采购管理与战略采购讲义 页

1、PAGE 战略采购与采购管理理念随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化。1）随着企业的兼并、重组的加剧，企业的规模向着取长补短和强强联合的方向，向着扩大自身市场份额和利益最大化的方向迅速发展。2）大多数中小企业在扩张中，从片面追求多元化、多角化的盲目扩张，走向专业化和细分市场的道路。 由由于这种种专业化化和集成成化的发发展，企企业内部部供应战战略也从从大而全全，企业业内部/集团内内部自给给自足向向着外包包、外购购的方向向发展。这促进进了采购购组织的的发展，同时也也对采购购技术及及采购人人员提出出了更高高的要求求。企业之间间也由相相互竞争争的关系系向着竞竞争/合合作共存存的方向向

2、发展。INTEERNEET的发发展使得得企业的的竞争更更加普遍遍，企业业的联系系与信息息交流更更加迅速速和有效效，供应应商资源源/战略略伙伴已已成为企企业的发发展重要要条件。上述两种种趋势，不仅是是企业的的规模与与形式的的变化，它深深深影响了了每一个个身处激激烈竞争争的市场场的企业业。企业业总是在在同时扮扮演着两两个角色色客户和和供应商商，从企企业经营营战略的的角度来来看，客客户的谈谈判能力力和供应应商的谈谈判能力力是影响响企业的的竞争环环境的重重要因素素。组织织的采购购能力对对降低成成本、提提高公司司核心竞竞争力是是必不可可少的一一环。采采购同时时又是供供应链管管理的重重要一环环，他对对物料

3、的的监控、物流的的速度与与质量、客户的的满意度度都起着着至关重重要的作作用采购的功功能的历历史沿革革作 用用职 能战 略出定单关注交易易流程，控控制谈判降价价商务型采采购团队、区区域谈判判，集中中采购，成本管管理总拥有成成本协调综合合型采购购供应商及及采购的的早期参参与、采采购战略略支持公司司核心业业务战略采购购集成采购购战略、供应链链管理、解决方方案、项项目管理理供应职能能的重要要性由来来采购金额额占销售售收入的的百分比比采购内容容的覆盖盖：生产产、服务务、转包包采购的区区域：全全球采购的影影响由内内及外：延伸至至客户，延伸至至研究开开发采购的内内涵与外外延：SSOURRCINNG&FUIL

4、LFILLLMEENT订单操作作-供应应商筛选选-谈判判-签合合同-跟跟踪-供供应商管管理/项项目管理理-流程程的完善善-数据据处理和和分析-计划和和控制采购活动动范围与与公司绩绩效的关关系：随着经济济的全球球化发展展，公司司的核心心竞争力力始终是是成败的的关键。采购部部门通过过对供应应商资源源的开发发和对供供应链的的培育，对成本本优势、供应渠渠道优势势有着不不可替代代的作用用，波特特的竞争争战略也也说明采采购的谈谈判能力力是竞争争成败的的五大因因素之一一。采购管理理的发展展现 在发 展展战 略略 原原 则则日常操作作/执行行客户满意意、供应应商管理理、物品品采购专专家组、市场机机智业务流程程

5、重整以以向客户户提供增增值服务务、获得得竞争优优势行政管理理、减少少采购资资源流程增值值、资源源增值构建组织织能力提提高效率率和价值值减少手动动操作和和重复作作业自动化和和系统化化-目录录采购、采购卡卡、批量量空白订订单采购购无纸化办办公、自自我服务务模式2、战略略采购与与采购战战略制造与采采购的选选择Buy/makke ddeciisioon：是是财务决决策的重重点。随随着供应应商队伍伍的专业业化的发发展，聪聪明的购购买可以以节省开开支，取取得市场场上的采采购优势势（PPPCA，GPCCA）。近来，对设备备的采购购有另一一种趋势势，即以以租代买买。如办办公设备备、ITT设备等等。对于许多多的

6、服务务如维修修、保安安、清洁洁、复印印、班车车等等都都可以下下包出去去，这可可以节省省大量开开支和人人工。专业化生生产商与与集成型型生产商商我们采购购的大多多数物品品存在着着大量的的供应商商，这些些供应商商中有些些只生产产这类物物品，我我们称之之为专业业化供应应商，而而有些供供应商则则生产不不止一个个类型的的物品，而可能能涉及某某一个领领域或行行业。如如生产电电视机的的企业，不同于于家电企企业。生生产计算算机不等等于是IIT企业业。跨国经营营与国际际化采购购中国进入入WTOO后，给给所有企企业打开开了与国国外企业业采购与与销售的的窗口。当然外外国公司司的产品品会由于于关税的的降低而而以更低低的

7、价格格和中国国企业竞竞争。而采购也也可以在在更大范范围内挑挑选更为为合适的的供应商商。国际际化采购购（Gllobaal ssourrcinng）不不仅是国国际贸易易的一环环，同时时对我们们整合我我们的供供应链也也是一个个难得的的机会。采购组织织的中心心化与全全球化采购如此此重要，既要面面对生产产、同时时要满足足市场和和客户的的要求，构建一一个高效效的能发发挥作用用的组织织，必须须能整合合内部和和外部资资源的，必须是是全球化化和集中中管理的的。对跨跨国公司司和大型型采购组组织，选选拔一流流采购人人员，建建立完善善采购流流程和制制度，利利用最新新IT技技术与系系统，以以形成强强大的采采购组织织是完

