项目管理课程设计页

1、 项目管理课程设计学生课程设计报告课程名称：项目管理课程设计题 目：超市结算系统年 级：220111级专 业：信信息管理理与信息息系统学号号：姓名名：指导教师师：完成地点点：管理理学院综综合实验验室完成日期期：20014年年6月11日 20 113 学学年至220 114 学学年度第第2学期目录0、导言言11、提出出项目12、选择择项目23、建立立项目组组织224、项目目立项55、项目目范围管管理计划划76、项目目时间管管理计划划107、项目目成本管管理计划划178、项目目质量管管理计划划229、项目目人力资资源管理理计划25510、项项目沟通通管理计计划2811、项项目风险险管理计计划301

2、2、项项目采购购管理计计划3613、项项目配置置管理计计划3714、项项目集成成管理计计划41 0、导言言超市结算算系统的的目的是是是实现现超市结结算过程程中自动动化所需需要的一一切功能能，包括括管理货货物，支支持用户户结算，统计货货物销售售情况等等。系统统将提供供给超市市前台，会计以以及经理理等管理理人员使使用，进进行日常常任务，工作的的管理，提高工工作效率率。同时时将实现现各项功功能的完完善封装装以及建建立友好好的图形形用户界界面使得得用户能能较快的的上手使使用。1、提出出项目1.1 超市结结算系统统1.2设设计一个个小游戏戏的应用用1.3 .开发发一个电电子商务务网站内容超市结算算系统小

3、游戏电子商务务网站项目如何何诞生为了方便便顾客付付款，收收银员的的快速结结算，以以及加快快对退货货赠品等等事项的的处理。附近超超市提出出了开发发一个操操作便捷捷，界面面清晰的的超市结结算系统统。运用已学学的知识识能够做做到对网站网网页的风风格设计计较感兴兴趣项目特征征需求较易易弄清、涉及的的知识面面广、具具有一定定的可操操作性规模小，容易实实现方向难以以明确，对安全全性，稳稳定性要要求高生命周期期需求分析析、系统统的方案案设计、设计系系统、结结束设计计、维护护系统确定游戏戏类别规规模、设设计游戏戏，验证证游戏确定使用用人群，需求分分析，整整体设计计，网站站详细设设计，结结束设计计，安全全维护项

4、目阶段段需求调查查，弄清清客户需需求根据客户户需求，制定几几套设计计方案用户选择择方案，查找需需要的资资料进行系统统设计，并实时时修改客户验收收系统，做好相相关的维维护工作作查找资料料选择小小型的容容易操作作的游戏戏类别进行游戏戏的结构构设计（包括游游戏的计计分方法法、游戏戏的模式式等）设计游戏戏试玩游戏戏，检验验游戏的的稳定性性综合团队队的意见见，确定定网站的的方向。进行市场场调查，做出需需求分析析确定网站站的整体体风格，网页数数等分配任务务进行详详细设计计结束设计计，进行行安全测测试，进进行网站站维护交付的成成果可供客户户方便使使用的超超市结算算系统一个简单单的射击击小游戏戏安全稳定定的旅

5、游游电子商商务网站站2、选择择项目提出的三三个项目目具有一一定的相相似性，都是运运用计算算相关的的知识进进行设计计开发的的。如何何选择项项目，采采用加权权评分的的方法进进行评分分选择。整体分析析如下表表 备注注：1.所有指指标的权权重之和和为10002.分数数由1到到1000表示程程度加深深指标权重超市结算算系统小游戏电子商务务网站总体规模模20%805075知识运用用范围15%703070信息收集集量15%503060人员数量量10%301035时间成本本15%602070资金成本本5%201020收获20%603040项目权重重得分100%5929.5557.55结果显示示：开发发超市结结

6、算系统统的项目目权重的的得分最高高，所以以选择的的项目为为超市结结算系统统。3、建立立项目组组织3.1项项目授权权 3.11.1 乙方方项目授授权书(见附附录1) 3.11.2 项目目章程一、项目目概述： 1、项项目名称称：超市市结算系系统2、项目目背景：21世纪纪我国的的超市产产业飞速速发展，其经营营模式更更为复杂杂，旧的的管理体体制已经经无法适适应超市市的发展展，这就就迫切的的需要引引进新的的管理技技术。超超市的数数据和业业务越来来越庞大大，而计计算机就就是一种种高效的的管理系系统，这这就需要要我们把把超市的的管理与与计算机机结合起起来，从从而超市市管理系系统应运运而生。依靠现现代化的的计

