No3-中国包装进出口总公司绩效考核管理办法vfinal

1、编号：CP-HR-02-01/A0中国包装装进出口口总公司司绩效考核核管理办法法（第一版版）编写审 核批准生效日期期中国包装进出口总公司绩效考核管理办法 PAGE I目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc195359074 第一章总总则 PAGEREF _Toc195359074 h 1 HYPERLINK l _Toc195359075 第二章绩绩效考核核组织体体系 PAGEREF _Toc195359075 h 3 HYPERLINK l _Toc195359076 第三章绩绩效考核核方法 PAGEREF _Toc195359076 h 55 HYPERLIN

2、K l _Toc195359077 第四章绩绩效考核核程序 PAGEREF _Toc195359077 h 113 HYPERLINK l _Toc195359078 第五章考考核数据据的获取取 PAGEREF _Toc195359078 h 14 HYPERLINK l _Toc195359079 第六章考考核结果果的使用用 PAGEREF _Toc195359079 h 16 HYPERLINK l _Toc195359080 第七章考考核申诉诉及处理理 PAGEREF _Toc195359080 h 18 HYPERLINK l _Toc195359081 第八章绩绩效考核核实施细细则

3、PAGEREF _Toc195359081 h 188 HYPERLINK l _Toc195359082 第1节中中层管理理人员暨暨部门绩绩效考核核实施细细则 PAGEREF _Toc195359082 h 188 HYPERLINK l _Toc195359083 第2节一一般员工工绩效考考核实施施细则 PAGEREF _Toc195359083 h 222 HYPERLINK l _Toc195359084 第九章附附则 PAGEREF _Toc195359084 h 255 HYPERLINK l _Toc195359085 附录一：绩效考考核申诉诉流程 PAGEREF _Toc195

4、359085 h 227 HYPERLINK l _Toc195359086 附录二：绩效面面谈细则则 PAGEREF _Toc195359086 h 28 HYPERLINK l _Toc195359087 附表一：周边绩绩效考评评指标定定义表 PAGEREF _Toc195359087 h 330 HYPERLINK l _Toc195359088 附表二：管理绩绩效考评评指标评评定表 PAGEREF _Toc195359088 h 331 HYPERLINK l _Toc195359089 附表三：关键业业绩指标标权重专专家打分分表（样样表） PAGEREF _Toc195359089

5、h 332 HYPERLINK l _Toc195359090 附表四：中国包包装进出出口总公公司业绩绩合同样样本 PAGEREF _Toc195359090 h 333 HYPERLINK l _Toc195359091 附表五：业绩台台帐（样样表） PAGEREF _Toc195359091 h 334 HYPERLINK l _Toc195359092 附表六：报表提提交记录录（样表表） PAGEREF _Toc195359092 h 355 HYPERLINK l _Toc195359093 附表七：投诉记记录（样样表） PAGEREF _Toc195359093 h 336 HYPE

6、RLINK l _Toc195359094 附表八：业绩胜胜任力评评价象限限表（样样表） PAGEREF _Toc195359094 h 337 HYPERLINK l _Toc195359095 附表九：员工绩绩效考核核申诉及及处理记记录 PAGEREF _Toc195359095 h 388 HYPERLINK l _Toc195359096 附表十：周边绩绩效考核核关系图图 PAGEREF _Toc195359096 h 39 HYPERLINK l _Toc195359097 附表十一一：关键键业绩指指标考核核评分表表（样表表） PAGEREF _Toc195359097 h 400

7、HYPERLINK l _Toc195359098 附表十二二：胜任任力评价价指标（CI）考考核表 PAGEREF _Toc195359098 h 441 HYPERLINK l _Toc195359099 附表十三三：管理理者述职职报告（样表） PAGEREF _Toc195359099 h 42 HYPERLINK l _Toc195359100 附表十四四：部门门负责人人周边绩绩效考核核表（样样表） PAGEREF _Toc195359100 h 443 HYPERLINK l _Toc195359101 附表十五五：部门门负责人人周边绩绩效考核核统计表表（样表表） PAGEREF _T

8、oc195359101 h 444 HYPERLINK l _Toc195359102 附表十六六：部门门负责人人管理绩绩效考核核表（样样表） PAGEREF _Toc195359102 h 445 HYPERLINK l _Toc195359103 附表十七七：员工工绩效面面谈表 PAGEREF _Toc195359103 h 446 HYPERLINK l _Toc195359104 附表十八八：员工工绩效改改进计划划书 PAGEREF _Toc195359104 h 477 HYPERLINK l _Toc195359105 附表十九九：签字字页 PAGEREF _Toc19535910

9、5 h 488 HYPERLINK l _Toc195359106 附表二十十：编写写及修改改情况记记录单 PAGEREF _Toc195359106 h 449中国包装进出口总公司绩效考核管理办法 PAGE 26第一章 总则目的及依依据为规范中中国包装装进出口口总公司司（以下下简称“公司”）绩效效考核管管理工作作，建立立公司内内部有效效的激励励和约束束机制，充分调调动各部部门及全全体员工工的积极极性和创创造性，提高公公司整体体经营业业绩，实实现公司司发展战战略目标标，依据据劳动和和社会保保障部、北京市市相关规规定及中国包包装进出出口总公公司关于于绩效管管理相关关办法，结合本本公司实实际情况况