8、全全必要的的。战略分包包与外包包（STTRATTEGIIC SOUURCIING&OUTTSOUURCIING）针对公司司和客户户的需求求，对自自身业务务关键性性材料服服务的需需求进行行战略部部署，与与认证的的供应商商结成战战略伙伴伴，在研研究开发发阶段进进行合作作，以减减少制造造中的意意想不到到的问题题，共同同面对市市场的竞竞争与挑挑战。对于自身身没有能能力做或或虽有能能力但成成本高于于业界水水平，可可考虑外外包。电子商务务与电子子采购公司内部部采购网网络采购信息息管理采购规章章制度管管理采购人员员培训管管理/绩绩效管理理供应商资资料及表表现查询询系统合同在线线查询（COLLT）全球性采采购

9、价格格信息系系统（PPSIWW）全球性采采购节省省体统内部申请请的在线线申请及及审批（REQQ/CAAT）采购申请请自动转转换为采采购定单单公司与核核心供应应商之间间建立EE-PRROCUUREMMENTT（电子子化采购购）在线处理理定单、开发票票、在线线付款等等。FOOX-EEDI。各种不同同类型的的网上订订购：软软件、硬硬件、招招聘、订订票、订订酒店等等等。电子付款款（E-COMMMERRCE）电子招标标（EFFQ/RRFP）对地区区性、全全球性招招标尤其其优势明明显。与核心供供应商形形成一体体化数字字仓库，实现JJIT和和供应链链一体化化。二、采购购组织的的地位与与作用采购部是是公司对对

10、外对供供应商的的唯一窗窗口，也也是能对对公司客客户产生生极大作作用的组组织。它它是连接接公司客客户和供供应商的的纽带。对外：选选择/管管理供应应商，控控制并保保证价格格优势；对内：控控制采购购流程；保证采采购质量量和交货货周期，能够满满足公司司生产和和市场的的需要。采购部门门的职责责：供应商选选择与评评价：包包括供应应商的筛筛选，甄甄别，评评价，认认证，培培养，审审核，考考察，评评审，资资料备案案，等等等。市场价格格的专家家：对市市场（国国内/国国际）的的行情有有及时的的了解，保证公公司在采采购价格格上的优优势。在在市场状状况发生生明显变变化时能能够妥善善利用供供应商的的资源和和采取适适当战略

11、略降低风风险和取取得竞争争优势。采购部门门的职责责制定符合合公司规规章制度度同时满满足质量量控制和和财务制制度的采采购控制制流程，确保公公司的采采购活动动能够满满足来自自生产部部门，市市场部门门，公司司内部的的各种采采购要求求。通过不懈懈的努力力，降低低采购运运作的成成本，提提高采购购效率，提高内内部/外外部的客客户满意意度。通过人员员培训和和组织调调整，控控制采购购的合同同风险和和法律风风险，杜杜绝来自自公司内内外的对对采购流流程的侵侵犯，提提高采购购部门的的纯洁性性。三、采购购物品的的战略分分类及策策略数量 量量大价低低项目 战略略性物资资 低低值需求求小 重重要关键键项目采购金额额（单价

12、价*数量量）对量大物物资：“汇总/整合”竟标采购购探询最低低价行业标准准对战略性性物资：“结盟/伙伴”稳定和长长期共存存互利互惠惠的合作作关系重要（bbotttle-necck）：“重新定定位”风险分析析供应保障障尽可能标标准化寻找替代代品低值量小小：减少少行政/后勤成成本上升升，集成成采购供应应的战略略与目标标制定明确采购购和供应应链管理理的责任任和作用用战略采购购内容操作采购购内容四、供应应市场的的分析市场调研研（Maarkeet iinteelliigennce）现存供应应商分析析未来供应应商几个关键键问题：谁是我们们的供应应市场的的领导者者（LEEADEER）？我们打交交道的是是合适的

13、的？他们的竞竞争性如如何？公司会有有什么风风险？供应商的的分类供应商的的分类：按销售售额和多多样化来来衡量。销售额 专家级级 行业带带头人 集成/成套低低产 脆弱弱多样化专家：生生产规模模和经验验丰富、成熟竞竞争广大大市场 NIICHEE PLLAYEER低量无规规模：灵灵活但增增长潜力力有限，本地市市场行业领袖袖：产品品品种宽宽，财务务状况好好竞争国国际市场场量小品种种多：财财务不利利但可培培养、兼兼并的对对象。销售额：5亿 10多样性：地区：欧欧洲、美美洲、亚亚太地区区1个地区区，1个个工厂 01个地区区，33个工厂厂 32个地区区，1个个工厂 42个地区区，33个工厂厂 63个地区区，1

14、个个工厂 73个地区区，33个工厂厂（每个个地区）10产品多样样性：1个产品品 12个产品品 33个产品品 54个产品品 85个产品品 10销售额500（万元）SPECCIALLISTT LEEADEER50 SMMALLL VULLNERRABLLE54 0 5 10多样性战略的材材料分析析结合整个个供应范范围定位位和制定定战略对内部影影响 LEVVERAAGE STTRATTEGIICnon-CRIITICCAL BBOTTTLENNECKK 供供应市场场的复杂杂性战略项目目（A类类）：价价值600-700%，数数量255%-结结盟量大项目目（LEEVERRAGEE，B类类）：汇汇总，价价

15、值200%，数数量700%非关键项项目（CC类）：价值110%，数量55-100%，简简要订单单流程瓶颈项目目：量少少，技术术复杂五、供应应商的评评估与选选择多因素比比较：实力（115%）：技术术、技能能、容量量、竞争争力合作/服服务意识识（100%）：响应速速度（224H/7D）质量（115%）：效率率、产品品设计、MTBBF（MMEANN TIIME BETTWEEEN FFAILLUREE）、AAQL时间（110%）：交货货周期、准时到到货成本/价价格（550%）：设计计费、制制造费、维护费费实力（WWeigght= %）1 # 商商 家家2 # 商商 家家3 # 商商 家家研究和开开发

