以文化促进发展合规带动转型

1、以文化促进发展以合规带动建行伦敦在实施跨文化管理及推进文化融合和包容方面的实践和思考伦敦，横跨士河，是英国首都，也是欧洲最大城市；与纽约并列世界最大的金融中心。伦敦又是一座多元化的大都市，居民来自世界各地，是种族、与文化的大熔炉。有统计显示，在伦敦使用的语言超过 300 种。中国建设（伦敦）（以下简称建行伦敦）于2009 年成立，建设在欧洲建立的第一家全资子公司，也是建行的重要组成部分；其前身是成立于 1991 年的建行第一家海外代表机构建行伦敦代表处。建行伦敦现有员工近百人，分别来自世界 10 多个国家和地区。自成立伊始，建行伦敦就高度重视并着力践行跨文化管理。近年来，更进一步提出了“One

2、 B, One Team, One Goal, OneRule”（同一个，同一个团队，同一个目标，同一个规则）的，积极推进文化融合和包容；以文化建设促进业务发展，以合规经营带动业务，取得了较好的成果。一、求同存异，明确主导方向（一）正确认识文化差异的存在诞生于经济全球化大背景下，身处国际金融中心，建行伦敦成长的每一步都伴随着东西方文化的碰撞。建行伦敦的员工来自于不同的社会文化背景，不同的母语，有着不同的思维方式。清醒地认识到，语言文化的差异既影响和谐企业文化的建立，又影响员工之间的合作共事。作为一家中资商业的海外机构，和一般企业一样，建行伦敦的员工是日常管理中不可忽略的重要考虑。要想在激烈的国

3、际市场竞争中取得比较优势，首先必须得到自己员工的鼎力支持，以员工的全体向心力来推动企业的健康发展，这正如中国的一句古话所言，“水能载舟，亦能覆舟”，它对于建行伦敦这样一家海外机构来说同样有着重要的借鉴意义。同时，和一般企业一样，中资商业海外机构的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，提倡互惠互利，实现双赢的性文化，也应该成为企业文化中的应有之义。它有助于培养协作精神，有助于团队感和责任感的形成，使得不同文化背景的员工具有一种被认同感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决海外机构日常管理中遇到的文化壁垒。否则，企业员工之间的语言与文化

4、差异将大大影响到员工的个人情感，从而进一步影响到人与人之间的合作效果，这显然不利于企业文化融合。（二）正确处理文化差异的在建行伦敦，主张求同存异，即求大同而存小异。在企业发展等问题上，要求全行上下高度一致。但在具体工作方式方法上，允许差异的存在。作为一家进入发达国家市场的发展中国家商业，在快速发展的同时也承受着相应的代价。尤其是的内派员工，在某些情况下必须“甘受委屈”。“加班文化”就是生动的一例。经常可以看到，在当地雇员大都已经下班的时候，总还有那么一些内派员工任然奋战在各自的岗位上，而从不计较。从管理的角度上说，对这样的员工应该给予肯定，但另一方面，也不强求所有的当地雇员都做到这一点。这就是

5、对于求同存异的理解，即主导方向必须明确，具体问题可以有不同的处理方式。二、“软硬兼施”，推动文化融合东西方文化的差异无处不在，如何推动文化融合、营造包容和谐的企业文化成为了摆在建行伦敦面前的一项重要课题。为此，“软硬兼施”，采取一系列举措。（一）“硬件”勾勒文化符号硬件方面，在办公大楼的装修设计上动了一番脑筋。经总行批准，2014 年建行伦敦在伦敦金融城区域购置了办公大楼，自此建行伦敦结束了租用办公场所的历史，拥有了属于自己的办公楼。在新楼设计装修上，始终不忘中国元素的体现。一间会客厅命名为 China Room（中国厅），在其装修风格和家具摆设，直至茶具的选择上都将中国元素考虑其中。此外，还

6、将各个会议室以中国的地名命名，如“”、“”、“”、“重庆”等。到了中国农历新年的时候，更是在员工活动区域挂上春联、年画以及火红的灯笼和中国结，营造浓厚的“中国气氛”。（二）“”承载人文方面，在内派员工与当地雇员的沟通交流方面下了一番功夫。语言是文化的载体，文化是通过语言进行与交流的。语言与文化之间的关系非常紧密，文化差异必然有沟通交流方面，一旦文化差异无法解决与沟通的话，沟通交流也会出现问题，进而影响到企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种与。建行伦敦的工作语言是英语，内派员工也基本能够使用英语进行工作，但当地雇员中会讲中文的还是有限，尤其是来自欧家的员工，基本都不懂中