10、，特制制定并实实施中中国包装装进出口口总公司司绩效考考核管理理办法（以下简简称“本管理办办法”）。适用范围围本管理办办法适用用范围仅仅限于公公司各部部门；控股子子公司和和其他业业务单元元的绩效效考核管管理办法法另行制制定或参参照本办办法执行行。具体见见下表1-1：表1-11：本管理理办法适适用范围围类别具体单位位/部门门职能部门门人力资源源部、总总裁办公公室、财财务会计计部、审审计部、行政管管理部、信息管管理部、党群工工作部业务部门门资产管理理部、包包装发展展部、综综合业务务部公司绩效效考核对对象按照照类型分分为两类类：部门考核核，主要要是公司司对各部部门的考考核。员工考核核，即对对公司各各层

11、级的的员工的的考核。公司对员员工的考考核按照照其岗位位性质分分为两类类：中层管理理人员考考核，主要包包括公司司各部门门正职。一般员工工考核，主主要包括括公司各各部门中中层管理理人员外外的其他他员工。为了简化化考核程程序，提提高部门门负责人人的业绩绩意识，部门负负责人的的关键业业绩指标标考核既既为对部部门的考考核。绩效考核核的目的基于未来来持续改改进。公司绩效效考核的的目的不不仅仅在在于根据据结果奖奖优罚劣劣，更重重要的在于通过过有效激激励使员员工的行行为和公公司资源源分配向向符合企企业发展展要求的的方面倾斜斜，最终终提高企企业竞争争力。建立公司司良好的的价值评评价体系系。通过绩效效考核建建立公

12、司司良好的的价值评评价体系系，努力力实现科科学评估估价值，合理分分配价值值，从而而驱动员员工积极极创造价价值，最最终形成成价值创创造、价价值评估估、价值值分配的的良性循循环。员工胜任任力提升升。通过客观观评价员员工的工工作绩效效和胜任任力，帮帮助员工工提升自自身工作作水平和和岗位胜胜任力，从而有有效提升升公司整体体绩效，实现公公司发展展战略与与经营目目标。增进团队队合作精精神。通过绩效效考核促促进公司司上下级级沟通和和各部门门间相互互协作，增进团团队合作作精神。考核原则则基于战略略原则。绩效考核核应以公公司战略略为主要要基点，通过绩绩效考核核实现部部门以及及岗位的的主要工工作与公公司总体体发展

13、方方向相一一致。责权一致致原则。绩效考核核应体现现部门以以及岗位位的责任任和权力力的统一一，以确确保被考考核者业业绩目标标的实现现。客观公正正原则。考核指标标客观、科学、规范；考核方方法符合合实际，简便易易行，操操作性强强；考核核内容、标准、方法和和结果公公开，做做到考核核过程透透明，考考核结论论公正。严格兑现现原则。严格按照照确定的的考核指标标进行评评价，并并把绩效效考核结结果作为为员工薪薪酬变动动、奖惩惩和任用用的主要要依据，使绩效效与员工个人人利益紧紧密挂钩钩。绩效考核核结果的的使用公司绩效效考核结结果将主要用于于以下几几个方面面：部门年终终奖分配配的依据据；员工日常常浮动薪酬酬分配的的

14、依据；员工岗位位工资晋晋升的依依据；员工的职职务升降降；员工的岗岗位调动动；员工的培培训。第二章 绩效效考核组组织体系系总裁办公公会公司总裁裁办公会会是公司绩绩效考核核体系中中的最高高决策机机构。在在讨论绩绩效考核核事宜时时应召开开由公司司高层、人力资资源部、总裁办办公室、财务会会计部等等相关部部门负责责人组成成的扩大大会议。必要时时，公司总总裁也可可指定其其他相关关人员参参加。总裁办公公会在绩绩效考核核过程中中的主要要职责：审批公司司绩效考核核管理办办法及其其修订事事项；审批公司司关键业业绩指标标（KPPI）库库、胜任任力评价价指标（CI）库、周边边绩效考考核指标标和管理理绩效考考核指标标及

15、其调整整事项；审议公司司各部门门及其负责责人的考核指标标、目标标值、权权重设定定等事项项，并负负责与公公司各部部门负责责人签定定业绩合合同；听取部门门负责人人中期及及年度管管理述职职，按照照本管理理办法考考核各部部门及其其负责人人，并审审定部门门及其负负责人半半年及年年度考核核结果；负责公司司全体员员工半年年及年度度绩效考考核结果果评议及及审定；负责绩效效考核申申诉的最最终裁决决；负责评议议、审批批公司员员工岗位位工资调调档事项项；负责审批批绩效考考核过程程中其他他重大事事项。公司业绩绩考核工工作小组组为了保证证公司业业绩考核核工作顺顺利进行行，推进进公司业业绩考核核工作落落实，成成立由公公司

16、领导导及相关关部门人人员组成成公司业业绩考核核工作小小组，组长由由公司主主管业绩绩考核工工作领导导担任，成员由由人力资资源部、总裁办办公室、财务会会计部、资产管管理部、审计部部等部门门负责人人和专（兼）职职工作人人员各一一名组成成。公司业绩绩考核工工作小组组为公司司总裁办办公会执执行业绩绩考核的的日常办办事机构构，但不具有考核核决策权，其主要职职责为：负责建建立与维维护公司司关键业业绩指标标库、胜胜任力评评价指标标库；负责调调整、修修订中层层管理人人员周边边绩效及及管理绩绩效指标标；负责责各部门门及其负责责人关键键业绩指指标（KKPI）考核数数据的收收集、整整理、初步审核核；负责责对各部部门完

17、成成考核工工作的情情况进行行考评。公司人力力资源部部主要职职责公司人力力资源部部是公司绩绩效考核核管理工作作的具体体组织执执行机构构，主要要承担以以下职责责：负责拟定定公司绩绩效考核核管理办办法；负责组织织业绩考考核工作作小组建建立与维维护公司司关键业业绩指标标（KPPI）库库、胜任任力评价价指标（CI）库库；负责组织织公司的的半年及及年度考考核，协协助各考考核主体体选择关关键业绩绩指标（KPII）和胜任力力评价指指标（CI）、确定相关关指标目目标值或或考核标标准，组织绩绩效面谈谈并对考考核全过程进进行监督督、检查查和指导导；负责收集集、整理理与考核核指标相相关的数数据或信信息，汇汇总统计计考

