如何打造服务体系构建价值链优势

1、打造服务体系，构建价值链优势又到年末了，是收获的季节，对海大来讲，又是增长的一年。尤其难能可贵的，是我们取得了逆势之中的增长。过去的一年，是饲料行业尤为困难的一年，是第一次负增长的一年，到8月底，行业销量下降4.7%，而我们取得了较好的进展，产品结构进一步优化，到9月底水产预混料、鱼料、虾料、猪料销量增长都在40%以上，鸡料增长近20%，鸭料比例下降。公司赢利能力进一步提升，更为重要的是，公司的水产料市场基础更为扎实，在各个区域市场都表现出了较为明显的优势，为下一年的增长奠定了基础。我们的努力得到了回报，因为逆势中的增长才是真正的增长。 欣喜之余，我们需要静下心来考虑：我们增长的根源是什么？对

2、海大来讲，不管环境如何变化，增长是必需的，而以后，我们将依靠什么来获得持续的增长？ 2008年的10月份，我们开始面对全球金融危机，我们开始面对行业下滑带给我们的冲击。产能过剩、同质化竞争已将饲料行业拖入泥潭，而在这条路上将可不能有赢家。我们将不得不面对更加残酷的竞争。危机促使我们深刻的反思过去，重新审视我们的战略；危机促使我们统一了思想。我们明白，只有客户才是支撑我们生存、进展的力量源泉，海大的唯一宗旨，确实是关心客户制造价值，客户的进展才会带来海大的进展。危机之中，我们需要更加坚决的和客户在一起；我们明白，实现客户价值的唯一依靠是职员，是海大的数千名职员，只有职员价值的提升才能带来公司整体

3、能力的提升，才能达成关心客户制造价值的目标。职员制造力的发挥，使公司有能力面对任何困难。危机之中，使我们更加深刻的认识到职员的重要，认识到以后的差不多战略是以人为本，是对职员价值的追求。过去的一年中，我们强化了产品质量，加大了服务体系建设的力度，给养户以更有力的支持，同时开始加大对人才队伍的培养。回头看2009年，市场的增长证明了我们的思路是正确的，也使我们深信只有植根于职员和客户的成长才是可持续的成长，而在此道路上我们才刚刚开始起步。 2009年下半年以来，中国经济和世界经济出现了复苏的迹象，特不国内各项经济指标表现强劲，我们大概在逐步走出这轮全球危机的深渊。然而我们需要清醒的是，饲料行业的

4、危机才刚刚开始，过去的一年中，我们差不多感受到了前所未有的残酷的竞争，譬如像鸭料，配销差连100元都达不到，边际利润为负，也确实是讲，要么你不做，要做你就亏损。大伙儿必须想清晰，什么缘故会是如此的结果？而以后几年，以行业目前的竞争模式，鸡、猪、鱼各个品种的竞争结局都会像鸭料一样。事实上，这是中国企业三十年进展史以规模增长为导向的粗放进展模式的必定结果，饲料行业的产品、研发、市场模式及战略定位的严峻同质化在以后必定会导致行业的利润持续下滑直至整体亏损。那个时期，是海大成立以来面临的前所未有的进展机遇，而前提是，我们必须解决掉一个战略核心问题：海大的增长来源于哪里？当行业衰退的时候，我们如何保证获

5、得持续增长？不管外部环境如何变化，海大都必须保持持续增长的能力。海大的增长必须来源于内部，来源于公司持续增长的制造价值的能力。（一）海大进展战略：从饲料产品竞争进入价值链竞争 海大进展战略经历了随着对行业认知加深而升级的过程。成立之初，行业普遍不重视技术，公司通过技术领先取得了起步和初步进展；行业进入充分竞争时期，行业以操纵成本、扩大规模为目的，采取降价、赊销等同质化手段，公司则制订了全面专业化战略，通过建立技术、采购、生产、治理、服务等全面的专业优势猎取了快速进展；2006年开始，公司定位为服务型企业，力求对养户提供全面解决方案，通过保证养户赢利而拉动公司进展。服务型定位是公司的终极战略，其