16、新产品研研制公司可以以利用的的资源多处工厂厂成本控制制下包管理理计划灵活活性（紧紧急状态态）后勤工作作集成度度创新性（产品，过程）平均（MM）WeigghtXXAveeragge（WWXM）合作/服服务（WWeigght= %）1 # 商商 家家2 # 商商 家家3 # 商商 家家供应商管管理层的的承诺质量反应应速度销售服务务行政服务务商业道德德对问题反反应组织结构构对改进工工作的兴兴趣对防范问问题的反反应对讯问的的反应平均（MM）%平均均（WXXM）质量（WWeigght= %）拒收1# 商 家2 # 商商 家家3 # 商商 家家质量保证证程序下包商管管理ISO990000ISO114000

17、0TQSRR平均（MM）%平均均（WXXM）反应时间间（Weeighht= %）1# 商 家2 # 商商 家家3 # 商商 家家按时到货货供货周期期JIT推向市场场的时间间平均（MM）%平均均（WXXM）总成本（Weiightt= %）1# 商 家2 # 商商 家家3 # 商商 家家最小总成成本最低成本本计划平均（MM）%平均均（WXXM）总结果1 # 商商家2 # 商商家3 # 商商家实力（ %）服务（ %）质量（ %）反应（ %）总成本（ %）总结果六、供应应商选择择与认证证管理一）供应应商分级级级别级别名称称考察程度度评价重点点0批准级供应商的的基本情情况，业业务单位位的要求求1合格级衡

18、量：交交货准确确率、接接受率、服务质质量2优先级30%TQSSR供货周期期，成本本降低，工艺改改进3认证级50%TQSSR技术合作作、技术术诀窍转转让，人人力资源源二）供应应商认证证流程：1.供应应商自我我评价：填写供供应商信信息表，熟悉公公司的技技术规范范和标准准；了解解审核的的主要内内容。2.跨部部门的评评价小组组：确定定评审范范围，订订立提高高目标。由供应应经理负负责带队队并负责责所有供供应。3.评价价与反馈馈：应用用定量分分析工具具来分析析调查结结果，应应反馈给给供应商商，评价价供应商商的立场场。收集数据据的技术术：观察察、记录录、调查查、讨论论整个团队队应收集集明确目目标及达达到目标

19、标的措施施。与供应商商双向通通过整个个认证过过程的结结果：55个强项项和5个个尚需改改进提高高的方面面，总分分和分项项得分。请供应商商在2周周内对需需要提高高的方面面给出行行动计划划。认证小组组应及时时审阅并并将意见见反馈给给供应商商。适当时间间（3个个月）再再次拜访访供应商商。三）选择择的依据据与打分分：评分有系统化化和防范范措施评估和提提高的循循环良好集成成80-1100%设计良好好的系统统并由防防范经由不断断评估/改进的的循环整个系统统内很好好集成50-880%有很好的的系统存存在已建立有一些0-500%没有系统统/刚开开始没有很少/没没有七、供应应商管理理供应商的的管理制制度供应商的的

20、加入经理批准准财务部门门调查客户指定定的需出出具确认认函件供应商的的调查：工商营业业执照，税务登登记证，资信登登记、注注册资本本、经营营范围行业资质质和资格格证书产品、技技术、设设备、人人员、质质量资源：工工厂分布布，余数数，技术术支持，服务等等级客户名单单强项与战战略计划划公司认为为必要时时由资信信调查公公司进行行财务状状况、信信用等级级调查，也可以以安排专专门项目目调查进进行市场场调查。供应商的的审核：供应商的的审计：供应商的的名单：核心供供应商、黑名单单等供应商道道德与各各种方针针制定：NO-GGIFTT LEETTEEROmbuudsmman lettterr供应商的的绩效管管理（SS

21、PR）供应商日日（Suuppllierr DAAY）供应商的的绩效指指标（CCRITTERIIA）对供应商商的反馈馈（FEEEDBBACKK）行动计划划（Acctioon PPLANNNINNG）竞争力考考虑）供应商大大会（SSuppplieer SSEMIIANRR）供应商能能够的数数据库管管理：MIS系系统合同系统统定单系统统技术与工工程财务与价价格绩效与反反馈供应商的的合同关关系管理理合同与协协议，合合同模型型，合同同管理，合同关关系，法法律关系系，违约约责任，赔偿损损失条款款，担保保条款，保密条条款，资资产保存存和维修修条款，价格变变动条款款，索赔赔条款等等。供应商的的关系管管理（SS

22、UPPPLIEER RRELAATIOONSHHIP） Ombuudsmman PROOCESSS八、采购购成本控控制目的：提提供精确确的成本本信息供供领导层层进行战战略性的的决策和和取得竞竞争性的的价格优优势。成本与利利润的简简要成本的影影响因素素总成本的的概念：TOTTAL COSST ABC的的概念：Acttiviity Bassed Cosstinng成本与利利润内部成本本占总成成本的比比例逐年年下降 某公公司19960年年外部采采购400%；119955年为770%；19995年某某公司外外部采购购$12BB；利润润-$1。33B。（GP=1。33/122=100。8%）如果采购购成