18、核评评分结果果，按照照本管理理办法计计算考核核系数，撰写半半年和年度绩效效考核分析析报告，并据此此提出员工工薪酬变更更和相关人人力资源源发展建建议；负责组织织公司业业绩考核核工作小小组日常常组织工作作；负责收集集公司内部部对考核核工作的的反馈意意见，并并加以分分类、汇汇总，提提出分析析意见，并并据此提出出业绩考考核工作作改善建建议；负责具体体协调、处理各各级员工工考核申申诉工作作；负责建立立与维护护员工绩效效考核档档案，确确保其完完整性和和实效性性；履行其他他与绩效效考核相相关且应由人力力资源部部履行的的职责。各部门负负责人职职责依据公司司战略以以及部门门工作目目标和职职责，负负责分解解本部门

19、门关键业业绩指标标（KPI），建立立部门内内部各岗岗位关键键业绩指指标（KPI）体系；根根据公司司通用的的胜任力力评价指指标（CI）库建立立部门内内部各岗岗位的胜胜任力评评价指标标体系；负责对对关键业业绩指标标体系及及胜任力力评价指指标体系系进行动动态修正正，确保保指标的的导向性性及实效效性；负责指导导本部门门员工制制定工作作计划并并依据本本管理办办法为部部门内各各岗位员员工选择择绩效考考核指标标，确定定指标权权重，设设定目标标值或考考核标准准；负责依据据本管理理办法规规定的方方法对本本部门内内各岗位位员工的的进行绩绩效考核核评分，并将考考核结果果及时提提交人力力资源部部；负责本部部门各岗岗位

20、员工工的绩效效面谈，并协助助员工制制定业绩绩改进计计划，在在执行过过程中提提供必要要而及时时的指导导，确保保业绩效效改进目目标的实实现；根据绩效效考核要要求及部部门职责责，负责责及时组组织本部部门相关关人员提提供考核核数据，并确保保数据的的真实、客观。第三章 绩效效考核方方法考核维度度考核维度度是对被被考核对对象考核核时的不不同角度度、不同同层面。通常公司司员工考考核维度度包括业绩绩维度和胜任力力维度，其中以业绩维度度考核为为主；公公司中层层管理人人员业绩绩维度除除关键业业绩指标标（KPPI）外外，还包包括周边边绩效指指标及管管理绩效效指标；公司一一般员工工的业绩绩维度只只包括关关键业绩绩指标

21、（KPII）；对对部门考考核以关键业业绩指标标（KPPI）为为主，即即公司中中层管理理人员的的关键业业绩指标标考核结结果既为为对部门门的考核核结果。业绩维度度业绩维度度指被考考核人员员通过努努力所取取得显性性的工作作成果，包括关关键业绩绩指标（KPII）、周周边绩效效和管理理绩效。关键业绩绩指标（1）关关键业绩绩指标（KPII）定义义关键业绩绩指标（KPII）是根根据公司司战略主主题，依据平衡衡计分卡卡思想通通过公司司、部门门、岗位位层层分分解而设设计的考考核指标标，其主主要体现现按照公公司战略略要求，各部门门及岗位位所应完完成的主主要业绩绩成果，并通过下下级指标标的实现现推动公公司总体体战略

22、目目标的完完成。（2）关关键业绩绩指标（KPII）选择择与使用用关键业绩绩指标（KPII）适用用于对部部门以及及各岗位位员工的的考核。公司业绩绩考核工工作小组组应按照照价值树树的方法法建立各各部门及及各岗位位的关键键业绩指指标库，并由各各部门负负责人依依据其部部门的关关键业绩绩指标进进行分解解形成部部门各岗岗位的关关键业绩绩指标体体系，综综合部门门及各岗岗位的关关键业绩绩指标形形成中国包包装进出出口总公公司关键键业绩指指标库，并从指指标库中中选择适适合的指指标进行行考核。考核主体体所选择关关键业绩绩指标应应符合有有效性原原则、平平衡性原原则以及及相关性性原则。符合有效效性原则则。考核主体体选择

23、的的关键业业绩指标标应该符符合：可理解指标易易于理解解；可控制设立的的关键业业绩指标标必须是是考核对对象所能能影响或或改变的的；可实施设立的的关键业业绩指标标被考核核对象可可以采取取行动来来改进绩绩效；可信设设立的关关键业绩绩指标由由稳定的的数据来来源和科科学的数数据处理理方法作作为保障障；可衡量设立的的关键业业绩指标标所考核核的内容容是可以以衡量的的；可低成本本获取设立的的关键业业绩指标标考核的的内容其其基本资资料可以以以较低低的成本本获取；与目标一一致设立的的关键业业绩指标标所考核核的内容容与某个个特定的的战略目目标一致致；与整个指指标体系系一致设立的的关键业业绩指标标所考核核的内容容与整

24、个个指标体体系一致致。符合平衡衡性原则则。考核主体体选择的的关键业业绩指标标在成本本（Coost）、质量量（Quualiity）和时间间（Tiime）三方面面要相对对平衡，并且确确保不会会过分侧侧重于某某一方面面。符合相关关性原则则考核主体体选择的的关键业业绩指标标应确保保指标之之间的关关系为中中性或正正相关关系系，尽量量避免一一个体系系中指标标间矛盾盾与冲突突，如果果有两个个指标间间有负相关关的情况况出现，必须对指指标做出出适当的的调整。（3）关关键业绩绩指标（KPII）性质及及评分规规则。定量关键键业绩指指标（KKPI）定量的关关键业绩绩指标考考核的数数据可直直接收集集到，并并通过计计算公