6、核心有两点：一是建立从苗种、养殖方案、病害防治、养殖技术、饲料各个环节的技术优势和治理优势；二是建立服务体系。目前公司在这两点上正处于起步时期。 海大进展的差不多逻辑是必须为养户制造价值，必须保证养户获得超出市场水平的赢利。我们一直在强调客户价值决定了公司的价值，只有客户价值增值才会保证公司以后可持续的增长。这是我们制订战略的基础。 我们必须重新认识我们的客户，重新认识养殖业的特点和以后进展趋势。养殖业是一个较长的链条，养殖户养殖成功、猎取利润要满足专门多要素，包括苗种、饲料、养殖技术、治理能力、疫病防治多个环节，而其中任何一个环节的失误都会导致养殖的失败。而以目前现状来讲，苗种退化、养殖技术

7、缺乏、治理能力低下是养殖户的普遍特点，而这些问题，养殖户自身差不多上难以解决的。这几年来，在终端产品市场价格风险逐年加大之外，养殖风险也日益凸出，养殖成功率下降，大多数养户不赚钞票。海大要进展，则必须保证养户赢利，要保证养户赢利，仅仅靠提供优质饲料是不够的，这就要求我们必须跳出饲料来进行经营，必须为养户提供从苗种养殖模式和技术水质调控和疫病防治饲料投喂的整体解决方案。这确实是我们以后的战略，饲料成为其中的一个环节，我们的经营模式要进行大的调整，往常我们的核心只在饲料上，我们的采购、技术、治理等专业化优势差不多上围绕饲料这一个环节，我们做到了饲料环节的专业化，但这是狭隘、局限的专业化，是难以支撑

8、我们以后进展的，我们战略的制订出自于公司内部，是远离养户的真正的需求的。下一步，我们必须围绕养户需求、围绕养殖链打造我们的专业化优势，我们要在优质苗种、养殖技术、服务体系各个环节建立海大的优势。近几年来，我们已在苗种、养殖技术、病害防治、水质调控方面进行了技术上的研究和投入，也取得了一些突破，而在服务体系建设特不是队伍建设方面进展较慢，这已成为我们进展的瓶颈，也是我们急需解决的核心问题。 饲料企业目前已遇到了特不大的困难，而且困难才刚刚开始，其根源来自于整个行业只做饲料环节的竞争，而背离了养户真正的需求，企业战略同质化、技术同质化、营销同质化，其结果是养殖户不赚钞票、饲料企业亏损。目前水产养殖

9、业，95%的苗种退化，90%的养户不明白调水，90%的饲料企业不做服务，这是我们面临的困境和压力，也是我们面临的空前的机遇。 我们的出路在于必须从单纯的饲料竞争上升到价值链竞争，公司、职员和客户（养殖户和经销商）构成了差不多的价值链，单独一个环节是难以制造价值的，如仅仅靠饲料本身并不能保证给养户带来利润。我们要给养殖户提供优质的饲料、优质的苗种、优质的调水产品、优质的养殖方案，要对养殖户、经销商进行培训，让他们掌握先进的养殖技术。我们一定要清醒的认识到，我们必须成就客户而不是自己，因为以后的竞争是养殖户之间的竞争，我们必须把自己的养殖户变成优质养户，把市场的优质养户变成我们的客户，要达成目标，

10、关键是服务体系的建立。（二）公司以后几年的竞争策略 公司以后会持续保持稳定、快速的增长，我们的中长期目标是成为国内第一、国际领先的具持续增长能力的企业。 以后五年饲料板块要有一个大的进展，2011年饲料总量超过280万吨。水产苗种、调水产品在三年后成为行业第一。公司将从以下几个方面加强资源投放和能力建设：1、强化饲料品质，加强饲料竞争力。 饲料产品的性价比优势将会一直是海大进展的基础，将加大研发投入，加强技术、采购、生产、治理等各个环节的专业化能力和人才队伍建设。集团将专注于各个专业中心的专业能力的提升和专业队伍的建设。集团和各专业中心须转变观念，真正理解服务型定位的含义，要理解分（子）公司才