7、算机机信息处处理技术术来管理理超市，节省了了大量的的人力、物力，改善了了员工的的并且能能够快速速反映出出商品的的进、销销、存等等状况和和各种反反馈信息息分析，使管理理人员快快速对市市场的变变化做出出相应的的决策，加快超超市经营营管理效效率。3、项目目目的：通过网络络传递销销售信息息可以不不受距离离的限制制的优势势，我们可以以借阅许许多的人人力和物物力，方方便管理理，由此此可以减减少不必必要的开开支，通通过超市市管理系系统提高高超市的的销售效效率，同同时提高高超市的的经济效效益。项目主要要工作：系统计划划：问题题定义和和可行性性研究，写出项项目计划划书和可可行性研研究报告告 系统需需求分析析：分

8、析析目标和和任务，画出数数据流程程图，编编写数据据字典系统总体体设计：画出系系统结构构图，找找出所有有的系统统模块，并开始始设计数数据库，编写概概要设计计说明书书 系统详详细设计计：画出出基本逻逻辑结构构图，NN-S结结构流程程图，代代码设计计，用户户界面设设计，数数据输入入与显示示，控制制界面的的设计，系统安安全控制制设计，编写详详细设计计文档 系统测测试：对对系统记记性全面面的测试试 系统实实施与维维护： 系统的的实施以以及对系系统运行行后的维维护二、项目目目标：1、时间间目标：本项目目要求于于_20014_年_3_月_24_日日开始，于_220144_年年_6_月_1_日结结束。项项目的

9、结结束以正正式发布布项目结结项通知知的日期期为准。2、可交交付成果果目标：本项目要要求最终终交付如如下的成成果：2.1 项目应应于20014年年6月29日前前提交_超市市结算系系统和用用户使用用说明书书_。由_项目经经理_负责组组织评审审，须满满足的质质量要求求为：_系统能能在三日日内快速速完成安安装，_用户能能在155个工作作日内学学会使用用系统，系统在在三个月月内能无无错的稳稳定运行行_。2.2.项目应应于20014年年6月29日前前提交_系统的的各项说说明书，测试报报告_。由由_项目目经理_负责组组织评审审，须满满足的质质量要求求为：_系统统开发设设计过程程中的各各阶段的的文档都都有，文

10、文档的格格式，内内容符合合规定_。3、 费费用目标标： 本本项目总总预算为为：￥_250000.00_元元整。三、项目目管理团团队:3.1 项目赞赞助人：；3.2 项目经经理：；3.3 项目PPMO代代表：；3.4 项目技技术负责责人：_；四、项目目团队成成员名单单序号姓名所属部门门项目工作作内容技能要求求预计开始始日期预计工期期（工作日日）1项目经理理领导项目目小组进进行项目目的所有有工作领导、管管理能力力2设计部门门负责项目目的设计计项目设计计能力3生产部门门负责项目目的生产产项目生产产能力4研发部门门负责项目目的研发发系统研发发能力3.2 项目组组织结构构项目设计主管项目研发主管项目生产

11、主管项目经理3.3 项目经经理选择择3.3.1项目目经理选选择：项目项目管理理知识应用领域域相关知知识、标标准和规规则项目环境境知识管理知识识和技能能人际关系系技能等级优秀优秀良好良好优秀总评优秀 3.33.2项项目经理理能力考考评：4、项目目立项4.1 项目名名称及来来源 项目名名称：超超市结算算系统 项目属属性：虚虚拟项目目项目发起起人及简简介：武汉中商商平价连连锁分公公司（简简称中中商平价价）是是武汉中中商集团团股份有有限公司司下属的的三大连连锁公司司之一，是一家家以超市市连锁经经营为主主的商业业零售企企业。中商平价价成立于于20000年，经过近近8年的的不断发发展，目目前已发发展成为为

12、拥有连连锁门店店30余余家，网网点遍布布湖北武武汉、襄襄樊、荆荆门、荆荆州、仙仙桃、黄黄石、黄黄冈、大大冶等112地市市，年销销售达335亿元元的大型型连锁企企业，在在华中地地区位于于前三甲甲，旗下下年销售售过亿元元的综合合型大卖卖场6个个，社区区超市和和区域公公司购物物广场224个，总经营营总面积积达355万余平平方米。武汉中商商平价超超市连锁锁有限责责任公司司（简称称中商平平价），是大型型上市企企业武汉汉中商集集团股份份有限公公司旗下下的全资资子公司司，是主主营超市市业态的的现代化化连锁商商业企业业。位于民族族大道的的中商平平价曙光光超市也也是武汉汉中商平平价连锁锁超市中中的一家家。其重重