25、式式得出评评分。重重点是对对被考核核者的重重要业绩绩目标完完成情况况进行评估估。定量量的KPPI指标标目标值值的单位位可能是是万元、百分比比或次数数等。定定量的KKPI在在考核期期初，应应确定定定量的关关键业绩绩指标的的目标值值。关键键业绩指指标的选选择和目目标值的的确定，要与实实现公司司总体经经营目标标紧密结结合，与与管理者者的岗位位和职责责相一致致，做到到具体明明确，重重点突出出，简便便易行，并有时时间、数数量和质质量要求求，还要要具有可可实现性性和挑战战性。定量的关关键业绩绩指标（KPII）的评评分规则则：1）定量量的关键键业绩指指标（KKPI）的计算算基于目目标值的的设定，对于目目标值

26、为为正数的的增长类类指标（例如收收入），若完成成目标值值则该项项指标得得到1000分；若超出出目标值值，则依依据事先先的设定定的规则则每超过过目标值值一定数数量便增增加相应应的分数数；若低低于目标标值，则则每低于于目标值值一定数数量便减减少相应应的分数数。KPPI指标标得分最最高不超超过1330分，最低为为0分。2）对于于控制类类指标（例如费费用），若完成成目标值值则该项项指标得得到1000分；若完成成值大于于目标值值，则每每超过目目标值一一定数量量便减少少相应的的分数；若完成成值小于于目标值值，则每每低于目目标值一一定数量量便增加加相应的的分数。最高不不超过1130分分，最低低不小于于0分。

27、3）对于于某些保保障性指指标（例例如工作作差错），若满满足目标标值的要要求，则则得到1100分分，若未未满足，则每相相差一定定数量扣扣除相应应的分数数，最低低不小于于0分。定性的关关键业绩绩指标（KPII）定性的关关键业绩绩指标为为非量化化指标，需要考考核主体体根据一一定的标标准进行行评定。通常用用来弥补补量化KKPI指指标所不不能反映映的重大大的过程程性业绩绩。定性的的关键业业绩指标标通常表表现为质质量、及及时性、有效性性等，其目标标为圆满满完成某某项工作作需要达达到的程程度，通通常不需需要考核核主体与与被考核核人商定定目标值值，在考考核期结结束后由由考核主主体按照照设定的的评分因因素的主主

28、观评分分得到。评分标标准如下下表：评价等级级ABCD超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标分值区间间1011300901100608890599（4）目目标值设设定关键业绩绩指标（KPII）目标标值设定定原则定量的关关键业绩绩指标（KKPI）要在考考核期初初设定目目标值，目标值值的设定定应符合合以下原原则：11）目标标值设定定应该具具有足够够的挑战战性；22）目标标值设定定应该保保证上下下级目标标的一致致性；33）目标标值应尽尽量保证证客观公公正；4）目标标值应该该经过充充分沟通通，并达达成认同同；5）目标标值一经经设定，除以下下情况外外，原则则上不再再轻易改改动：考核指标标调整时时；遇重

29、大自自然灾害害等不可可抗因素素时；外部经营营环境发发生重大大变化时时；公司政策策出现重重大调整整影响被被考核者者相关指指标的完完成时；经考核主主体与被被考核者者协商同同意时；总裁办公公会认可可的其他他情况。目标值调调整时，应由被考核核者向考核主主体提出出书面申申请，并并按规定定程序审审批，未未获批准准的，仍仍以原目目标值为为准。目标值设设定方法法及适用用范围1）经验验值法经验值法法主要基基于以往往考核结结果，并结合考核核主体的的期望和和被考核核者的实实际状况况根据经经验进行行协商确确定。经经验值法法主要适适用于部部门内部部员工短短期定量量KPI目标值值确定。经验值值法成功功的关键键在于目目标值

30、的确定定要与被被考核者者经过充充分协商商，并且且具有翔翔实的以以往考核核结果进进行参考考。2）多因因素分析析法多因素分分析法是是在综合合分析多多种影响响数据的的基础上上，并根根据预先先确定的的相应权权重计算算确定。一般需需考虑的的因素包包括：过过去三年年的业绩绩效果；同行业业国际、国内公公司的业业绩成果果；对未未来合理理的预测测；上级级的目标标分解等等。多因素素分析法法主要适适用于公公司级及及部门级级长期的的量化的的KPII目标值值确定。周边绩效效周边绩效效体现了了部门间间协作配配合的效效果，周周边绩效效的考评评指标定定义参见见 HYPERLINK l _附表表一：周周边绩效效考评指指标定义义

31、表_11 附表表一。周边绩效效由公司司人力资资源部按按照规定定考核周周期组织织与被评评价部门门日常业业务联系系密切的的相关部部门按照照考评指指标定义义表进行行打分计计算。鉴于人力力资源部部在绩效效考核过过程中的的特殊工工作性质质，为了了保证周周边绩效效考核真真实、客客观，人人力资源源部周边边绩效由由总裁办办公会直直接评定定。管理绩效效管理绩效效体现了了中层管管理人员员对部门门工作管管理与团团队建设设等的效效果，管管理绩效效的考评评指标定定义参见见 HYPERLINK l _附表表二：管管理绩效效考评指指标评定定表 附表二二。管理绩效效由各部部门员工工在考核核周期结结束后，按照考考核指标标定义对