11、真正是各中心的客户，必须以满足分（子）公司的需求为导向，真正做到以市场为导一直指导各中心的业务和构建各中心的专业优势。提升饲料竞争优势的另一个方面是公司将主动投放成本，降低单位利润，特不是在鱼料和猪料方面。在强化产品质量的基础上，需要加大力度强化销售，细分市场，强化和细化渠道建设、大量补充服务人员，以达到快速提升市场占有率的目的。2、加强对苗种、养殖技术、养殖模式、病害防治等环节的研究，2009年下半年开始加强这些环节的研究队伍和推广队伍的建设。 优质苗种对养殖起着至关重要的作用，公司已开发出了具一定优势的虾苗、鲫鱼苗、草鱼苗和鳊鱼苗。目前处于推广起步时期，但面临几个方面的困难：（1）大规模生

12、产需要大量的专业人才和治理积存，公司希望在两年内能够解决。（2）苗种和养户的结合需要完整的服务体系，需要大量服务人员的支撑。和饲料一样，单纯好的苗种并不能保证养户获得好的结果，需提供给养户整套的解决方案。而那个责任将由分（子）公司承担，需要服务体系来支撑。公司在苗种方面的投资到2009年底将超过5000万元，并将持续加大投资。加大对养殖模式和养殖技术的研究，加大对养殖真正起作用的产品研究，如调水产品、水产疫苗和药品，以及一些功能性产品和药品。将由研究中心、海贝和分（子）公司按不同区域、不同品种进行重点研究。3、打造服务体系。 大伙儿应当认识到，真正的核心优势不是苗种优势、饲料优势和调水产品优势

13、，而是围绕养殖链各个环节的完整结合，任何一个环节的缺失都可能造成养殖的失败。要达成完整结合的唯一解决路径是服务体系的建立，这确实是我们价值链竞争的核心和精髓，一个强大的服务体系将是海大以后核心竞争力的真正体现。优质苗种、饲料和调水产品都将成为服务体系的工具，成为服务体系背后的平台，而服务体系的作用确实是整合各个环节的优势，为养户提供整套解决方案。在以后，我们将不再和饲料企业进行竞争，不再和苗种企业竞争，不再和调水产品企业竞争，我们只要能保证养户赢利，我们就能持续、快速进展。这确实是我们对竞争的理解：竞争战略的本质是远离竞争。服务体系的建设分为两个方面。第一方面是各个环节的专业支持，如优质饲料、

14、优质苗种、技术方案的研发、调水产品、药品的配套等等，这是服务体系的背后支持平台，相对容易组织，因为差不多上点上的工作，而且以公司的创新能力，相信在以后两年一定会有大的突破。第二个方面是服务队伍的打造和治理，这是服务体系的实施平台，是把各种要素整合起来对终端实施支持的平台，这是最困难的环节。它需要一个庞大的队伍的支撑，而队伍本身需要较强的专业能力。这给了我们一个特不大的挑战：一方面我们需要快速扩充队伍，一方面要让队伍中的每一个人快速提升能力，能够掌握各个环节的产品和技术，从而达成对终端的服务能力。 服务体系的建设是一项面临巨大困难的工程，但又是我们无法躲避、不得不做的，它是我们打造核心竞争力的关

15、键，是总经理和各级干部以后两年最核心的工作。必须从组织结构、队伍培训、治理模式多个方面做系统的考虑。销售向服务转型是公司以后的差不多策略，而且要逐步加速。以分（子）公司为主，集团为辅研究华中、华南、华东各个区域的最佳养殖方案。建立有效的职员培训机制，对新老职员进行快速专业提升。建立高效的以服务为主导的销售服务考核体系。在服务体系建立方面，容川公司已取得了较好的进展，在养殖方案研究、销售人员专业能力提升、终端服务模式建立各方面形成了有效的模式，因而在市场层面已形成了明显的竞争优势。 以后的竞争将是终端的竞争，我们需要通过服务体系建立一套培育终端、进展终端、抢夺终端的强大模式，“强大”的含义是要养