23、本降降低5%，利润润会上升升？采购成本本12-0。66M=111。44M，利利润=11。3+0。66=1，9B毛利润GGP=11。9/11。4=116。66%，利润增长长率：（1。99-1。3）/1。33=466%所以降低低成本可可祈祷举举足轻重重的作用用。2、如何何降低成成本？成本构成成：直接人工工 77%R&D&E 10%OVERRHEAAD 25%采购材料料 440%固定资产产折旧 5%在制品（WIPP） 5%其它 8%总合：1100%如何降低低成本？降低成本本因素实施标准准化在R&DD阶段进进行财务务分析及及管理降低行政政管理和和OH费费用通过控制制供应过过程降低低成本减少供应应周期（

24、cyccle timme）降低运输输、关税税、保险险等成本本。如何降低低成本？跨部门合合作：与与设计、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计计划等部部门紧密密合作与供应商商合作与客户沟沟通、了了解需求求并反馈馈给内部部和供应应商如何降低低成本？部门的早早期沟通通和供应应商的积积极参与与客户的影影响早对对决策影影响越大大所需投投资越少少设计思想想越早反反映，生生产部门门的后续续成本就就越少项目顺序序：coonceept/plaanniing-bidddinng-eengiineeerinng-ppurcchassingg-maanuffactturiing/ereectiion-salles

25、/staart-up如何降低低成本？阶段生产成本本%影响力%R&D Engg（设计计）570Mateeriaals（材料）4020Direect labbor（直接人人工）255Overrheaad（业业务开支支）305如何降低低成本？传统采购购 供应管管理低价供应应商 世世界级供供应商国内市场场 国际选选择年度签约约 长期共共存机会 战战略性伙伙伴多家竞争争 核心侧重考虑虑价格 总成成本传统做法法是基于于人工分分析经常常导致不不合理的的决定， egg：工资资，出差差，培训训/教育育，维护护价格+返返修（RRewoork）+保修修内维护护（waarraant claaim）+行政政管理=成本采

26、购部业业绩=价价格为主主的定位位，会导导致去买买价格最最低而不不考虑货货品的实实际情况况。不合逻辑辑的选择择因素预算实际差异因此间接人工工工资2600029533（3533）休假，减减少加班班出差700550150多出差培训100150（50）截短培训训内容不合逻辑辑的选择择A公司价格总成本B公司单价￥0.880单价￥1.000返修￥0.220返修￥0.002保修￥0.225保修￥0.000行政￥0.119行政￥0.009总成本￥1.444总成本￥1.111总成本=落地价价Lanndedd coost+额外负负担adddittonaal iin-hhousse ccostt +产产品周期期成本

27、pprodductt Liife Cyccle cosst落地价LLandded cosst =CIFF prricee+其他他费用acquuisiitioon ccostt （traanspporttatiion运运输coost+tarrifff 关税税额+ttax税税+diistrribuutioon分发发）Adddittionnal in-houuse cosst=aadm+insspecctioon ccostt +hhanddlinng+hholddingg+adddioonall addm+ccostt off pooor quaalitty额外负担担费用明明细：行政（出出PO/签

28、合同同等）￥2.00检验 ￥44.0搬运分拣拣标识等等 ￥8.00装箱上架架打包 ￥3.0质量损失失/数量量短少 ￥330.总成本=供应商商选择SSuppplieer SSeleectiion+过程提提高Prroceess Impprovvemeent Sppplieer SSeleectiion=commparrisoon（比比价）+evaaluaatioon（评评估）+neggtiaatioon（谈谈判）+Proocesss IImprroceemennt=pproccesss coost（了解过过程费用用的来源源）+nnon-valluedd adddedd acctivvitiies（

29、消除无无价值的的额外劳劳动）几个关键键的问题题：材料成本本：供应应商是否否使用了了最经济济的材料料？如何何消除报报废？人工：人人员工资资增长是是否随生生产率的的提高而而增长？是否考考虑了学学习曲线线？管理费：是否在在精确财财务成本本基础上上合理分分配到不不同产品品中？总体与行行政：随随客户的的成熟，成本是是否降低低？Actiivitty BBaseed CCosttingg ass a basse ffor unddersstanndinng tthe souurcee off prroceess cosst 。ABCC是一种种基于对对过程成成本理解解的方法法论。定义：AABC是是一种衡衡量企

30、业业活动，资源，成本对对象的成成本及表表现的方方法论。资源被被分配到到每一种种活动中中，这活活动基于于用途分分摊到某某个成本本对象上上。ABBC认知知到成本本驱动与与企业活活动之间间的不寻寻常的联联系。摘自自Joournnal of Cosst MManaagemmentt杂志志九、采购购流程的的设计与与实施采购流程程与内部部流程内部申请请流程内部审批批流程采购流程程PO/CCONTTRACCT形成成PO/CCONTTRACCT审批批流程付款与验验收流程程文件控制制流程内部审计计外部调查查采购流程程目的：满满足申请请人的要要求、控控制成本本、确保保质量、服务、交货符符合公司司的各项项规定。控制

31、点：节省开开支、符符合公司司规定、无道德德品质方方面问题题、供应应商管理理、无未未经授权权的采购购（BYY-PAASS）、采购购申请的的审批公司内部部的规定定：固定资产产购买：财务处处融资租赁赁、不动动产购置置集团内购购买涉及竞争争对手的的采购：法律部部门涉及知识识产权、专利、软件等等涉及大型型项目转转包性外外购涉及进出出口/转转口贸易易/保险险/财务务/HRR等采购申请请的审批批采购申请请的批复复权限：各级部部门经理理、财务务经理、总经理理及董事事会的权权限采购申请请人的规规定：如如生产计计划负责责材料申申请，生生产部门门负责设设备及辅辅料，HHR负责责招聘费费用等等等。采购流程程PR的接接