13、要面对对的客户户群为周周边的学学校的学学生和居居民。因因此其产产品类型型有限。为了方方便顾客客付款，收银员员的快速速结算，以及加加快对退退货赠品品等事项项的处理理。超市市管理人人员提出出了开发发一个操操作便捷捷，界面面清晰的的超市结结算系统统。4.2、拟定甲方招招标书（见附附录）4.3、拟定乙方投投标书（见附附录）1.4、项目合合同4.5项项目利益益相关者者分析 利益益相关者者：曙光光超市的的管理人人员、收收银员、顾客，项目团团队我们项项目组。关键项目目利益相相关者分分析表因素超市的高高层管理理人员收银员项目团队队系统安全全性需要良好好的系统统安全性性，保障障超市信信息的安安全。需需要仔细细的

14、探讨讨安全性性。系统便于于灵活运运用，不不会出现现死机、卡机、或商品品信息录录入错误误等根据客户户的要求求，采取取一定的的措施，确保系系统安全全。可能能对项目目完成的的时间，所需的的成本有有一定的的影响系统的总总体开发发时间过长无法法尽快使使用，过过短对系系统的稳稳定性不不放心在软件开开发时期期，可以以用已有有的软件件暂时代代替，所所以影响响不大需要把握握好开发发时间，时间越越长可能能开发的的系统效效果越好好，但成成本也会会加大系统操作作的难易易程度操作简便便的系统统，便于于管理者者提取信信息，制制定计划划便于操作作的系统统能过加加快结算算的速度度，提高高工作效效率简便的操操作界面面，对开开发

15、的要要求提高高，需要要不断完完善系统开发发的模型型选取无影响无影响采用快速速原型法法，更好好的了解解客户需需求，设设计出客客户需要要的系统统选取原有有系统作作为参照照能过减少少系统开开发的资资金投入入，便于于理解使使用便于理解解，能尽尽快的掌掌握，但但可能出出现操作作失误增加了开开发的工工作量开开发的难难度减弱弱系统成功功开发的的标准客户的消消费信息息能够准准确的录录入，信信息统计计分类准准确，系系统稳定定便于理解解操作，系统稳稳定达到客户户要求，系统安安全稳定定4.6 确定项项目的生生命周期期将整个项项目分为为如下几几个阶段段：阶段简介备注项目启动动里程碑1.需求求识别识别客户户需求系统需求

16、求分析报报告2.系统统定义对系统进进行客观观完整的的描述项目计划划里程碑1.可行行性研究究分析项目目实施的的条件需需求，判判定项目目能否实实现可行性研研究报告告2.概要要设计对系统进进行初步步设计相应的设设计文档档3.详细细设计对系统进进行具体体明确的的设计详细设计计文档项目实施施里程碑1.系系统实现现对系统进进行实现现完整的超超市收银银系统2.系统统测试测试系统统的性能能，安全全性等方方面测试报告告用户验收收1.系统统验收交与客户户验收2.系统统运维对系统进进行维护护4.7 最佳管管理实践践企业团队队的管理理最终是是对人的的管理。很多成成员除了了对物质质利益的的需求以以外，还还需要提提升自我

17、我，实现现自我价价值。因因此团队队的管理理采用人人性化的的管理方方式，根根据不同同成员的的个性特特点分配配相应的的任务，发挥他他们的主主观能动动性，营营造一种种积极活活跃的团团队氛围围。5、项目目范围管管理计划划5.1、项目章章程：超市结算算系统项项目章程程项目名称称: 超超市结算算系统授权时间间：20014年年3月224日项目开始始日期：20114年33月244日 项目结结束日期期：20014年年6月11日关键进度度里程碑碑：3月311日完成成需求调调查，结结束需求求报告的的撰写4月133日完成成总体设设计，提提交总体体设计报报告5月111日系统统设计完完成5月188日完成成系统安安装预算：

18、系系统开发发所需硬硬件和软软件主要要采用已已有版本本，项目目的主要要成本为为人工成成本，该该项目预预算为220000元。项目经理理：项目目标标：基于于客户需需求，在在6月11日前完完成系统统设计，并能安安全稳定定的替代代旧的系系统。方式：针对系统统服务对对象，进进行信息息收集集体探讨讨项目的的整体架架构将系统测测试贯穿穿到系统统整体开开发过程程中角色及责责任姓名 角色色 职位位 联系方方式 发起起人 经理理 项目经理理 经理理项目组成成人员PPMO代代表项目组成成人员 设设计总监监 项项目组成成人员 工工程师 签署人：（上述述全部利利益相关关者签名名）意见（由由上述利利益相关关者手写写或打印印

19、）“我希望望大家能能够积极极的工作作，在规规定的时时间内高高效率的的完成整整个项目目”项目目经理“我希望望大家合合作愉快快”PMMO代表表工作分解解结构WWBS项目时间间管理计计划 66.1项项目进度度计划 6.1.11项目活活动的依依赖关系系 在在甘特图图中，确确定各个个子项目目的依赖赖关系，由前置置任务可可以看出出，在项项目过程程中，基基本按照照项目的的流程进进行，如如图所示示： 图图一6.1.2活动动历时 活动从从20114年33月244日开始始，20014年年6月11日结束束。总历历时500个工作作日。 其中启启动项目目3个工工作日、编制项项目计划划3个工工作日、执行任任务233个工作