16、殖户对公司产生依靠性。公司的资源将会向终端倾斜，分（子）公司总经理应当将要紧精力投放市场，应当和销售治理人员一起把精力放在满足养户需求上，放在销售、服务队伍建设上。（而内部运营则由集团各个中心给予最大的支持，由副总承担更大的责任。）要尽快建立一支数量庞大、专业能力强大的充满激情的销售服务队伍，这将是对我们极大的挑战。 服务体系的完善将支撑我们在饲料板块快速做大，而更重要的是，将形成海大独特的难以复制的赢利模式，在服务逐步落实的同时，必将带来苗种、调水产品、药品等配套产品的销售快速增长，而这些产品在给养户带来巨大效益的同时，也将会给公司带来大的回报。公司将更有能力在饲料板块投入更大的成本，扩大饲

17、料的优势，从而更快的占据优质养殖户。公司的进展将不再单纯依靠饲料的赢利，公司将放低对饲料利润的追求，而更大程度上将饲料作为占据优质养户的工具。服务产生的回报将支持我们配置更多的销售服务人员，对更多的养户提供支持，从而获得更大的增长。（三）建立服务体系过程中的一些问题1、统一思想。 服务体系的建设是困难的，但正是因为困难，才更有价值。因为服务本身在制造巨大的价值，为养户、为公司、为职员制造超额价值，这是我们远离竞争的必由之路，我们不无选择。服务是需要至上而下推动的，总经理、副总经理、销售经理的认识和思路至关重要，假如我们认为服务不得不做、不做公司就会倒闭，那我们的服务体系建设一定会更快一些。事实

18、是，假如服务体系不能建立，那我们的结果就确实只有一个，那确实是倒闭，这决不是危言耸听。我们每个人都需要认真考虑，需要深刻理解养殖业、理解饲料业，想清晰行业进展、企业进展、个人进展真正的内因是什么。目前公司内部，各分（子）公司之间，服务体系建设的进展不一样，大部分公司还谈不上体系，其根源在总经理、在干部身上。大伙儿都会认为服务是有价值的，但我们有的人会认为服务是锦上添花，没认识到是关乎生死的。思想上的偏差来源于对市场理解的偏差。总经理和经理们，一定要洗脑，要革自己的命，再去给老业务员、骨干业务员洗脑，只有如此，队伍才会真正动起来。服务一定要深入人心，只有干部和核心职员、老职员先改变，如此才能形成

19、文化，才能带好新人。 我们要防止急功近利的思想，有人会觉得服务见效慢，不能立即带来销量。事实上，服务前期见效慢，但形成积存后会加速带来持续回报。况且服务见效慢更大程度上是我们服务本身没做好，公司层面没形成有效的支持，大多数业务人员本身不具备服务的能力。专业能力强、服务能力强的业务员一定可不能认可服务见效慢那个观点。也有人认为集团给分（子）公司上量的压力这么大，哪有时刻去做服务。实际上服务确实是为了更快的增量，服务和网络建设并不矛盾，是互为支撑的。不做服务的理由也许还有专门多，但归根结底，依旧我们自身的观念问题，思想问题解决了，这些困难都会有解决的方法。 服务体系的建设关键点在总经理，部分总经理

20、认识不够，重视不够，决心不够，方法不够。其根源，依旧对销售的本质理解不够，对养殖户的需求理解不够，对公司进展的考虑不够。我们总经理大多数是销售出身，但对销售本质的理解上，对行业本质的把握上，反映出更多保守惯性的思维，这是令人担忧的，这反映出我们学习能力不够，自我否定能力不够，也反映出一种盲目自满、夜郎自大的倾向，这差不多上专门危险的。必须让养户赚钞票，服务是必由之路，队伍建设是必须解决的，这是简单而平凡的道理，这也是成功的差不多逻辑。想通了，坚决去做，做到了，我们就会成为一个伟大的公司。2、销售和服务的关系。 对海大来讲，销售的本质是服务。销售和服务是融为一体的，是硬币的两面。一方面，我们必须

21、细分市场，建立细化、完善的渠道，另一方面，以渠道为桥梁，对养户进行服务。因此渠道建设和终端服务是服务体系内的两个要素，二者绝不是对立的关系。 目前我们的渠道建设还专门不完善，每个分（子）公司的市场占有率还专门低，因此以后两年渠道建设依旧重中之重。服务要成为优化渠道、建设渠道的有力手段。渠道建设和终端服务都必须达成才会带来终端的持续增长，这就对销售服务队伍建设提出了专门高的要求。一方面要扩大销售服务人员队伍，一方面要快速提升整体队伍的专业服务能力，同时要强化对营销人员营销技巧的培训。3、服务体系的核心是队伍建设。 我们的目标是对所有客户提供服务，这需要建立一支专业、庞大的服务营销队伍，更需要把个