7、文，而恰恰是这部分长期在西方文化中生活的员工，他们的思维方式与员工的差异是最大的。于是，就想到了开设中文课。这法一经提出，就得到了当地雇员的积极响应。现在，每周都会利用一个中午的时间，聘请专业的中文教师，来行里为当地雇员教授中文，受到当地雇员的广泛欢迎。除了组织当地雇员学习中文外，的内派员工，包括内派高管，也积极参加各种当地以及企业文化方面的培训，籍此加深对英国社会和人文环境的了解。此外，还不定期组织各种适合中外员工共同参与的文体活动，如乒乓球、羽毛球、划龙舟和 City Race（城市赛跑）等。又如，有部分员工报名参加比赛，按照英国惯例，参赛名额须通过向慈善机构捐款的方式获得。因此，每当行里

8、有同事报名参加，全行上下都会自发地开展募捐。通过这些活动，大家进一步加深了对彼此的了解，团队凝聚力得到了进一步。三、“内外兼顾”，促进业务发展（一）文化差异导致管理成本上升由于受到历史发展、地理环境、经济体制、政治制度等方面的影响，东西方文化在许多具体问题的理解上存在着差异。从个人与群体的关系角度来说，西方文化强调，强调个人价值的实现，主张个人竞争意识，以自我实现为价值导向。而以中国文化为代表的东方文化则崇尚“中庸之道”，即在管理上通过折衷调和段，达到消融管理、避免管理、稳定管理秩序的目的，以实现管理的和谐发展。建行伦敦的情况亦是如此。的员工队伍中除了有中国人和英国人，还有来自、非洲以及世界其

9、他地区的员工，每个人都有各自不同的文化背景，员工之间的差异巨大。如果各自为政，显然不利于业务发展，也不利于客户满意度的提高，管理成本必然会上升。如何团结队伍，凝聚共识，把个人价值的实现与企业整体利益的最大化结合起来，从而形成最大的战斗力，考验着建行伦敦的管理者。（二）跨文化管理促进业务健康发展建行伦敦的管理者充分认识到跨文化管理在这样一家中资企业海外机构中的重要性。如何实施跨文化管理，认为主要有以下三点。一是要摒弃民族本位，学习跨文化知识。具体来讲，就是母国的管理者必须摒弃传统的民族主义意识，学习东道国的文化，正确处理由此产生的与交往中的沟通问题；要尊重当地文化和价值观，不简单地以自身文化和价

10、值观的标准来评判东道国所发生的事物；根据东道国的实际情况，尽可能求同存异，正确理解东道国的文化和风俗。二是要分析文化差异和由此带来的各种实际问题。作为一家海外机构的管理者，不仅要了解东道国的文化、价值观和传统等，还必须了解母国与东道国的文化差异以及由此差异产生的影响，以便企业的决策和适应东道国的文化和价值观，使其能融入东道国的文化之中。如果不进行跨文化的分析，就不能正确认识文化差异可能对企业发展造成不利的影响。和一般企业一样，如果希望在东道国实现最大的利益，就必须分析母国与东道国的文化差异，提高解决跨文化所产生问题的能力。三是要培养全球化的管理者。全球化的管理者是指那些有能力在全球化的环境中有

11、效地开展工作，同时尊重文化多样性的管理。这是一个必须能驾驭快速变化和巨大差异的岗位。全球化的管理者在与他人处事时是开放和灵活的，能处理与自己文化背景不同的环境和，愿意重新检视个人原有的态度和感知，并进行适当的调整。只有培养这样的全球化的管理者，跨文化管理才能真正实现。根据全行发展规划要求，建行伦敦正积极融入当地市场和环境，努力加快业务发展，加大对客户的力度，逐步建立以本土化为主的经营模式。跨文化管理在推动业务发展方面发挥了重要作用。2015 年初我行成功的捷豹路虎汽车1 亿英镑银团项目便是其中一例。捷豹路虎汽车成立于 2008 年，是一家拥有“捷豹”和“路虎”两个高端品牌的英国汽车制造商，隶属

12、于世界 10 大汽车之一的塔塔汽车旗下，地在英国。该公司是英国最大的汽车生产商，也是国际市场上公认的高端乘用车生产商。总结经验，认为成功捷豹路虎这样的企业，离不开一支高效的跨文化工作团队。从工作一开始，由内派员工和当地雇员组成的这支跨文化工作团队就开启了既分工又合作的工作模式。在与当地客户的沟通过，的当地雇员当仁不让地成为了主角，因为他们更了解当地的市场环境，他们的沟通方式和工作模式也更符合客户的；根据我行业务管理模式，授信额度权限在总行，在向总行申报项目方面的工作当然地由内派员工承担，他们既参与了整个项目的，又熟悉国内信贷的特点，在撰写信贷等相关材料时更加游刃有余。有了这样一支跨文化的工作团

