年终终效益年年薪发放放的依据据；个人素质质和能力力的考核核；对经经营者从从凝聚力力与鼓舞舞士气的的能力、正确适适度授权权的能力力、协作作能力、管理水水平、战战略规划划能力、工作创创新能力力、培养养后备人人才的能能力等方方面进行行考核。（见附附表） 对经营营者的个个人素质质和能力力的考核核不作为为经营者者年终效效益年薪薪发放的的依据，只作为为集团公公司人才才培养、人员变变动的依依据。考核程序序及方法法年度各公公司的考考核过程程对经营者者的考核核包括年年初的考考核指标标、权重重、指标标值的确确定，年年中的中中期考核核，以及及年末的的终结考考核三个个环节

10、构构成。年初：在在关键业业绩指标标、指标标值及其其权重确确定之后后，集团团同经营营者签订订“业绩合合同”，作为为该年度度考核和和兑现经经营者收收入分配配的依据据。年中：在在每个会会计年度度中期的的一个工工作周内内（6月月30日日至7月55日），集团对对经营者者进行中中期考核核。考核核内容主主要是检检查上半半年指标标的完成成情况；考核结结果由经经济发展展委员会会记录在在案。年末：年年末考核核在每年年财务决决算之后后的300日内完完成。在在此期间间，经营营者须先先撰写年年度述职职报告。述职报报告的内内容包括括对该年年度各项项考核指指标完成成情况（特别是是对那些些无法量量化的评评价指标标）的总总结，

11、以以及对集集团制定定下一年年度该公公司的战战略目标标及考核核指标、指标值值与权重重提出的的建议。由集团团对经营营者进行行考核。对不可量量化指标标的考核核，由考考核与薪薪酬决策策委员会会根据被被考核者者的述职职报告，通过无无记名投投票方式式按照AA、B、C、DD、E五五个等级级给出考考核结果果。年末考核核程序年度考核核工作基基准日为为年度财财务决算算完成后后首日；各公司在在年度考考核工作作开始后后的7日日内提交交本公司司有关财财务分析析报表报报集团财财经管理理委员会会；经营者根根据本公公司年度度经营完完成情况况在年度度考核工工作开始始后的110日内内提交述述职报告告报集团团经济发发展管理理委员会

12、会；人力资源源管理委委员会按按上述时时间要求求收集、整理有有关财务务分析报报表及经经营者述述职报告告；并按按照经营营者年度度“经营目目标责任任书”的考核核要求，对经营营者经营营完成情情况及述述职报告告，进行行分析评评价，在在考核工工作日开开始后115日内内确定考考核结果果；人力资源源管理委委员会按按照初评评结果拟拟订该年年度的考考核与收收入分配配方案，并提交交集团考考核与薪薪酬委员员会审议议；在考考核工作作日开始始后200日内将将初评结结果通知知被考核核者，被被考核者者应在收收到通知知后5日日内对初初评结果果做出同同意与否否的意见见，并说说明理由由书面反反馈到人人力资源源管理委委员会；集团人力

13、力资源管管理委员员会收到到书面意意见报告告后，提提出处理理或调整整意见报报考核与与薪酬决决策委员员会，考考核收入入分配方方案经讨讨论通过过后，由由决策委委员会主主任签字字生效，集团人人力管理理委员会会执行。综合业绩绩分值计计算。综合业绩绩分值由由各项关关键业绩绩指标分分值求和和得出，计算公公式为：综合业绩绩分值=（KKPI业业绩分值值KPPI权重重）其中：KPI业业绩分值值=KPPI完成成值KKPI目目标值1000（适用用于目标标值为正正数的增增长类指指标）或或KPI业业绩分值值=1000+（1-KKPI完完成值KPII目标值值）1100（适用于于控制类类指标或或目标值值为负数数的增长长类指标

14、标）对利润目目标为00的企业业利润指指标完成成得分的的计算：利润业绩绩分值=当年实实际减亏亏额目标减减亏额1000为避免单单项关键键业绩指指标业绩绩分值过过高或过过低影响响综合业业绩分值值，真实实反映管管理人员员的总体体业绩，限定KKPI业业绩分值值在0-130分之之间。当当KPII业绩分分值超过过130分时时，按1130分计计算；小小于0分分时，按按0分计计算；在在0-1100分之之间，按按实际分分值计算算。个人能力力和素质质考核得得分的计计算和处处理评分办法法业绩评估估标准明显不足足一般良好卓越凝聚力与与鼓舞士士气的能能力481215正确适度度授权的的能力481215协作能力力481215