20、作日、控控制任务务5个工工作日、结束任任务155个工作作日。6.1.3前导导式网络络图 图图二 图图三6.1.4确定定关键路路径和时时差 由甘甘特图所所示，确确定的关关键路径径如图 图四四根据甘特特图上各各个子任任务的状状态，确确定最早早开始时时间和最最晚开始始时间，由于项项目主要要是按照照项目分分解的流流程工作作，所以以项目的的自由时时差和总总是差相相对较少少，下图图为EXXCL表表截图： 图五6.1.5确定定里程碑碑3月311日完成成需求调调查，结结束需求求报告的的撰写4月133日完成成总体设设计，提提交总体体设计报报告5月111日系统统设计完完成5月188日完成成系统安安装6.2详详细项

21、目目进度计计划对于项目目的详细细进度，主要包包括各个个子任务务的工作作时间、总工程程历时和和里程碑碑任务的的提交时时间，如如图所示示 图六 PDMM图： 图七 图八八显示关键键路径： 图九时差： 图图十6.2最最佳管理理实践 利用用软件开开展项目目的时间间管理，协助沟沟通的软软件能够够帮助项项目经理理同项目目的利益益相关者者交换与与进度有有关的消消息，决决策支持持模型能能够帮助助项目经经理分析析权衡各各种进度度方案。3、项目目工作分分解结构构（WBBS）项目启动动启动任务务 2.1与项项目发起起人的启启动会议议 2.2研究究类似项项目 2.3草拟拟项目要要求 2.5制定定项目章章程 2.6签署

22、署合同编制任务务计划3.1系系统计划划3.1.1系统统定义3.1.2可行行性分析析3.1.3撰写写项目计计划书3.2系系统需求求分析3.2.1需求求调查执行任务务4.1分分析任务务4.1.1研究究旧系统统4.1.2设计计任务4.2详详细设计计4.2.1模块块设计控制任务务5.1预预览报告告5.2系系统测试试结束任务务6.1客客户验收收6.1.1验收收系统6.1.2交付付各阶段段相关报报告结束项目目项目成本本管理计计划7.1 成本估估算7.1.1 合合同成本本估算根据以往往类似的的项目经经验，通通过类比比估算方方法，对对项目进进行了粗粗略的成成本估算算，对于于此次项项目的估估算金额额为25500

23、00.000元。7.1.2 详详细成本本估算制定资源源计划，进行资资源分配配“超市结结算系统统”项目的的资源数数据库资源名称称标准工资资率（元元/小时时）加班工资资率（元元/每小小时）项目经理理50.00060.000商业分析析员40.00050.000数据库分分析员40.00050.000技术人员员40.00050.000“超市结结算系统统”项目的的资源分分配工作任务务资源分配配与项目发发起人的的启动会会议项目经理理500%,数据库库分析员员500%,商业分分析员50%,技技术人员员500%草拟项目目要求商业分析析员,项项目经理理500%制定项目目章程项目经理理系统定义义项目经理理可行性分分

24、析商业分析析员550%,数据据库分析析员550%,技术术人员50%编写计划划书项目经理理,技术术人员50%进行需求求调查商业分析析员撰写需求求报告书书商业分析析员,项项目经理理500%研究旧系系统项目经理理500%,技术人人员设计系统统模块数据库分分析员,技术人人员模块具体体设计技术人员员,数据据库分析析员模块间接接口设计计技术人员员编码技术人员员系统测试试项目经理理,技术术人员检查各阶阶段的报报告项目经理理验收系统统项目经理理交付系统统相关报报告项目经理理系统维护护技术人员员确定每项项活动的的成本：工作任务务成本与项目发发起人的的启动会会议￥3922.000草拟项目目要求￥5200.000制

25、定项目目章程￥4000.000签署合同同￥0.000系统定义义￥4000.000可行性分分析￥3200.000编写计划划书￥5600.000进行需求求调查￥3200.000撰写需求求报告书书￥0.000研究旧系系统￥1,8800.00设计系统统模块￥2,5560.00模块具体体设计￥3,2200.00模块间接接口设计计￥1,6600.00编码￥1,2280.00系统测试试￥3,6600.00检查各阶阶段的报报告￥0.000验收系统统￥8000.000交付系统统相关报报告￥8000.000系统维护护￥3,2200.00确定项目目总成本本：项目目总成本本为￥221,7752.007.2 成本预预算