32、对其直接接上级进进行评价价打分后后计算。胜任力维维度胜任力维维度是对对业绩考核核的补充充，其更更凸显员工胜胜任力的的重要性性。胜任任力是知知识、技技能、能能力和职业素素养的整整合，它它是岗位位说明书书任职资资格的重重要内容容，公司司胜任力力维度主主要包括括知识、技能以以及能力力素质三三项。胜胜任力维维度的评评价由考考核主体体依据行行为锚定定法确定定的不同同等级的的行为与与被考核核对象的的日常表表现相对对照在该该等级的的分值区区间内进进行判断断打分。胜任力维维度的考考核内容容应根据在在不同发发展阶段段的实际际需要作作出相应应调整。关于胜胜任力维维度的项项目内容容、评价价指标及及使用说说明参见见附

33、件件一：胜胜任力评评价指标标（CII）库。考核指标标的权重重考核指标标的权重重表示单单个考核核指标在在指标体体系中的的相对重重要程度度，以及及该指标标针对不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。考核核指标权权重应由由考核主主体与被被考核者者协商确确定。考核指标标权重设设定原则则以业绩维维度（KPII、周边边绩效、管理绩绩效）为为主，胜胜任力评评价指标标为辅。业绩指指标权重重设定为80，胜任力力评价指指标权重重设定为为20；业绩绩维度考考核中以以关键业业绩指标标（KPPI）为为主，其其权重设设定为660，周边绩绩效和管管理绩效效为辅，其权重重分别设设定为220；对公司战战略重要要性高的的指

34、标权权重高；被考核人人影响直直接且显显著的指指标权重重高；权重分配配在同级级同类型型岗位间间应具有有一致性性，并兼兼顾每个个岗位的的独特性性。权重的分分配方法法经验法经验法是是一种主主要依靠靠考核主主体主观观判断和和历史数数据确定定权重的的方法。考核主主体在期期初根据据个人经验验和对各各指标重重要程度度的认识识，从引引导意图图出发，对各项项指标的的权重进进行分配配，并与与被考核核者进行行充分沟沟通与协协商，达达成一致致。经验法法主要适适用于部部门内部部员工考考核指标标权重的的分配。专家打分分法专家打分分法是通通过内部部专家打打分确定定指标权权重的方方法。通通常由公司内内部业务务管理及及财务部部

35、门相关关人员组组成专家家评价组组，专家对对指标体体系根据据确定评评分标准准进行打打分，最最后统计计各个指指标得分分，以算算术平均均确定各各个指标标权重。专家打打分一般般适用于于对公司司各部门门的关键键业绩指指标权重重分配。考核指指标权重重专家评价价表见 HYPERLINK l _附表表一：关关键业绩绩指标权权重专家家打分表表（样表表） 附表三考核维度度分值计计算关键业绩绩指标（KPII）综合合分值计计算关键业绩绩指标（KPII）综合分分值由所所考核关关键业绩绩指标，按照相相应的评评分标准准计算的的分值于于考核期期末求和和得出，其计算算公式为为：公式3-1：关关键业绩绩指标（KPII）综合合分值

36、计计算关键业绩绩指标（KPII）综合分分值=（KPIIi业绩分分值KPIIi权重）注：KPPIi为第ii个KPPI指标标单个KPPI业绩绩分值根根据所选选择的KKPI的的评分标标准计算算得到，具体评评分规则则参见公公司关键键业绩指指标库相相关规定定。单个KPPI权重重的设定定方法由由考核主主体于考考核期初初参照本本章第十十一条的的相关规规定确定定。周边绩效效综合分分值计算算周边绩效效考核得得分以相相关部门门按照周周边绩效效指标定定义表打打分所得得总分的的平均值值计算，其计算算公式为为：公式3-2：周周边绩效效综合分分值计算算周边绩效效综合分分值（部门i评分）参与评评价部门门数其中，部门i评分（

37、周边边绩效单单项指标标得分权重）其单项指指标权重重为平均均值，如如20或由考考核主体体于考核核期初参参照本章章第十一一条的相相关规定定确定。管理绩效效综合分分值计算算管理绩效效综合分分值以部部门内部部参与评评价的员员工按照照管理绩绩效指标标定义表表打分所所的总分分的平均均值计算算，其计计算公式式为：公式3-3：管管理绩效效综合分分值计算算管理绩效效综合分分值（部门员员工i评分）参与评评价员工工数其中，部门员员工i评分（管理绩效效单项指指标得分分权重）其单项指指标权重重为平均均值，如如20或由考核主主体于考考核期初初参照本本章第十十一条的的相关规规定确定定。胜任力维维度考核核得分计计算胜任力维维

38、度考核核得分通通常由考核主主体参照照附件一一：胜任任力评价价指标（CI）库单个指指标所给给分值加加权计算算得出，其计算算公式为为：公式3-4：胜任力力维度考考核得分分的计算算胜任力评评价指标标（CI）综合分分值=（CIIi分值CIi权重）注：CIIi为第ii个CI指标标单个CII分值由由考核主主体依据据期初确确定的考考核指标标对照CCI指标标库中行行为描述述与被考考核者考考核期的的表现进进行评价价，评价过过程中应应首先确确定被考考核者该该项指标标的考核核等级，然后再再根据该该等级的的分值区区间判断断打分确确定，具具体评分分规则参参见附附件一：胜任力力评价指指标（CCI）库库单个CII权重的的设