13、队，的工作效率自然更高，甚至达到“事半功倍”的效果，客户体验和满意度也随之得以。由此可见，以“内外兼顾”的方式实施跨文化管理，是推动海外机构业务发展的重要法宝。四、合规经营，夯实成果（一）合规理念贯穿发展全过程面对经济新常态和内外部经营环境深刻变化，总行确定了加快发展的决策。提出了“综合性、多功能、集约化”的方向和重点。综合性经营是多牌照、化的，发展新兴业务，要同步加强子公司内控合规管理，子公司与之间要进行有效的风险，防止风险传染。实现“多功能”，意味着要加快产品创新、流程创新、商业模式创新。创新的同时，必然产生新的风险，风险内控必须同步跟上。实现“集约化”，经营集约、管理集成、服务集合，需要

14、同步重检优化内控措施、和方法，融入业务，实施贴近控制。合规文化建设是内控合规一项基础性工作，也是重要工作。“合规管理年”工作方案中，将传导合规文化、增强合规意识作为首要工作任务。行长，制度不健全或者有缺陷的情况下，内控意识和合规文化也可起到弥补的作用，可见合规文化的重要性。在英国，合规管理的首要目标是为和客户提供切实有力的保障，市场诚信机制和井然有序的市场竞争机制。目前，建行伦敦对合规工作的政策体系是基于制定的一系列政策建立起来的框架，包括合规操作手册（Compliance Manual）和防止金融操作手册（Finanl Crime PreventionManual）等，这些政策都是基于要求，

15、并参考了英国同业实践，建行伦敦定期对这些框架性文件进行重检和整合，以适应我行各项业务平稳运行的需要。建行伦敦始终将合规文化和理念贯穿于业务经营和发展过，从行争办到分行和零售牌照申请，从新产品推出到每一笔具体的信贷业务，可以说无一例外。例如，我行制定了建行伦敦信贷管理手册（Credit Manual），并根据形势变化每年至少重检一次，其中对于风险事项的和管理政策均在该手册中予以体现。在制度建设和管理机制上既总行内控管理要求，同时也符合当地需要。得益于此，2014 年至今我行未发生实质性的风险事项。（二）合规文化在发展中应发挥更大作用合规文化是建设企业文化的重要组成部分，也是的软实力。总行正努力打

16、造“合规建行”品牌，并提出了“内控促发展、合规创价值”的内控基本理念，内涵丰富，体现价值与文化认同，必须旗帜鲜明地倡导。这几年，合规文化的内涵不断丰富、完善，今年又在全行深入开展“合规建行，人人践行”创建工作，是合规文化建设的具体深化与延展。建行伦敦正通过合规文化建设，实现观念转变、意识转变、行动转变。从“重发展”向“发展与合规并重”转变，使合规成为一种态度、一种职业精神，形成一种文化，从“要我合规”向“我要合规、合规成为”转变。东西方文化是有差异的，但合规文化和合规理念是共通的。我们进一步，合规文化建设可以成为我行实施跨文化管理，推进文化融合和包容的一个着力点和突破口。例如，前台部门在成功相

17、关业务后，须将交给部门审核，其中合规就是重要的一个环节。以往，合规流程往往较为冗长，有时甚至影响到业务时效性和客户满意度。然而，合规又是风险控制的重要步骤，必须不折不扣地加以完成，来不得半点马虎。建行伦敦的合规部门全部由当地雇员，他们在中国时往往格外谨慎。分析其中原因，发现固然有中国被当地机构列为高风险国家的因素，另外很重要的一点就是他们客户和不够了解，说到底就是文化感到陌生，有些习以为常的做法在他们看来似乎还需要打一个问号。根据这一情况，公司部内派员工不厌其烦地向合规部当地雇员进行解释，把中国的文化和中国的们，帮助他们更好地了解中国客户。在内派员工和当地雇员的共同努力下，建行伦敦的合规流程得到了很大程度的优化，在确保业务合规和质量的前提下，避免重复和不必要的环节，使得时间缩短一半以上，业务办理效率大为提高，客户满意度得到有效。推而广之，在“综合性、多功能、集约化”的方向下，无论遇到什么样的新产品和