26、7.3 项目详详细成本本计划资源分配配项目成本本计划7.4 挣值分分析7.4.1 输输入实际际数据在实际进进度中，项目已已经实施施完成了了编制任任务计划划阶段，而接下下来的任任务便是是执行任任务。下下图为输输入项目目实际进进度与成成本信息息时的甘甘特图7.4.2 得得到跟踪踪甘特图图7.4.3 进进行挣值值分析全部盈余余分析如如下图所所示7.4.4 后后续应对对措施：通过7.4.22中的跟跟踪甘特特图以及及7.33项目详详细成本本的比较较得出，项目的的整个进进展过程程相对较较有序，并且在在严格按按照WBBS中的的计划在在执行，但是，我认为为，在后后期的工工作中可可以对于于项目的的进度进进行调整

27、整，可以以一最好好的效率率完成此此次项目目。7.5 最佳管管理实践践在项目的的实施过过程中要要注意项项目进度度的管理理，一个个项目的的实施进进度最先先影响到到项目的的成本，所以，在一个个项目小小组中，各个人人员要懂懂得配合合以及团团结，以以整个项项目的进进展为前前提展开开项目的的实施，才能高高效率高高质量的的完成项项目。项目质量量管理计计划8.1、质量目目标（1）产产品的质质量标准准满足客户户的需求求;能在有系系统故障障或者、数据输输入无效效或操作作等意外外环境下下，系统统能做出出适当的的响应；有足够的的计算机机资源来来完成预预定的功功能；能够有效效的控制制未经授授权的人人使用软软件或者者数据

28、；能使用户户较轻松松的理解解和使用用该系统统；在一定程程度上能能够诊断断和改正正错误；能够修改改或改正正在运行行的系统统需要的的工作量量；可测试；能被其他他相关的的程序再再次使用用；较同类产产品相比比价格低低廉、系系统稳定定；按时完成成系统并并及时维维护升级级。（2）项项目质量量标准按时完成成任务并并提交相相关文档档；符合开发发企业的的行业技技术标准准；项目具有有良好的的保密性性；有良好的的技术性性能。8.2、质量策策略选择合适适的开发发技术；做好项目目开发人人员的培培训；做好用户户的使用用培训；向用户灌灌输质量量观点；在项目进进行的过过程中进进行过程程规划等等一系列列的活动动；确定相关关的质

29、量量标准。8.3、质量保保证活动动在产品的的开发设设计阶段段，采取取措施减减少由于于设计原原因为产产生的质质量隐患患；在管理过过程中不不断对产产品的质质量进行行多方面面的检测测，并及及时作出出反馈；跟踪问题题的解决决情况；收集新方方法，提提供过程程改进的的依据；在产品制制成后进进行检测测。8.4、质量控控制活动动技术评审审：评审审的对象象包括软软件需求求规格说说明书、软件设设计方案案、测试试计划、用户手手册、维维护手册册、系统统开发过过程、产产品发布布说明等等；代码走查查：以此此检测其其他此时时方法无无法检测测到的错错误；代码会审审：由一一组人通通过阅读读、讨论论和争议议对程序序进行静静态分析

30、析；软件测试试；缺陷追踪踪。8.5、质量保保证的报报告途径径做书面的的产品设设计和产产品开发发的报告告，并通通过小组组会议进进行评审审；管理过程程中定时时进行检检测，并并及时以以书面或或者口头头方式向向项目经经理做汇汇报；项目经理理对于已已经检测测到的错错误进行行监督和和跟踪，并做好好记录；对于改进进的过程程，进行行小组的的评审，评审通通过后以以书面形形式对新新技术以以及改进进的过程程做出书书面报告告，递交交至上级级；产品制成成，进行行测试，对于测测试的结结果以书书面形式式进行汇汇报。8.6、记录的的收集、维护和和保存项目经理理负责对对各类报报告以及及各项评评审的内内容、过过程及结结果进行行收

31、集和和保存。8.7、最佳管管理实践践有效提高高交付成成果的质质量则需需要：通过强有有力的领领导，从从上至下下贯彻质质量观念念；建立组织织项目管管理体系系；建立项目目级的激激励制度度，并设设法和鼓鼓励全员员参与管管理；着力提高高项目实实施过程程中产生生的各种种文档的的质量；用规范的的程度度度模型来来指导自自身的组组织和体体系结构构建设；掌控好质质量与成成本的关关系，在在有限的的成本下下尽量通通过良好好的管理理来实现现更高的的质量；形成质量量改进的的习惯，真正发发挥质量量改进的的作用。项目人力力资源管管理计划划 9.1责任任分配矩矩阵RAAM系统工程程需求分析析系统开发发测试工程程结束验收收2.1