39、定方方法由考考核主体体于考核核期初参参照本章章第十一一条的相相关规定定确定。个人综合合考核得得分的计计算个人综合合考核得得分根据据其考核核维度的的差异由由人力资资源部根根据各考考核主体体提交的的关键业业绩指标标（KPPI）、周边绩绩效指标标、管理理绩效指指标和胜胜任力评评价指标标（CII）得分分加权计计算得出出，其计计算公式式为：公式3-5：中层管管理者个个人综合合考核得得分的计计算中层管理理者个人人综合考考核得分分（个人关键键业绩指指标（KKPI）综合分分值权重个个人周边边绩效综综合分值值权重个人管管理绩效效综合分分值权重）80个人人胜任力力评价指指标（CI）综合分分值20公式3-6：一一般

40、员工工个人综综合考核核得分的的计算一般员工工个人综综合考核核得分个人关关键业绩绩指标（KPII）综合合分值80个人人胜任力力评价指指标（CCI）综综合分值值200部门考核核得分的的计算对部门的的考核体体现了对对团队业业绩的评评价，为为了简化化考核程程序，提提高部门门负责人人的业绩绩意识，部门负负责人的的关键业业绩指标标得分既既为部门门的考核核得分，不再另另行计算算。考核系数数个人综合合考核得得分及部部门的考考核得分分均为百百分制，在使用用中需要要转换成成考核系系数，考考核系数数的单位位为1。考核系数数通常范范围为00到1.3，如如果计算算结果超超过1.3，则则按照11.3计计算，若若考核结结果

41、低于于0则按按照0计计算。为了保证证考核的的公平、公正，公司将将实行强强制排序序法计算算考核系系数，具具体由人人力资源源部根据据个人综综合考核核得分及及部门考考核得分分按照第第八章相相关规定定进行计计算。考核周期期考核周期期是指对对被考核核者考核核评价的的时间间间隔。按按照公司司现有员员工职系系及岗位位不同、考核维维度的差异，考核周周期可以以分为半半年考核核和年度度考核。公司中层层管理人人员的关关键业绩绩指标、周边绩绩效、管管理绩效效和胜任任力评价价指标及及一般员员工的关关键业绩绩指标及及胜任力力评价指指标按照照半年进行行考核；对于公司司中层管管理人员员的关键键业绩指指标、周周边绩效效、管理理

42、绩效和和胜任力力评价指指标及一一般员工工的关键键业绩指指标及胜胜任力评评价指标标进行年年度总考核。考核关系系根据不同同考核对对象及考考核维度度对应不不同的考考核关系系。（一）中中层管理理人员的的考核关关系中层管理理人员的关关键业绩绩指标（即对部部门的考考核）由由总裁办办公会进进行考核核，公司司业绩考考核工作作小组根根据需要要提供考考核数据据。中层管理理人员的的胜任力力维度考考核由总总裁办公公会进行行考核。中层管理理人员周周边绩效效由同级级相关部部门负责责人进行行考核。中层管理理人员的的管理绩绩效由其其同部门门员工进进行考核核。（二）一一般员工工的考核核关系各部门员员工的关关键业绩绩指标(KPI

43、I)、胜任力力评价指指标(CCI)由由其直接上上级进行行考核。业绩合同同考核业绩合同同的定义义。业绩合同同是发约约人与受受约人以以契约的的形式，对应实实现的工工作业绩绩所订立立的合同同。业绩绩合同以以非常明明确的、正式书书面的文文字确定定应实现现的业绩绩，以合合同的方方式体现现被承诺诺的业绩绩达成的的严肃性性。业绩合同同的作用用。激励集体体业绩。明确公司司中每个个部门如如何创造造价值；实现公公司内部部资源的的合理分分配；提提高公司司内部管管理透明明度，对对业绩进进行监督督和及时时反馈。明确个人人责任。制定明确确的目标标和评估估方法，并根据据考核结结果决定定各部门门领导对对公司的的贡献；将个人人

44、对业绩绩负责的的做法制制度化；建立有有效的激激励机制制，促使使管理者者改变行行为，使使他们的的利益与与公司利利益相一一致。业绩合同同包含的的主要内内容。通常业绩绩合同应应该包含含以下内内容：发发约人信信息、受受约人信信息、业业绩合同同有效期期、业绩绩考核内内容、权权重、目目标值等等因素。业绩合合同样本本参见 HYPERLINK l _附表三：中石油润滑油公司业绩合同样本 附附表四。业绩合同同覆盖范范围。根据公司司业绩管管理需要要及不同同岗位性性质，业业绩合同同考核适适用于公公司中层层管理人人员，具具体参见见第八章章。第四章 绩效效考核程程序公司中层层管理人人员（部部门）绩绩效考核核程序公司中层

45、层管理人人员（部部门）的的绩效考考核程序序通常包包括以下下内容：考核指标标、权重重、目标标值的确确定以及及业绩合合同的签签订。半年度考考核。年度考核核。公司中层层管理人人员（部部门）具具体绩效效考核程程序参见见第八章章相关内内容。一般员工工的考核程程序公司一般般员工的的绩效考考核程序序通常包包括以下下内容：考核指标标、权重重、目标标值的确确定。半年度考考核。年度考核核。公司一般般员工具具体绩效效考核程程序参见见第八章章相关内内容。试用期员员工和工工作不满满一年员员工的考考核试用期员员工的考考核试用期员员工可不不参加半半年度考考核和年年度考核核，试用用期满后后由部门门负责人人和人力力资源部部进行

46、试试用期考考评，根根据考评评结果确确定是否否给予转转正、延延长试用用期或者者辞退。具体管管理参见见公司相相关制度度。工作不满满一年员员工的考考核年度考核核时，工工作满半半年但不不满一年年的员工工在计算算绩效考考评成绩绩时，以以其半年度度的考核核结果作作为年度度考核结结果使用用。如果果在年度度考核时时，员工工工作不不满半年年，按半年年计算。非连续在在岗员工工的绩效效考核本条所称称非连续续在岗员员工是指指因各种种原因暂暂时离岗岗的在册册员工。包括因因工伤假假、病假假、事假假、产假假、法定定休假以以及外派派学习、因公出出国留学学、进修修、内部部退养、待岗以以及其他他符合公公司相关关规定暂暂时离岗岗的

