绩效评价体系

1、我说绩效评价体系从我的理解上来看，绩效评价体系是指针对绩效进行的一系列评价指标的设计和实施的活动总称，是绩效评价指标系统化和制度化的体现。企业效绩评价一般包含这四部分内容：财务效益状况38%，发展能力状况24%，偿债能力状况20%，资产营运状况18%；这几个指标经过设定基本指标和修正指标产生评议指标形成企业效绩评价体系的基本框架。绩效评价体系的实施者评价工作机构实施进行，评价工作机构包括：评价实施工作组和专家咨询工作组。绩效评价体系的实施主要借助以下绩效评价工具：1、swot分析法，具体是指strengths优势weaknesses劣势opportunities机会threats：威胁。意义：

2、帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规则：plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这

3、项工作的具体人员，以及负责人when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行howmuch：需要多少成本；意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。4、smart原则：s：specific具体的m：measurable可测量的a：attainable可达到的r：relevant相关的t：timebased时间的人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。-

4、s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；-m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；-a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；-r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；-t代表有时限(timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。5、时间管理-重要与紧急，优先顺序=重要性X紧迫性，在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会弹钢琴。对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，

5、那将使我们的工作永远处理被动之中。6、任务分解法wbs：任务分解法(workbreakdownstructure)如何进行wbs分解：目标玲任务玲工作好活动wbs分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止wbs分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论wbs分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表7、KPI7、二八原则，巴列特定律

6、：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。按事情的重要程度编排事务优先次序的准则是建立在重要的少数与琐碎的多数的原理的基础上。举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的电话是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。公司绩效评价指标体系及其评价公司绩效评价的指标根据计量基础不同可划分为二类：一是以会计为基础的绩效评价指标；二是以市场为基础的绩效评价指标。在这两种绩效评价指标体系中，只有权衡好利润和增长的关系才能保障企业管理员工工资水平

7、。而在这个把握上则需要人力资源管理者具有良好的专业技能、丰富的工作经验、系统的思维能力以及对公司需要有足够的了解。绩效评价体系主要作用应该是企业战略服务，它的首要目的是提高业绩；其次，绩效评价结果为增加报酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证；有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择；最后，绩效评价数据也可用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。实施绩效评价系统需要设置评价工作方案，工作方案包括：评价目的，评价对象，工作组织，工作程序、步骤及时间安排方案。评价目的是实施绩效评价预期达到的效果；评价对象是绩效评价的客体；工作组织是

8、实施绩效评价的组织部门；步骤及时间安排是指实施绩效评价系统要经过的程序步骤以及实施每步需要的时间长度设计；所谓“万事预则立，不预则废。”科学可实施的绩效评价系统方案是绩效评价成功实施的重要步骤。实施绩效评价系统要分阶段进行，具体包括：一、前期准备工作：下发评价通知书，人员培训、工作布置，设计调查问卷。二、基础资料收集：当年会计报表及编制说明；其他相关报表；中介机构审计报告及附注说明；企业上缴税收、税收减免、税收返还情况、财政拨款情况；企业缴纳职工基本养老、失业保险、医疗保险情况；企业资产重组情况；其他背景情况；调查问卷统计汇总情况。三、基础数据审核：1、基础数据核实的范围；2、审核的主要内容：

9、资料完备性数据真实性口径一致性有关因素调整；3、基础数据调整真实客观性基础数据口径的调整历史遗留问题企业社会负担；4、基础数据审核调整中应注意问题；5、基础数据审核工作程序，基础数据审核工作程序包括：检查数据资料内容的完整性，审阅审计报告，财务报表审核，报表调整，影响因素调整，情况汇总，反馈被评价企业，评价工作组织机构最终认定。四、定量评价：评价标准值的选择，基本指标计分，修正指标计分。五、基本指标计分方法，单项指标得分=本档基础分+调整分，本档基础分=指标权数X本档标准系数，调整分=（实际值本档标准值）/（上档标准值本档标准值）X（上档基础分一本档基础分），基本指标总分立单项指标得分，某部分

10、基本指标分析系数=该部分指标分数/该部分权数。六、修正指标计分方法：单项修正系数=1.0+（本档标准系数+功效系数X0.2该部分基本指标分析系数），功效系数=（指标实际值本档标准值）/（上档标准值本档标准值），加权修正系数=（修正指标权数/该部分权数）x该指标单项修正系数，某部分综合修正系数立该部分单项指标加权修正系数，某部分修正后得分=该部分基本指标分数x该部分综合修正系数，修正后总得分=2四部分修正后得分，某部分基本指标分析系数=该部分基本指标得分/该部分权数。七、专家评议和评价报告：专家评议方法，综合评价结果，评价报告撰写八、评议指标计分方法：单项指标分数=2（单项指标权数x每位评议人员