32、收与审审核专人/记记录/汇汇总分发/登登记/询询问采购员的的分工按支持部部门分；按购买买物品CCOMMMODIITY分分；按负负责的区区域分。高于某个个界限（cliip lleveel）：必须适适用采购购技术竟标/竞竞争性评评估/价价格比较较/供应应商的早早期参与与/客户户指定/产品授授权/唯唯一来源源。采购成本本降低目目标：保保证总体体价格降降低水平平要求。在量化考考评的合合格以后后供应商商需要填填写有关关表格及及提供商商业执照照等。供应商上上述信息息输入计计算机中中的计算算机（MMRP sysstemm/fiinannciaal ssysttem,PO moddulee）与供应商商谈判，确

33、保他他的质量量和交货货都能满满足我们们的要求求。供应商选选择综合合：要阐阐明选择择的原因因（见上上）并征征得上级级的批准准。阐明的原原因必须须有明确确的文件件支持（如传真真报价，E-MMAILL）等，必要时时要有申申请人及及其经理理的签字字。供应商信信息调查查表（含含财务信信息等）要有财财务部门门的资信信调查。出口限制制性国家家名单，标书签签发，赢赢/败标标通知书书的签发发。紧急/特特殊需要要下，价价格居高高不下但但不得不不接受的的情况，需向上上报批。如涉及外外汇金额额超过一一定数量量，需报报财产/金融/财务部部门审批批。假如合同同涉及竞竞争对手手，知识识产权，特殊条条款，需需报法律律部门审审

34、批。假若购买买物品涉涉及Y22K，条条款中应应有Y22K限制制条款。有授权的的采购员员应在经经理批复复合同前前在有关关支持文文件/PPO上签签字。经过授权权经理签签字有效效的POO/合同同，应首首先传真真给供应应商，正正本邮寄寄给供应应商，收收货人（库房或或申请人人）及采采购存档档。请供应商商确认合合同的收收到并确确认接受受合同的的全部条条款。有时我们们需要和和供应商商签署不不扩散及及保密合合同。必要时向向供应商商催货；有预付付款要实实现安排排和报批批。生产物品品收货应应由库房房管理，质量保保证部门门等的认认可。内部货品品及服务务的签收收要有申申请人及及其负责责人签字字。验收：生生产部门门、质

35、量量部、工工程部；报验/库房入库：库库存管理理负责输输入系统统。质量/数数量投诉诉：采购购在接到到来自质质量或库库房的报报告负责责与供应应商联系系确认索索赔、补补偿等事事宜。确认无误误，准备备付款。付款条款款与验收收条款付款一般般为货到到验收付付款，预预付小于于50%。国内贸易易一般为为人民币币，期限限为发票票30天天。对生产部部门、质质量检验验部放行行，库房房验收报报告是付付款的前前提。对提供服服务，申申请人必必须确认认收货方方可申请请。申请付款款日期要要看发票票日期和和付款条条件。职责划分分申请人，采购人人，付款款人，收收货人分分开任何部门门或个人人均不得得兼管上上述两项项职能。特殊情况况

36、须请财财务总监监或总经经理或流流程控制制部门批批准并且且定期检检查风险险是否在在可接受受的范围围。无授权采采购（BBY-PPASSS）定义：没没有采购购部门参参与也没没有得到到内部负负责人的的授权批批准的对对供应商商的承诺诺。危险与损损害：造造成直接接经济损损失，破破坏与供供应商的的关系，损害公公司的形形象，有有潜在道道德的问问题。防范：11、Noo POO，No Worrk， Noo Paaymeent。 2、对对供应商商管理，无POO，无付付款 3、对对犯规者者及其经经理进行行批评教教育总结：采购部是是采购流流程的OOWNEER。采购流程程要体现现采购活活动的增增值性。采购流程程要在控控制

37、范围围内尽可可能提高高效率和和反映能能力。降降低TUURN AROOUNDD TUUME，提高内内部客户户满意度度。采购流程程对供应应商要透透明。十、采购购技术与与招竟标标实务传统采购购部门没没有所谓谓的技术术，比较较重视价价格的相相对低廉廉一如货货比三家家。因此此采购经经理与采采购员们们比较重重视谈判判但效果果甚微。跨国公司司中有很很多专业业分工的的采购员员去做供供应商的的筛选、评估和和认证工工作，在在与供应应商的接接触中，他们需需要规范范地获得得信息和和了解供供应市场场的竞争争状况。好的采购购技术是是在了解解市场和和供应商商的状况况下，最最大限度度地加大大供应商商之间的的有效竞竞争。一一般

38、来说说，采购购技术有有竟标、竞争性性评估、费用明明细和价价格比较较等方法法。这些些方法各各有千秋秋也各有有各的适适用范围围。使用用时，请请注意对对应的局局限性。下面简简单介绍绍一下招招标采购购技术。20000年1月月1日，中华华人民共共和国招招标投标标法开开始实施施，为引引入采购购技术开开了先河河。招标标至少可可以分为为：国际际公开招招标、企企业公开开招标和和企业选选择性招招标。企企业一般般采购金金额相比比大型项项目而言言，不足足以吸引引社会上上所有供供应商，同时，交货时时间短和和专业性性较强比比较适合合选择性性招标。即企业业根据购购买物品品的规律律和供应应商的状状况，邀邀请企业业的合作作伙伴