15、管理水平平481215战略规划划能力481215工作创新新能力481215培养后备备人才的的能力481215 能力力素质得得分=单项指指标的分分结果处理理 按照照得分多多少分为为高、中中、低三三级，原原则上三三者的比比例控制制在3：5：22，连同同业绩得得分后的的分级，做出经经营者业业绩-能能力评价价矩阵，建立经经营者个个人档案案，由人人力委作作档案管管理，作作为管理理人员培培养、职职位变动动的参考考。业绩后续续管理业绩跟踪踪。为保保证业绩绩指标的的实现，发约人人要定期期了解受受约人业业绩合同同完成情情况，并并进行相相应的指指导与帮帮助。受受约人要要掌握分分管业务务的经营营动态，并向发发约人汇

16、汇报。总总部有关关部门要要定期收收集、分分析业绩绩考核指指标完成成情况，与计划划目标进进行对比比，及时时发现问问题，提提出帮助助和改进进措施。业绩考核核情况的的反馈。为使发发约人与与受约人人之间进进行有效效沟通，帮助下下属公司司经营人人员改进进工作，业绩考考核结果果要进行行反馈。业绩考考核情况况的反馈馈，主要要是根据据受约人人业绩完完成情况况，肯定定成绩，指出问问题和不不足，提提出改进进工作的的建议和和要求，帮助制制定工作作提高计计划，并并与业绩绩合同一一并存入入个人业业绩档案案，作为为下年度度考核分分析的依依据。如如受约人人对考核核评价结结果存有有异议，可向考考核薪酬酬决策委委员会反反映，如

17、如需要更更改，按按程序审审批。业绩考核核结果的的应用公司薪酬酬考核决决策委员员会、人人力资源源管理委委员会根根据薪酬酬计算方方法，参参考业绩绩合同总总分计算算受约者者个人年年度奖励励年薪。控股公司司高层依依据业绩绩合同分分值以及及下属公公司经营营者个人人素质和和能力得得分，决决定对下下属公司司经营者者的非物物质奖惩惩，如职职务任免免、晋升升、培训训等。业绩考核核结果的的保管业绩考核核结果由由人力资资源管理理委员会会存档，作为下下一年考考核对比比依据，以及其其他人力力资源管管理依据据。第二篇 子公公司经营营者薪酬酬对子公司司经营者者进行薪薪酬激励励应依据据以下原原则：考核指标标的设定定与集团团的

18、战略略目标相相统一，以引导导所属各各子公司司紧密围围绕集团团的战略略目标开开展生产产经营活活动，确确保总体体目标实实现。将考核指指标完成成情况与与各子公公司经营营者的薪薪酬挂钩钩，使子子公司经经营者的的收入随随着考核核指标完完成情况况上下浮浮动，形形成业绩绩优先的的导向。子公司经经营者薪薪酬水平平根据当当期经济济效益及及可持续续发展状状况决定定。薪酬水平平子公司经经营者的的薪酬水水平以历历史水平平为基础础，根据据子公司司经营难难度与效效益进行行调整。经营者收收入的构构成子公司经经营者收收入实行行年薪制制，包括括固定和和浮动两两部分，根据子子公司类类型不同同采用不不同的薪薪酬结构构。年薪的固固定

19、部分分由子公公司的经经营难度度确定，称为基基本年薪薪。年薪的浮浮动部分分根据子子公司的的经营绩绩效确定定，可以以包括利利润提成成和效益益年薪等等不同形形式。各类子公公司经营营者收入入的固定定部分均均为基本本年薪，不同子子公司的的浮动部部分不同同，效益益类子公公司为利利润提成成（随着着企业的的发展可可以逐步步过渡到到效益年年薪的方方式），成长类类子公司司与成本本类子公公司为效效益年薪薪，区别别在于成成长类子子公司与与成本类类子公司司效益年年薪的计计算基数数不同。各类子公公司薪酬酬结构如如下：（具体说说明见以以下各条条）效益类：（过渡方方案）子子公司经经营者收收入=基基本年薪薪+利润润提成（目标方