32、RP2.2R P2.3R P2.4R P3.1.1R P3.1.2R P3.1.3R P3.2.1R P3.2.2R P4.1.1R P4.1.2R P4.2.1R P4.2.2R P4.3R P5.1R P5.2R P6.1.1R P6.1.2R P6.2R P图9-11 责任任分配矩矩阵 上图为为责任分分配矩阵阵，R表表示责任任组织部部门，PP代表执执行组织织部门。把WBBS活动动工作分分配到组组织的单单位部门门中。 在主要要的分配配过程中中，按照照部门的的职能划划分相应应的责任任和执行行的责任任，例如如在WBBS中的的5.11系统测测试，此此次活动动的责任任组织部部门和执执行组织织部门都

33、都是测试试工程，是按照照部门的的功能确确定的。 9.2人力力资源管管理 9.2.11创建资资源日历历 创建资资源日历历，输入入事件的的名称、开始时时间和结结束时间间，在事事件的名名称下面面输入愚愚人节，把时间间设置为为四月一一日开始始，并在在四月一一日结束束。 9.22.2分分析资源源使用情情况 在视图图的资源源使用状状况中查查看资源源的使用用状况，本项目目没有出出现过度度使用资资源的状状况，在在资源的的分配上上比较合合理的平平衡资源源。 9.2.33资源平平衡 如出出现资源源的过度度使用可可以通过过视图-工具栏栏-资源源管理操操作，会会出现资资源管理理工具，此时会会弹出资资源分配配视图查查看

34、。 9.3项目目人员计计划 在资源源管理的的调配中中可以在在工具资源调调配的方方法进行行资源的的分配。 9.4最佳佳管理实实践 最佳佳管理实实践也可可以通过过资源分分配的方方法来选选出最适适合工作作的地方方，在课课本中最最佳实践践中公司司通过其其雇员的的意见来来制作最最佳雇主主的排行行榜。项目沟通通管理计计划项目沟通通管理计计划是对对于项目目全过程程的沟通通工作，沟通方方法、沟沟通渠道道等各个个方面的的计划与与安排。10.11项目进进程中的的信息类类型文本信息息：项目目章程、合同、计划书书、需求求报告书书、阶段段测试报报告、系系统的相相关报告告等。实时信息息：项目目各阶段段的实施施情况、进程中

35、中出现的的问题、任务的的完成情情况、项项目干系系人与项项目团队队的沟通通情况、成本与与时间的的进行情情况等等等。10.22项目信信息实时时查询和和管理方方法10.22.1信信息查询询方式通过电子子邮件、询问项项目经理理或项目目组成员员、QQQ、电话话、微信信等实时时聊天工工具进行行查询。10.22.2信信息更新新和发布布方式 通过过召开全全体会议议、电子子邮件、群通话话、电话话通话进进行信息息的更新新和发布布。10.33项目组组成员的的沟通方方式 正正式沟通通：通过过召开会会议、发发送电子子邮件的的方式进进行正式式沟通。 非正式沟沟通：通通过面对对面、电电子邮件件、电话话、第三三方转达达或QQ

36、Q、微信信等实时时聊天工工具进行行沟通、。10.44项目交交流会议议计划 召召开项目目的周例例会，在在每周五五的下午午四点到到六点，讨论本本周的项项目进行行情况、问题处处理情况况、成本本与时间间的花费费情况，下周工工作安排排与重大大信息的的发布，记录会会议中的的问题解解决方法法。10.55问题报报告制度度项目发起人项目经理高层领导开发小组 问问题报告告由开发发小组向向上逐级级上报，如在上上一层解解决反馈馈回来，则终止止上报。问题的的反馈也也是逐级级反馈的的。10.66项目报报告制度度 项项目报告告制度由由项目组组向项目目经理与与高层管管理人员员报告。主要是是通过会会议进行行项目的的报告。项目发

37、起人项目经理高层领导开发小组 10.77最佳管管理实践践 阿阿拉斯加加航空公公司使用用基维百百科后促促进了项项目沟通通与合作作。基维维百科给给项目管管理带来来的益处处包括，更优质质的文件件，提高高了信任任度和文文件共享享度，持持续增长长的信息息和链接接。11、项项目风险险管理计计划 11.1 识识别计划划序号风险识别别风险评估估风险应对对措施潜在的风风险事件件风险发生生的后果果可能性严重性风险值风险等级级应对措施施预防措施施1需求不明明确客户不接接受产品品或拒绝绝付款0.595.4300派遣经验验丰富的的需求分分析师与与客户进进行深入入的交流流，明确确客户的的主要需需求，引引导客户户对项目目做