39、和和新供应应商参加加企业的的供应项项目的报报价活动动，评估估结果最最好的胜胜标，获获得作为为这项采采购的供供应商资资格。未未被邀请请的企业业无资格格参加投投标活动动。这种种招标办办法简单单易行，评估可可结合企企业需要要，节省省时间和和精力，企业可可掌握时时间，主主动灵活活，运用用得当，效果会会很好。招标 的的适用性性：市场场上产品品差异小小、供应应商多、供应稳稳定，产产品成熟熟，各种种规格齐齐全，标标准化程程度高。招标几个个原则：招标自自始至终终都要保保持对供供应商的的公正、公平，了解市市场动态态，有计计划和及及时反馈馈。招标标和投标标方都了了解这些些原则并并信守合合同和承承诺。违违反这些些原

40、则，招标很很难收到到实际效效果，同同时也可可能遭到到供应商商的投诉诉。1、注意意事项：1）避免免产品性性质或规规格等等等倾向某某个、某某些供应应商，典典型例子子-指定定某种品品牌-它它会破坏坏竞争。2）避免免不合理理的要求求等等不不符合业业内规范范和实际际的要求求。3）根据据具体情情况，给给供应商商必要的的报价准准备时间间。2、供应应商的预预审名单单：将公公司的过过去合作作过的供供应商和和市场上上涌现的的新的供供应商进进行评估估，选出出有竞争争力的44-5家家。采购购金额超超过一定定水平，应加入入更多的的水平相相当的竞竞争者。这个名名单确认认非常关关键，一一般要由由公司授授权人如如采购经经理来

41、批批准。请注意以以下两条条原则：1）供应应商的实实力和产产品水平平要相当当-保持持竞争是是在一个个水平线线的竞争争，否则则有的供供应商会会在起跑跑线上就就输掉。那样比比赛很难难精彩，胜利没没有悬念念，供应应商的价价格就不不能体现现竞争性性。公司司就没有有达到竟竟标的目目的。2）供应应商的树树木要确确保竞争争性。任任何情况况下不得得少于四四家，否否则很难难避免绑绑标、串串标的现现象发生生。3、评标标标准：众多供供应商的的产品可可能各有有千秋，有的价价格低，有的服服务水平平高，有有的距离离近（运运输费用用低），有的质质量稳定定何何为最好好呢？这这要由评评标小组组根据企企业实际际和市场场需要来来确定

42、。比如用用百分制制：质量量40%，价格格40%，售后后服务110%，运输110%。具体意意见可以以通过调调查实际际销售人人员和使使用者的的意见。对供应应商的实实际表现现，也是是如此。几个原则则：1）应事事先发出标标书前就就要确立立评比标标准。切切不可收收到标书书后匆忙忙确立。2）评标标标准是是保密的的，不可可向供应应商公开开，评标标标准作作为评标标小组的的工作依依据和记记录。招标流程程：在确认供供应商的的预审名名单、标标书、评评审标准准后，即即可开始始招标。1、发标标书：11）向预预审名单单上的供供应商进进行调查查，收集集必要的的数据、样品、过去的的绩效表表现等等等。 2）确认无无误后，发出有

43、有采购授授权人签签字的标标书，并并确认供供应商已已收到。2、确认认标书的的有效性性。供应应商应在在规定时时间内完完整准确确地回答答标书上上的要求求，采购购评审员员首先确确认标书书的到达达时间和和文件完完全符合合要求。3、评标标：按照照原定的的评标标标准和评评标安排排进行。在金额额较大，交货复复杂及特特殊要求求的情况况，可以以安排供供应商的的答辩供应商商须到公公司来解解释标书书形式的的依据和和回答评评标小组组的提问问。有必必要答辩辩的，答答辩也要要占一评评标分数数。如上上述运输输占100%，考考虑答辩辩的话，可以改改为运输输5%，答辩55%。注意事项项：1）价格得得分由采采购人员员按照最最低价格

44、格最高分分，其余余价格按按照反比比例计算算而得，不是评评议出来来的。 22）参加加评估的的小组成成员，可可独立对对非价格格因素打打分，没没个人对对自己打打分负责责，并要要作出打打分依据据的支持持解释。 33）对所所有评分分进行平平均和加加合即可可得出每每位供应应商的平平均分。得分最最高的，将成为为中标者者。请评评标小组组每一位位同事在在总评标标的结果果上签字字。4、谈判判：标书书是供应应商的报报价，并并不等于于最终的的价格。所以必必要时仍仍然可以以获得进进一步的的让步。当然，这个要要求是对对所有的的供应商商而不是是一两家家。5、通知知：对获获胜供应应商发出出胜标信信或传真真。对败败标供应应商发

45、出出感谢信信，感谢谢他们的的参加，祝合作作愉快。注意事项项：1）通知要要及时，要有始始有终。2）通通知上不不公布评评分的最最后结果果。准备与供供应商签签署正式式合同。十一、采采购谈判判原则、方法与与技巧采购购员的基基本功采购谈判判目的：通过沟通通，了解解谈判双双方的要要求和分分歧原因因，寻找找解决双双方矛盾盾的途径径达到双双赢的结结果。采购谈判判注意事事项：1、谈判判双方不不断调整整各自需需要而相相互接近近最终达达到一致致意见的的过程。2、谈判判不是“合作与与冲突”的选择择而是矛矛盾的统统一。3、谈判判双方要要关注彼彼此的利利益界限限而非一一方的利利益。4、谈判判成功不不一一方方的预定定目标为