20、方案）子子公司经经营者收收入=基基本年薪薪+效益益年薪成长类与与成本类类：子公司经经营者收收入=基基本年薪薪+效益益年薪基本年薪薪基本年薪薪取决于于子公司司的规模模，包括括资产、利润、销售额额与人数数四项指指标。基本年薪薪核定的的时间为为考核周周期期初初，核定定的标准准是上一一年的经经营情况况。基本年薪薪 = 年薪基基数经营系系数所有子公公司的年年薪基数数原则上上统一为为30万万（或者者其他固固定数值值）经营系数数由子公公司的资资产、利利润、销销售额和和人数共共同确定定。经营营系数 = 资资产系数数 + 利润系系数 + 销售售额系数数 + 人数系系数各系数数数值如下下表所示示：（单单位：%）资

21、产规模模系数110亿以以上3025100亿25325亿亿20412亿亿1550.5-1亿1260.10.55亿1070.1亿亿及以下下7利润系数11亿以上上3020.5-1亿2530.20.55亿2040.1-0.22亿1550.055-0.1亿1260.0110.05亿亿1070.011亿及以以下7销售额系数110亿以以上3025100亿25325亿亿20412亿亿1550.5-1亿1260.10.55亿1070.1亿亿及以下下7人数系数11万人以以上10250000-1000000人9320000-50000人人8410000-20000人人65500-10000人46100-5000人2

22、7100人人及以下下1基本年薪薪的特殊殊情况：对于公司司销售额额与利润润主要来来源于内内部交易易的企业业，销售售额和利利润在计计算经营营系数时时需要进进行折算算处理，目前暂暂定为660% 。对于新开开设的、处于新新兴行业业的某些些企业，其具有有人才密密集，人人员素质质要求较较高的特特点，如如果目前前的收入入计算方方式满足足不了其其经营者者的市场场定价，在计算算基本年年薪的时时候可以以在现有有的基础础上乘一一个调整整系数。此调整整系数根根据实际际情况可可以进行行调整，目前暂暂定为11.5。基本年薪薪的发放放：基本年薪薪作为子子公司经经营者的的基本保保障收入入按月发发放，每每月发放放金额为为：基本

23、本年薪/12。利润提成成利润提成成是效益益类子公公司经营营者年薪薪浮动部部分的来来源。利润提成成在考核核周期期期末根据据利润完完成情况况和考核核结果共共同确定定。利润提成成在考核核周期期期末一次次发放。利润提成成 = 可计薪薪基数考核系系数可计薪基基数 = 分级利利润提成比比例提成比例例根据企企业完成成利润的的情况，采用分分级累退退比例计计算：利润完成成情况提成比例例11亿以上上1%250000万到11亿部分分1.5%320000万到550000万部分分2%410000万到220000万部分分3%5500万万到10000万万部分4%6500万万以下部部分5%例如：若某企业业完成4400万万利润

24、，则其可可计薪利利润基数数为：400万万5% = 220万若某企业业完成了了2.22亿利润润，则其其可计薪薪利润基基数为：500万万5% +(10000-5000)4% +(20000-10000)3% +(50000-20000)2% +(1000000-50000)1.55% +(2220000-1000000)1% = 255 + 20 +300 + 60 + 775 + 1220= 3330万考核系数数根据年年度考核核结果确确定。考核分数数各个部部分对应应的考核核系数如如下：考核分数数低于A分分(0A1000)A分以上上考核系数数0 (分数数-A)/(1100-A)1000%A在010

25、00之间取取值，代代表子公公司最低低应该完完成目标标的程度度，即及及格线。考核分分数在AA以下，视为严严重不合合格，因因此不计计发浮动动年薪。 例如：若若取A为为80，考核得分分为700分，则则考核系系数为：0考核得分分为90分，则考核核系数为为：（990-880）/(1000-880)1000%=550%考核得分分为1220分，则考核核系数为为：（1120-80）/(1100-80)1000%=22A值的大大小，反反映了对对下属子子公司的的管理力力度的倾倾向性，A值越越大，则则要求越越严格。同时，A值也也取决于于考核目目标设定定的精确确性，目目标设定定越合理理，则AA值可能能越大。为了便于于

26、与企业业历史情情况接轨轨，在本本方案实实施时全全资子公公司取AA值为00。则考考核分数数与考核核系数的的关系如如下：考核分数数A分考核系数数分数11%对于上市市公司，由于对对管理水水平要求求较高，则将AA值提高高到600。则考考核分数数与考核核系数关关系如下下：考核分数数低于600分60分以以上考核系数数0 (分数数-60)2.55%效益年薪薪效益年薪薪是成长长类与成成本类子子公司年年薪浮动动部分的的来源。效益年薪薪由子公公司业绩绩考核结结果决定定。效益年薪薪在考核核周期期期末一次次发放。效益年薪薪 = 倍数基本年年薪考核系系数倍数根据据子公司司的类型型不同而而不同，成长类类子公司司的倍数数为