47、各类类员工。非连续在在岗的员员工的绩绩效考核核办法及及薪酬福福利管理理办法参参见中中国包装装进出口口总公司司薪酬福福利管理理办法。第五章 考核核数据的的获取考核数据据提供规则则公司各部部门都负负有按照照要求提提供考核核数据的的职责，公司的的业绩考考核工作作小组是是定量关关键业绩绩指标（KPII）考核核数据的的主要提提供者。考核数数据的提提供方应该确确保所提提供的考考核数据据的准确确性，对对于因工工作失误误或有意意篡改考核核数据，造成考考核结果果严重失失真的，应根根据公司司相关管管理制度度给予相相应处罚罚，并在在该部门门考核中中予以体体现。考核数据据提供程程序公司相关关部门应应根据考考核需要要指

48、定专专人负责责整理、提供考考核数据据，考核数数据在对对外提供供时应经经本部门门主管领领导审核核，并签签字确认认。考核数据据的提供供方对于定量量关键业业绩指标标（KPPI）一一律以报报告期被被考核部门/岗岗位实际际完成值值为准。其中：财务类类指标以以公司财财务会计计部的统统计报表表或账簿簿记载为为准；列列入公司司生产经经营计划划的指标标以公司司资产管管理部、总裁办办公室统统计报表表为准；其他指指标以相相关部门门提供的的经审核核的考核核数据为准准。考核核数据提提供方应应使用统统一统计计口径，并确保保考核数数据在提提供之前前经过对对量，凡凡考核数数据出现现差异时时，应先先查明原原因，并并进一步步核实

49、数数据，对对于确因因客观原原因无法法核实的的考核数数据，经经主管领领导审批批后以其其平均值值为准进进行考核核，对于于影响重重大的考考核数据据应经公公司总裁裁办公会会审批。定性的关关键业绩绩指标（KPII）以及胜任任力评价价指标的的考核一一般由考考核主体体按照公公司关键键业绩指指标库及及附件一一：胜任任力评价价指标（CI）库指标定定义进行行主观评评价并按按时提供供给人力力资源部部，相关关考核主主体应建建立业绩绩台帐，在考核核时应严严格按照照指标评评分标准准及业绩绩台帐记记录给予予被考核核者客观观、公正正的评价价，并确确保其评价结结果经过过与被考考核者充充分沟通通。考核信息息来源为了保证证绩效考考

50、核工作作顺利进进行除了了现有的的考核数数据提供供渠道外外，相关关部门应应建立并并完善以以下考核核信息来来源：业绩台帐帐各考核主主体应根根据对被被考核人人的考核核内容进进行日常常考核记记录，作作为业绩绩考核评评分的依依据。业绩台台帐样表表见 HYPERLINK l _附表五：业绩台帐（样表） 附表五统计报表表及记录录各部门应应根据业业务和考考核需求求制定各各种统计计报表提提供给各各考核主主体，作作为绩效效考核的的依据。如报表提提交及时时率、正正确率考考核数据据收集可可以依据据报表表提交记记录样表表见 HYPERLINK l _附表六：报表提交记录（样表） 附表表六投诉记录录为了保证证各部门门服务

51、质质量，提提高服务务满意度度，及时处处理相关关投诉，各部门门均应设立投投诉记录录，其他他部门员员工有权权对服务务质量及及差错进进行投诉诉，投诉诉记录应应作为该该部门/岗位绩绩效考核核的重要要数据来来源。投诉记记录样表表见 HYPERLINK l _附表七：投诉记录（样表） 附表表七满意度调调查人力资源源部及公公司相关关部门应应定期组组织满意意调查包包括：职职能服务务满意度度调查、员工满满意度调调查、客客户满意意度调查查等，以以提高职职能服务务水平及及员工、客户满满意度。满意度度调查的的数据可可以作为为相关部部门业绩绩考核重重要依据据。第六章 考核核结果的的使用考核结果果在薪酬酬中的使使用中层管

52、理理者及一一般员工工的半年年及年度度考核结结果结合合部门的的半年及及年度考考核结果果作为绩效效奖金与年年终奖的的发放依依据。具具体使用用办法参参见中国包包装进出出口总公公司薪酬酬福利管管理制度度。考核结果果在岗位位工资晋晋升中的的应用业绩胜任任力象限限图年度胜任任力评价价指标（CI）考核结结果与年年度业绩绩考核结结果作为为岗位工资资调整的的重要依依据。根根据员工工年度考考核结果果，人力力资源部部将中层层管理人人员和一一般人员员按照年年度胜任任力考核核结果及及年度业业绩考核核结果进进行排序序后分别别对应在在“业绩胜胜任力象象限图”（见图图1）的的不同象象限中，业绩胜胜任力象象限图的的横坐标标表示

53、个个人业绩绩维度考考核系数数，按照照10，800，110比比例在横横坐标上上分为三三部分。纵坐标标表示年年度胜任任力评价价指标（CI）考核系系数，将将员工的的年度胜胜任力考考核系数数由小到到大排序序，按照照10，800，110比比例在纵纵坐标上上划分为为三部分分。考核结果果的使用用图1：业业绩胜任任力象限限图年度胜任力评价指标（CI)考核系数表现尚可者10108080年度业绩考核结果10中坚力量表现尚可者超级明星中坚力量业绩不佳者10未达标者业绩胜任任力考核核结果按按照职系系不同在在业绩胜胜任力象象限图中中进行分分类排序序。按照照公司职职系不同同主要分分为以下下几类：公司中层层管理人人员由公公