46、为唯一标标准而是是有一系系列综合合价值评评判标准准的。5、注意意科学性性与艺术术性的结结合。商务谈判判的特点点以获得经经济利益益为目的的。以价值谈谈判为核核心。注重合同同条款严严密、准准确和完完整。涉外商务务政策性性和国情情性强。涉外谈判判要以国国际商法法为原则则，以国国际惯例例为基础础。注重并尊尊重国家家之间文文化、价价值观、思维方方式及行行为方式式的差异异。谈判方法法的比较较软式谈判判硬式谈判判原则式谈谈判目标达成协议议赢得胜利利圆满解决决问题出发点为增进关关系而作作出让步步要求对方方让步而而不顾及及关系问题和关关系分开开，解决决问题增增进关系系。作法找出对方方能接受受的方案案找出自己己愿

47、意接接受的方方案规划多个个方案供供双方选选择表现尽量避免免意气用用事双方意志志力的较较量根据客观观标准达达成协议议结果屈从于对对方压力力之下施加压力力使对方方屈服屈从于原原则而不不屈从于于压力谈判进程程的把握握准备阶段段：自身分析析：SWWOT，目标对手分析析：势力力、需求求及诚意意、谈判判人员（DECCISIION MAKKER）谈判人员员及地点点安排接触阶段段：营造谈判判气氛了解对方方修正方案案实质阶段段：1、正确确报价：卖方慎慎重，尽尽可能晚晚的出价价，买方方决不能能自作主主张抢先先出价或或透露心心目中的的价格与与现价的的差异。2、反复复磋商：指出或或询问价价格中报报价的依依据，讨讨论合

48、理理中的不不合理因因素。3、善于于沟通和和说服技技巧：建立融洽洽的气氛氛加强自身身的修养养，善于于从各种种角度包包括从对对方角度度考虑和和理解问问题。 谈判判过程的的把握（继续）注意倾听听对方的的意见。注意正确确和明确确表达自自己的意意见，言言之有物物。随时检查查双方沟沟通的有有效性，以保证证彼此确确切了解解对方的的意见及及问题。谈判的协协议阶段段1、促成成交易，切忌盲盲目乐观观。2、合同同的起草草与签署署。谁起草很很重要适用法律律也很关关键条款严密密，控制制风险 谈判过过程的把把握（继继续）谈判要点点抓住双方方关注点点抓住主要要矛盾实事求是是：抓住住事实抓住中国国国情和和法律特特点市场竞争争

49、（MII）价格谈判判价格谈判判是任何何商务谈谈判的核核心。原则：11、商人人没有做做亏本生生意的。2、不要要剥夺卖卖方的合合格利润润。3、双赢赢原则：否则损损失的一一方会从从其它方方面弥补补他的损损失。价格的关关键是合合理影响价格格的因素素技术要求求的确定定：精度度、标准准、设计计方案、专利/专用技技术等。交货期长长短。付款方式式与币种种。采购渠道道保险途径径运输方式式主要商品品与辅助助商品的的价格关关系几种价格格积极价格格与消极极价格实际价格格与相对对价格硬件价格格与软件件价格固定价格格与浮动动价格综合价格格与单项项价格合理价格格与合算算价格货真价实实1、价格格谈判中中双方不不存在谁谁胜谁败

50、败，有的的只能是是双方都都能接受受的价格格。2、合理理的价格格是能体体现双方方的共同同利益的的价格。3、合理理的价格格才能满满足双方方长期合合作的要要求。4、合理理的价格格是局部部利益服服从全局局利益。合理的价价格是技技术要求求与经济济要求的的统一。十二、采采购人员员的考核核和管理理商业业道德与与公司利利益公司内部部监控与与外部调调查内部审计计的必要要性（BBusiinesss ccondductt/Innterrnall auuditt）外部环境境的要求求（suuppllierr/coompeetittor）采购员教教育/培培训（SSkilll ddeveelopp）采购员商商业道德德的考量

51、量（buusinnesss etthiccs）采购员绩绩效的评评定（pperfformmancce rreviiew）公司内部部监控独立的员员工商业业行为调调查监控控部门。独立的商商务行为为控制部部门。公司审计计/稽查查部门。职责的划划分采购内部部的审批批程序采购授权权系统控制制合格供应应商评审审及年审审结果库存物品品盘点不合格品品记录冗余物品品清单等等公司外部部监控国家财税税检查：流程、采购文文件、技技术文件件、报关关文件、付款文文件、报报税文件件（GSST VVAT）等。质量管理理检查：CCEEE认证证，ISSO90000，ISOO140000认认证，产产品鉴定定等。咨询机构构：D&A，会

52、会计师事事务所供应商管管理应商关系系管理：Ombuudsmman（调查官官员舞弊弊的政府府官员）使供应应商投诉诉有门。致供应商商的公开开信供应商管管理：商务行为为是否有有欺诈，贿赂等等行为有否违法法、违规规及超越越其能力力的承诺诺定期的供供应商的的交流大大会授权/评评定证书书的周期期性的评评估采购人员员的管理理流程采购人员员考察定期（每每月/季季度）商商业道德德的教育育公司内部部具保可可直达总总部至宝的考考核及压压力采购过程程的考察察：文件件支持/成员之之间的向向后核查查（PEEER AUDDIT）竟标名单单及价格格的合理理性几个的竞竞争性/公司及及申请人人的预算算采购人员员的管理理流程采购人

53、员员的结构构梯度管理理（知识识结构/能力）分项目管管理轮流/交交换管理理培训：公司规章章制度（采购流流程）谈判技巧巧/合同同管理/竟标实实务采购系统统（MRRPIII POO）IT/英英语/国国际贸易易/法律律采购员必必修的课课程知识产权权法律概概念采购谈判判竟标与评评价SOW的的概念客户关系系管理有效采购购技术供应商的的差异管管理法律常识识采购的财财务基础础产权法概概念国际贸易易及风险险分析合同模式式及管理理异国文化化背景差差异多文化背背景团队队的协同同采购入门门采购及筛筛选策略略的培训训战略成本本管理战略供应应商关系系管理采购流程程电子化化管理采购合同同电子化化供应商资资料的电电子化管管理