22、人服务能力转化为团队的服务能力。分（子）公司和集团一起研发出各个区域的最佳养殖模式，如容川的土塘养虾模式、高位池模式等等；分（子）公司有专职经理对整体队伍进行培训、提升，同时监督、指导团队执行； 建立高效的对终端的支持治理模式，如用户日志、小型推广会议等方式。 服务体系建设的前提是队伍建设。队伍整体上必须具备专业服务的能力，在此基础上再进行公司层面的有打算的服务体系的实施。2009年末开始公司会加强养殖基地建设，争取在2010年开始每个业务人员都能回基地轮训。分（子）公司服务推进集中在两个方面：有打算的提升每一个销售人员的专业能力；组织有效的服务模式，并进行持续的创新。 服务体系的主体是所有销

23、售人员，而不是专职服务人员，必须改变目前专职服务人员充当救火员的角色，服务体系的核心是整体队伍的服务能力。下一步每个公司都要配备服务经理，其职责是养殖方案的研究和提升团队的服务能力。如容川王如凤所承担的职责。4、销售服务人员进展通道的建设。 目前的销售人员职业进展通道是单一的，即从业务员经理副总总经理，属于较窄的治理通道，使大部分销售人员没有更大的进展平台。以后两年公司将致力于建设更宽广的专业进展通道，对销售服务人员进行定级，最高级不人员可享受总经理待遇，这项工作需要建立专门多细化标准，2010年会开始在少数公司进行试点。5、服务体系建设和苗种等配套产品的关系。 服务体系的核心是对养户提供全面

24、技术支持，因此核心是队伍本身，是队伍的专业能力。而苗种、调水产品等等只是我们手中的工具而已。近期来有一些错误的思路，由于优质虾苗的巨大优势，部分销售人员认为有了虾苗就不用服务了，这是可怕的错误苗头。海大的虾料（特不是容川）近几年进展不错，是靠虾苗带来的吗？是靠服务带来的。2008、2009年公司对虾养殖户的平均发病率远低于市场水平，这是服务价值的体现。09年公司提供的虾苗占公司用户需求不到5%，而公司虾农的普遍赢利高于市场，这是初步的服务显现的价值。公司以后对苗种、调水产品可不能盲目追求销量，必须是服务到位才能配套提供，换句话讲，苗种等产品的推广必须真正和服务结合在一起。大伙儿要清醒的认识到，

25、正是由于队伍整体服务能力的提升和体现，才会导致苗种、饲料等优势的表达，才会达到让养殖户赢利的目的。 分（子）公司要清晰苗种和调水产品等配套产品在价值链竞争中的重要位置，要认识到苗种等产品在以后对饲料竞争的支撑作用，因此要积极配合集团对苗种和调水产品的研究和开发。而且要主动承担起这些产品的推广工作。目前还有专门多人认为是在关心海兴农卖虾苗、关心海贝卖药品，有这种方法的人还不理解什么叫服务，也还没想到要去服务，因为在服务过程中，必定需要这些产品的支持。我们确实不是在卖药品、卖苗种，优质苗种和药品的背后代表的是先进的技术和治理，我们是实实在在的关心农民赚钞票。 公司的虾苗2009年取得了较好的进展，一方面是海兴农本身建立了标准的技术流程，掌握了核心技术，同时通过一年时刻培养了一支200多人的专业队伍，这一点是尤其难能可贵的。另一方面是在市场方面表现出了良好的效果，这是虾料板块服务体系的功劳。再好质量的虾苗，假如没有服务支撑，在市场上是没有好的结果的，行业中专门多公司已充分证明了这一点。这几年正大虾苗反映不错，实际真正的差异不在苗种本身，而是正大强大的服务体系。公司鱼种方面属于起步时期，我们不担心鱼种本身的优势的提升，担心的是优质鱼种