38、出正正确的描描述。事先进行行需求评评审2项目范围围定义不不明确项目没完完没了0.897.2360要求需求求小组按按照客户户的要求求变更项项目范围围。需求要在在事先定定义清楚楚并获得得客户的的确认。3项目目标标不明确确导致项目目进度拖拖期或成成本超支支。0.684.8240修改项目目目标。事先明确确项目目目标4与客户沟沟通不够够软件不能能满足客客户需求求0.594.5270立即与客客户进行行沟通制定沟通通管理计计划5需求小组组对客户户业务了了解不够够软件不能能实现业业务功能能0.695.4270修改软件件加强与了了解并让让客户参参与6需求小组组没有真真正理解解客户需需求软件不能能萍踪客客户需求求

39、0.8108560根据客户户需求修修改让客户确确认需求求报告7需求分析析报告没没有得到到客户的的确认客户拒绝绝签字、验收0.5105250取消项目目或修改改项目事先获得得客户确确认8需求不断断变化项目变得得没完没没了0.897.2360提交CCCB讨论论、决定定建立范围围变更程程序9缺乏有效效的需求求变化管管理过程程项目不能能按时、按预算算完成0.584160对需求变变化进行行评审建立需求求变更程程序10任务定义义不够充充分项目不能能按时、按预算算完成 0.6684.8240重新定义义事先与客客户达成成共识11缺乏有经经验的分分析员分析错误误或不可可行0.4104200培训或换换人配备有经经验

40、的分分析员12设计偏离离客户需需求软件不能能萍踪需需求，客客户拒绝绝接受0.5105250修改设计计进行设计计评审13软件功能能漏项客户不满满意0.483.2160增加相应应的功能能进行设计计评审、获得客客户确认认14程序员对对系统设设计的理理解上出出现偏差差软件实现现不了设设计的功功能，客客户拒绝绝接受0.695.4108修改代码码进行设计计评审15程序员开开发能力力差项目进度度拖期0.493.6160培训或换换人配备精兵兵强将16程序员不不熟悉开开发工具具项目进度度拖期、质量问问题0.382.496立即改进进提前准备备17设计错误误导致编编码实现现困难质量问题题0.4104200修改设计计

41、编码之前前进行设设计评审审18客户要求求增加功功能项目进度度拖期、成本超超支0.875.6280修改程序序事先确定定范围目目标19项目将会会时间提提前质量问题题0.483.2160加班加点点或增加加资源合同固定定交付时时间20程序员离离开项目执行行不下去去0.5105200临时替补补人与相关人人员签订订合同21开发团队队内部沟沟通不够够接口混乱乱、质量量问题0.584164修改程序序制定内部部沟通计计划22没有切实实可行的的测试计计划项目拖期期、质量量问题发发现不了了0.291.890修改测试试计划事先评审审测试计计划23测试人员员不能按按时到位位项目进度度拖期0.271.442临时安排排测试

42、人人员制定出人人力资源源计划24测试人员员经验不不够程序问题题发现不不了0.462.472培训或换换人选择有经经验的人人员25测试设备备故障项目拖期期0.382.496修理或换换设备加强设备备预防性性维修26测试期间间出现重重大问题题客户拒绝绝接受产产品0.4104200修改程序序分步测试试27没有有效效的备份份方案数据丢失失无法挽挽救0.493.6106重新开始始异地双重重备份28测试发现现的问题题迟迟解解决不了了项目进度度拖期0.392.7135加快解决决专家会诊诊解决29设备不能能按时到到位项目进度度拖期0.382.492催设备供供应商提前采购购或合同同约束30运行时质质量问题题多客户投

43、诉诉0.684.8172即时解决决问题事先进行行局部运运行31客户突然然要求增增加功能能项目进度度拖期、成本超超支0.785.6280作出相应应修改事先确定定项目范范围和功功能要求求32重要的记记录、文文件、数数据丢失失客户投诉诉、要求求赔偿0.392.7135重新生成成数据做好备份份33系统崩溃溃客户要求求承担损损失0.210260加紧修复复事先备份份34出现故障障，用户户维护人人员解决决不了客户投诉诉0.886.4512派技术人人员帮助助解决事先培训训客户系系统维护护人员35用户手册册错误多多客户投诉诉0.361.872修改错误误专人检查查36培训手册册没有按按时准备备好客户投诉诉，培训训

44、不能按按时进行行0.351.545加班加点点准备提前准备备出来37培训效果果差客户不满满意0.361.854重新培训训确定标准准、充分分准备、把好培培训师质质量关11.22 风险险级别分分析 11.2.11 “概率-影响”矩阵图图风险188风险2、6、88、344风险244风险1、3、44、5、7、99、100、111、122、133、144、155、177、199、200、211、266、300、322风险233、355、366、377风险166、222、255、277、288、299、322、333概率高0.81.00中0.40.77低0.10.33 低 中 高 133 447 810 影