27、1.5，成成本类子子公司的的倍数为为0.55。未来效益益类子公公司的浮浮动部分分实行效效益年薪薪的时候候，其倍倍数需根根据企业业利润规规模决定定，具体体如下表表：利润完成成情况倍数11亿以上上820.5-1亿630.20.55亿440.1-0.22亿250.055-0.1亿160.0110.05亿亿0.5考核系数数的计算算方式参参照利润润提成方方式中考考核系数数的计算算方法。特殊情况况下的薪薪酬发放放对年内聘聘任（任任命）和和任期届届满解聘聘（免职职），以以及个人人因病因因事离岗岗时间超超过三个个月的，按实际际在岗时时间兑现现相同比比例的效效益年薪薪。对因完不不成业绩绩考核指指标被解解聘（免免

28、职）的的，不兑兑现或相相应扣减减效益年年薪。公司发生生重大质质量与安安全事故故、经济济损失及及精神文文明建设设问题的的，扣减减经营者者当年的的奖励年年薪。对受到记记大过以以下处分分或由于于个人素素质原因因被解聘聘（免职职）的，按管理理权限由由上级研研究决定定是否兑兑现效益益年薪及及其幅度度。对受到记记大过及及以上处处分的，当年不不列入业业绩考核核范围，不兑现现效益年年薪。风险抵押押金管理理规定为落实经经营者任任期内的的风险经经营责任任，每年年在经营营者的效效益年薪薪中留取取20%作为经经营者风风险抵押押金，并并转入控控股公司司风险抵抵押金专专用账户户统一管管理。第三篇工工资总额额管理原则为适应

29、现现代企业业制度的的需要，建立横横店集团团各公司司内部有有效的激激励和约约束机制制，调动动广大员员工为企企业创造造价值的的积极性性，确保保企业业业绩目标标的实现现，特制制定本办办法。子公司薪薪酬总额额由固定定薪酬（即基本本工资）和变动动薪酬（即业绩绩奖励）两部分分构成。薪酬总总额的调调控采取取与经济济效益挂挂钩的办办法。薪酬总额额与经济济效益挂挂钩应遵遵循的原原则：考核指标标的设定定与集团团公司的的战略目目标相统统一，以以引导所所属各公公司紧密密围绕集集团公司司的战略略目标开开展生产产经营活活动，确确保总体体目标实实现。考核指标标值的确确定从各各公司的的实际情情况出发发，尽力力做到合合情合理理

30、，公平平公正，有利于于调动各各公司的的积极性性。将考核指指标完成成情况与与各公司司薪酬总总额挂钩钩，使员员工收入入随着考考核指标标完成情情况上下下浮动，形成业业绩优先先的企业业文化，激发员员工齐心心协力共共同完成成公司的的生产经经营任务务。子公司薪薪酬总额额的结构构薪酬结构构薪酬总额额分为两两部分：一是固固定薪酬酬，即基基本工资资；二是是变动薪薪酬，即即业绩奖奖励。薪酬基数数确定对各公司司起始薪薪酬总额额基数的的核定，原则上上以企业业前三年年（20001-20003）的的工资总总额为依依据推算算。考核分数数 在计算算工资总总额时用用的考核核得分参参照经营营者考核核的效益益类指标标和运营营类指标

31、标按照百百分制换换算得出出。薪酬方案案一 直接按按利润提提成基本薪酬酬部分 基本薪薪酬沿用用原工资资方案中中的固定定工资部部分。基基本薪酬酬由控股股公司人人力资源源管理委委员会统统一调整整；原则则上每年年增长控控制在00-5%之间，具体数数值由人人力资源源管理委委员会根根据公司司的经营营情况决决定。变动薪酬酬部分 变动薪薪酬采取取直接从从考核利利润提成成的方式式，并同同考核得得分直接接挂钩，具体计计算公式式为：应得变动动薪酬=考核利利润*提提成比例例*绩效效考核得得分 其中，提成比比例根据据各公司司历史情情况及行行业情况况由控股股公司人人力资源源管理委委员会统统一管理理。特殊情况况处理亏损企业