54、采购人员员的管理理流程绩效的考考评：内部反馈馈：申请请人内及及使用者者市场调查查文件的准准确率及及自圆其其说对公司目目标的贡贡献所涉及供供应商的的质量及及反映水平有无无提高采购队伍伍的成熟熟与激励励对来自申申请人/使用人人/其他他相关部部门/供供应商的的意见及及时反应应，奖罚罚分明目标明确确，措施施得当市场行情情及时把把握及时提拔拔和奖励励突出表表现建立采购购部门商商业道德德的信誉誉长期/稳稳定的突突出贡献献者重奖奖及时发现现较差人人员，培培养教育育/观其其后效及时剔除除表现平平平者商业道德德败坏者者无法立立足。十三、采采购合同同管理1、合同同授权管管理采购授权权销售授权权财务授权权法律授权权

55、其它授权权2、合同同内容管管理合同主要要条款标的 数数量/质质量价款/费费用履约期限限，地点点，方式式涉外合同同当事人人人名称，主管业业所在地地订立日期期及地点点合同类别别/合同同标准合同标准准的技术术条件，质量，标准，规格和和数量履约地点点，期限限和方式式价格条件件，付款款金额，付款方方式，附附带费用用合同可否否转让及及转让条条件违反合同同的赔偿偿责任和和其它责责任合同争议议解决办办法合同适用用文字及及效力公司的合合同管理理1、公司司合同模模式：服服务，产产品，技技术转让让，知识识产权，财务，资信调调查等2、条款款规定：付款条条款（预预付、货货币种类类），交交货条款款（CIIF/FFOB），

56、交货货地点，保险条条款，违违约条款款3、适用用法律/仲裁条条款4、合同同的组成成结构（Agrreemmentt ，Staatemmentt off WWorkk。 Orr Woork Autthorrizaatioon）合同的行行政管理理合同的审审批：律律师/法法律顾问问/财务务/金融融合同的签签署：法法人代表表，部门门主管/对方资资质及代代表人合同备案案：检索索/唯一一/保存存年限/电子化化合同的存存档：印印花税集团合同同（GLLOBAAL/RREGIION/XONNTRYY）采购合同同条款管管理1）采购购人员授授权供应商名名单/资资信采购系统统合同系统统标的与CCOMMMODIITY2）B

57、22B条款款3）付款款条款（分期付付款，预预付条款款）4）交货货条款（BY MILLESTTONEE）5）验收收条款6）违约约条款7）保修修（WAARANNTEEE ，MMA）8）赔偿偿条款9）合同同中止10）保保险/担担保条款款11）提提前中止止条款12）违违约中止止条款13）转转包禁止止条款6、采购购合同行行政管理理合同编号号：年代代-采购购员代码码-序列列号合同保存存：6+1年合同模式式：标准条款款（法律律等内容容）工作内容容及要求求付款条款款、 交交货及验验收条款款合同审核核：法律律顾问/商业行行为控制制合同的集集中管理理：专人人负责存存档案（自查和和审计的的需要）采购合同同行政管管理

58、序号的管管理印花税的的交纳合同的软软件集中中：记录录的准永永久保存存与查询询（CDD-RWW）合同数据据库管理理和共享享十四、采采购风险险控制1、采购购风险价格失去去优势险险 人员员受贿险险 人员员错误险险合同诈骗骗险 合同违违法险 货物灭灭失险货物质量量险 货物包包装险 货物短短少险产地证书书险 关税多多交险 交货迟迟缓险外汇变化化险 利率变变动险 价格变变动险国家风险险 战争争险 不可抗抗力险技术过时时险 合同违违约险 系统控控制险信息流失失险2、风险险的分类类法律的风风险合同的风风险执行行的风险险道德的风风险素质/能能力的风风险流程的风风险3、风险险的防范范风险高低低/损失失大小谁造成如

59、何防范范法律的风风险高/大双方法律问题题，授权权控制，培训合同的风风险大双方法律顾问问，合同同管理，合同审审核与批批复执行的风风险（假假货、质质量、交交货问题题等）中对方资质认证证，资信信调查，第三方方认证（CCEEE，UUL）SSPR道德的风风险高/大对方（自自己方面面更重要要）设立审计计部门，举报监监督，职职责分清清，规章章明确，人员轮轮换，调调查流程的风风险高/大己方主管部门门定期审审查流程程，规定定必要考考评、审审计的制制度素质/能能力的风风险中/小大己方人员培训训，系统统监控，分级管管理，双双检，有有限授权权十五、采采购审计计目的：协协助审计计对象发发现未知知或虽知知但未能能即使解解

60、决的问问题，提提示审计计对象及及其管理理者改正正，确保保路程与与实际执执行的差差异得到到纠正。审计组的的组成：独立的的审计/财务/法律等等高阶管管理人员员。审计种类类（内部部）：教教育/培培训、评评测，正正式审计计审计的流流程审计准备备1、审计计手册 2、被审计计对象的的现在流流程 3、授权权表 44、设计计对象人人员SOOD mmetrricss5、审计计工作量量的计算算 6、设设计组的的组成审计的流流程1、审计计通知：发给被审审计对象象的最高高管理层层和被审审计对象象极其上上级。（含审计计期间，审计内内容，问问题清单单（RFFI），回复截截止日期期，审计计组成员员名单，需求清清单等）2、审