11、选定的等级参数）+评议人员总数，评议指标得分=2单项指标分数高层确定并实施绩效评价体系，一般需要注意以下八个点：1明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标。2.确定部门KPI。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。3.确定员工KPI。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。4.制订绩效计划。在绩效计划阶段，管理者和员工共同确定绩效考核的周期。在此基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。5.绩效辅导。管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对

12、员工进行指导和反馈。6.绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。7.绩效反馈。通过绩效反馈面谈，员工可以了解主管的期望和实际绩效，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。8.评价结果的使用。绩效评价的结果可用于员工工作绩效和工作技能的提高，据此决定对员工的奖励、薪酬的调整和相应的人事变动。在设计绩效评价体系，关键在于评价指标的设计，评价指标的设计应遵循以下几种原则：1.坚持SMART原则：要量化、细化、程序化指标2.少而精原则：A、

13、反映组织对员工绩效的主要期望(战略和岗位要求)；B、突出重点，有效利用资源，便于观察和辅导及评价3.可测性原则（主要是“M”原则）：A、计划完成状况可以准确观察和测量；B、能够比较容易的收集到这些指标实际情况的信息；C、便于绩效期结束时对员工作出评价4.高效度：首先，指标定义和界定清楚明晰，保持指标的独立性与差别性有明显的区别，不冲突，不矛盾；其次，指标群的内容应该反映所要求绩效的全部方面，避免出现缺失和污染；再次，具有一定的稳定性，而且管理者与员工都容易接受。5.目标一致性原则：即按照目标一致性理论要求：保持绩效（评价）指标体系和绩效评价目的及与评价对象的系统运行目标（要组织或者员工做什么？

14、）的一致性。同时，设计绩效标准时应注意：压力要适度，具有一定的稳定性和符合一些基本原则问题。确定指标权重要注意遵循以下原则：以战略目标和经营重点为导向；所有指标权重之和为100%；呈现明显差异；评估者主观判断与客观事实相结合的原则，即考虑到评估者的主观感受，又要考虑到客观需要。企业绩效评价系统有以下特点：以投入产出分析为核心；多层次多因素递进修正；定量评价与定性评价相结合；统一的分行业多档次标准值；充分利用现代计算机技术。但在绩效评价系统的实施过程中应注意以下问题：（一）评价方式问题：各种评价方式各有利弊，应根据评价对象，选择好合适的评价方式：图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.

15、图形等级量表法列举了一些绩效特征要素（如质量、可靠性等）,同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围（从不令人满意到优异）.；交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一；配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素（如工作数量、质量）来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较；强制分布：类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,；关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或

16、非常不好的行为（关键事件）记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效；描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价；行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法（像图形等级这样的评价工具）的优点结合了起来,即量化等级+对应的关键事件.目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划

17、,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.（二）关于聘请中介机构的问题：邀请中介机构参与企业绩效评价，应遵循相关的法律准则，遵循企业内部相关规定，经过相关程序再进行。（三）工作质量控制：要根据绩效评价实施的效果进行质量控制，以防在工做进程中偏离绩效考核目标轨道。同时在实际运用过程中，出现了以下一些问题：1.有些企业制造的绩效指标过多的倾向于财务数字方面的变化，而忽略了通货膨胀等宏观经济环境的变化。这样产生出来的绩效指标太过绝对，很有可能会挫伤员工的积极性。2.在团队合作越来越普及的企业，绩效评价体系不仅要考虑到个人能力和绩效的衡量，还应该在设计指标的时候充分体现团队绩效考核、等级划分和团队奖励等各种因素，对指标的设计要求较高。5003.绩效评价体系的主导者应该要注重绩效评价过程中的绩效反馈有足够的敏感度和发掘问题的能力，并且能够结合员工职业生涯规划的需要及时组织合理的培训，改善员工的绩效，提高员工的综合能力，这就对绩效评价主体产生了很高的知识技术能力要求。4.现有一些企业，像很多国有企业，虽然也有绩效评价体系，但在真正实施的过程中却没有很好的利用评价结果对员工职业发展负责，导致人才流失的情况举不胜举。因此，如何调整企业制度，并进行合适的绩效评价体系设计也是当前不少企业所面临的问题。5.绩效评价体