32、业 亏损类类企业没没有利润润提成，平时只只发放基基本薪酬酬的800%，其其余200%采取取与公司司考核得得分挂钩钩的形式式；具体体计算如如下：工资总额额=800%基本本薪酬+20%基本薪薪酬*考考核得分分转亏企业业第一年年工资管管理 转亏企企业第一一年的基基本薪酬酬部分全全额发放放，同时时按照提提成方法法从应提提利润中中提取作作为变动动薪酬的的奖金。薪酬方案案二 控制增增长的方方式盈利的企企业的工工资管理理基本薪酬酬基本薪酬酬沿用原原工资方方案中的的固定工工资部分分。基本本薪酬由由控股公公司人力力资源管管理委员员会统一一调整；原则上上每年增增长控制制在0-5%之之间，具具体数值值由人力力资源管

33、管理委员员会根据据公司的的经营情情况决定定。变动薪酬酬的计算算公式变动薪酬酬=上一一年变动动薪酬*（1+）*考考核系数数其中为为变动薪薪酬增长长率，利润增增长率亏损企业业的工资资管理基本薪酬酬基本薪酬酬沿用原原工资方方案中的的固定工工资部分分。但平平时只发发放基本本薪酬的的80%。变动薪酬酬 基本薪薪酬的220%采采取与公公司考核核得分挂挂钩的形形式。亏损企业业的工资资具体计计算如下下：工资总额额=800%基本本薪酬+20%基本薪薪酬*考考核得分分转亏企业业第一年年工资管管理转亏企业业第一年年的基本本薪酬部部分全额额发放，同时按按照提成成方法从从应提利利润中提提取作为为变动薪薪酬的奖奖金。变动

34、薪酬酬=应计计提利润润*提成成比例*考核系系数提成比例例由集团团人力资资源管理理委员会会统一管管理，原原则上各各公司提提成比例例一致，特殊情情况由人人力委决决定。下属公司司由于规规模变化化需调整整薪酬总总额时，须报请请控股公公司人力力资源管管理委员员会审批批。调整整原则：薪酬与人人数等比比例增长长薪酬增长长幅度不不超过人人均创利利的增长长幅度第四篇附附则本办法由由集团考考核与薪薪酬决策策委员会会负责解解释。本办法自自发布之之日起实实行。第五篇附附表附录一：子公司司分类列列表效益类企企业成长类企企业成本类企企业东磁得邦电子子公司影视旅业业康裕制药药家园化工工德邦制药药德邦有限限公司进出口公公司电

35、声公司司针织公司司贸易公司司给排水公公司新纳电子子好乐多商商贸房地产公公司金华投资资草业公司司文化传媒媒东华航空空影视娱乐乐国际商贸贸城横店大学学横店中学学横店医院院金华儿童童医院附录二：各类子子公司考考核指标标及权重重分类指标效益类企企业 权重成长型企企业权重成本类企企业权重效益类指指标利润或EEVA资产报酬酬率自由现金金流40%10%10%利润资产报酬酬率自由现金金流20%10%10%利润资产报酬酬率自由现金金流10%10%10%运营类指指标销售额成本费用用率新产品销销售比重重15%10%5%销售额成本费用用新产品销销售比重重30%15%5%销售额成本费用用20%40%组织类指指标员工满意

36、意度制度执行行情况5%5%员工满意意度制度执行行情况5%5%员工满意意度制度执行行情况5%5%其中：利润=总总收入-成本费费用资产报酬酬率对全全资子公公司采用用总资产产报酬率率，对于于控股子子公司采采用净资资产报酬酬率自由现金金流=经经营活动动现金流流入-经经营活动动现金流流出销售额为为主营业业务销售售收入成本费用用率=成成本费用用/销售售收入新产品销销售比重重=新产产品销售售额/总总销售额额员工满意意度反映映员工对对经营者者经营管管理水平平的认同同情况制度执行行情况主主要考察察子公司司执行管管理手册册的情况况，根据据管理手手册的规规定执行行。附录三：子公司司业绩合合同合同编编号:受约人姓姓名： 发约约人姓名名： 职位： 职位位： 合同有效效期：年年月日至年月日为使公司司年经营营计划落落到实处处，经双双方商定定，同意意签订年年业绩合合同。业业绩指标标如下：关键业绩绩指标权重单位年度目标标效益类利润或EEVA40%资产报酬酬率10%自由现金金流10%营运类销售额15%成本费用用率10%新产品销销售比重重5%组织类员工满意意度5%制度执行