54、司人力力资源部部按照业绩绩考核（KPII、周边边绩效、管理绩绩效）及及年度胜胜任力评评价指标标（CII）考核结结果由高高到低依依照100，880，10比例排排序；公司职能能管理职职系人员员由公司司人力资资源部按按照关键键业绩指指标（KKPI）及年度胜胜任力评评价指标标（CII）考核结结果由高高到低依依照100，880，10比例排排序；公司业务务管理职职系人员员由公司司人力资资源部按按照关键键业绩指指标（KKPI）及年度胜胜任力评评价指标标（CII）考核结结果由高高到低依依照100，880，10比例排排序。公司中层层管理人人员、职职能管理理职系人人员、业业务管理理职系人人员的具具体分类类标准参参

55、见中中国包装装进出口口总公司司薪酬福福利管理理办法人力资源源部根据据以上分分类进行行业绩胜胜任力考考核结果果排序，并填写写业绩绩胜任力力评价象象限表见 HYPERLINK l _附表八：业绩胜任力评价象限表（样表） 附表表八，并根据员工晋晋级标准准（见见表4-1），确定当当年公司司中层管管理人员员及各职职系员工工岗位工工资调整整名单，报总裁裁审核后后，由总总裁办公公会审批批。经总总裁办公公会审批批后，公公司人力力资源部部按照调调整后中中层管理理人员及及员工岗岗位工资资档次计计算工资资。表411：员工工晋级标标准表所在象限限晋级标准准降级标准准未达标者者降1档业绩不佳佳者连续两次次或累计计三次降

56、降1档表现尚可可者中坚力量量连续两次次或累计计三次晋晋升1档档超级明星星升1档考核结果果在员工工培训中中的使用用年度“超超级明星星”和“中坚力力量”优先列列为公司司深造、培养的对对象。“业绩不不佳者”由人力资资源部协协助部门门负责人人对其进进行针对对性强化化培训，帮助员员工改善善绩效。考核结果果在员工工岗位调调整中的的使用结合员工工职业生生涯规划划 “超级明明星”和“中坚力力量”列为人人才梯队队的后备备人选及及职务晋晋升对象象，“业绩不不佳者”由上级级领导决决定是否否给予岗岗位调整整直至待待岗处理理，“未达标标者”根据公公司相关关人力资资源政策策考虑进进行待岗岗处理。第七章 考核核申诉及处处理

57、申诉受理理机构公司人力力资源部部公司人力力资源部部负责接接待并初初步处理理各级员员工的考考核申诉诉。总裁办公公会在公司范范围内总总裁办公公会拥有有公司考核核申诉的最最终裁决决权与处理理权。公司工会会协同人力力资源部部做出申申述是否否受理决决定，并并配合人人力资源源部协调调解决员员工考核核申述；从维护护员工合合法利益益角度出出发对员员工考核核申诉处处理过程程进行监监督。提交申诉诉考核申诉诉人应在在考核结结束后 5 日内内以书面面形式向向人力资资源部递递交申诉诉书。申诉诉人应填填写员员工绩效效考核申申诉及处处理记录录应由由申诉人人填写部部分，见见HYPERLINK l _附表表九：员员工绩效效考核

58、申申诉及处处理记录录附表九。申诉受理理申诉受理理人力资源源部接到到员工申申诉后，应及时时通知公公司工会会，在于于公司工工会充分分协商的的基础上上在三个个工作日日内作出出是否受受理的答答复。对于申申诉事项项无客观观事实依依据，仅仅凭主观观臆断的的申诉不不予受理理。对于决定定受理的的申诉事事件，应应由人力资资源部协协同公司司工会对对员工申申诉内容容进行调调查，并并与相关关人员进进行协调调、沟通通，填写写员工工绩效考考核申诉诉及处理理记录中的由由申诉受受理人填填写部分分。不能协协调的，上报总裁裁办公会会。总裁办办公会在在接到申申诉后， 55 个个工作日日内必须须就申诉诉的内容容组织审审查，听取工工会

59、意见见，并作作出最终终裁决，通过公公司人力力资源部部将处理理结果通通知申诉诉人。申诉流程程申诉流程程详见HYPERLINK l _附录一一：绩效效考核申申诉流程程附录一。第八章 绩效效考核实实施细则则中层管理理人员暨暨部门绩绩效考核核实施细细则考核范围围中层管理理人员绩绩效考核核范围涵涵盖公司司各部门门正职，且各部部门正职职的关键键业绩指指标（KKPI）考核结结果即为为各部门考考核结果果。考核维度度、权重重及周期期中层管理理人员的的考核维维度、权权重及考考核周期期见下表表：考核维度度权重考核周期期业绩维度度KPI6080半年周边绩效效20管理绩效效20胜任力维维度CI20半年公司总部部中层管管

60、理人员员的考核核以业绩绩维度考考核（KKPI、周边绩绩效、管管理绩效效）为主主，同时时为了辅辅以胜任任力评价价指标的的考核。为了保保证部门门协作效效果，中中层管理理人员需需进行周周边绩效效考核；同时为为了评价价中层管管理人员员的管理理效果，由部门门员工对对其进行行管理绩绩效考核核。中层层管理人人员关键键业绩指指标定义义参见公公司关键键业绩指指标库相相关规定定；胜任任力评价价指标参参见附附件1：胜任力力评价指指标（CCI）库库。周边绩效考考核指标标及管理理绩效考考核维度度指标定定义分别别参见附附表一及及附表二二。考核关系系中层管理理人员的的关键业业绩指标标（KPPI）及及胜任力力评价指指标（CC