45、响 11.22.2 风险等等级中度风险低风险高风险 11.0 00.8 00.6失失败的概概率 00.4 00.2 0 0.2 0.44 00.6 00.8 1.0 失失败的后后果11.33 TOOP100风险清清单排序风险序号号风险事件件可能性影响程度度风险值风险级别别风险应归归措施16需求小组组没有真真正理解解客户需需求0.8108560要求需求求小组按按照客户户的要求求变更项项目范围围。22项目范围围定义不不明确0.897.2360需求要在在事先定定义清楚楚并获得得客户的的确认。38需求不断断变化0.897.2369提交CCCB讨论论、决定定434出现故障障，用户户维护人人员解决决不了0

46、.886.4512要求需求求小组按按照客户户的要求求变更项项目范围围。518客户要求求增加功功能0.875.6280修改程序序631客户突然然要求增增加功能能0.785.6280作出相应应修改714程序员对对系统设设计的理理解上出出现偏差差0.695.4108修改代码码85需求小组组对客户户业务了了解不够够0.695.4270修改软件件910任务定义义不够充充分0.684.8240重新定义义103项目目标标不明确确0.684.8240修改项目目目标11.44最佳管管理实践践 1、人人力资源源风险的的应对措措施 （1）和和有关资资源部门门充分沟沟通，达达成共识识，建立立人员的的稳定和和释放机机制

47、，在在开发周周期内保保持人员员的相对对稳定，资源线线调动资资源需要要和产品品部协调调，并将将此作为为产品线线考核资资源线的的一个指指标。 （2）针针对人员员缺乏经经验，需需要进行行系列的的培训组组织，保保证项目目开发人人员及时时了解产产品知识识。工作作交接规规范化，保证产产品开发发不会因因为人员员变动受受到大的的冲击。 （3）对对项目组组进行良良好组织织，使得得每一个个开发活活动的信信息能被被广泛传传播和交交流。 （4）对对所有工工作进行行详细复复审，避避免只有有一个人人熟悉该该项工作作情况出出现。 （5）对对于每一一个关键键技术岗岗位都指指定一个个后备人人员2、对于于需求变变动的缓缓解措施施

48、 （11）在进进行需求求分析时时和市场场人员甚甚至用户户进行充充分沟通通。 （22）定出出基线进进行详细细评审。 （33）周知知版本计计划，并并用市场场销售指指导书指指导市场场人员签签单时注注意公司司产品的的规格，引导用用户 （44）严格格控制需需求的变变更，建建立需求求变更控控制机制制 （55）及时时调整计计划；并并周知所所有项目目有关人人员3、对于于技术因因素的缓缓解措施施 （11）使用用模块化化、层次次化开发发模式，尽量降降低系统统复杂性性 （22）加强强评审4、 进进度风险险的缓解解措施（1）强化周周报，月月报，例例会等措措施 （22）定期期（如月月）更新新日程表表商业风险险的缓解解措

49、施 （11）重点点关注关关键路径径 （22）客户户定期，充分沟沟通12、项项目采购购管理计计划 由于项项目所需需的工具具都具有有，所以以为做采采购计划划。13、项项目配置置管理计计划13.11导言 13.1.11目的本计划的的目的在在于对所所开发的的超市进进销存软软件规定定各种必必要的配配置管理理条款，以保证证所交付付的超市市进销存存软件能能够满足足项目委委托书中中规定的的各种原原则需求求，能够够满足本本项目总总体组制制定的且且经领导导小组批批准的软软件系统统需求规规格说明明书中规规定的各各项具体体需求。软件开发发单位在在开发本本项目所所属的各各子系统统（其中中包括为为本项目目研制或或选用的的

50、各种支支持软件件）时，都应该该执行本本计划中中的有关关规定，但可以以根据各各自的情情况对本本计划作作适当的的剪裁，以满足足特定的的配置管管理需求求。剪裁裁后的计计划必须须经总体体组批准准。 13.11.2定定义本计划中中用到的的一些术术语的定定义按GGB/TT 1114577 和GGB/TT 1225044。13.22组织及及职责 133.2.1 要要求：在在软件配配置管理理小组中中，各类类人员要要互相配配合、分分工协作作，共同同担负起起整个项项目的软软件配置置管理工工作。 133.2.2 分分工及其其职责（1） 组长长：总体组代代表，他他对有关关软件配配置管理理的各项项工作全全面负责责，特别

51、别要对更更改建议议的审批批和评审审负责； 负责责监督在在软件配配置管理理工作中中认真执执行软件件工程规规范；（2）项目的的专职配配置管理理人员：检查在作作配置更更改时的的质量保保证措施施；（3）各子系系统的配配置管理理人员具体负责责实施各各自的配配置管理理工作，并参与与各子系系统的功功能配置置检查和和物理配配置检查查； （4）用户户代表：负责反映映用户对对配置管管理的要要求，并并协助检检查各类类人员对对软件配配置管理理计划的的执行情情况；（5）项目专专职的配配置管理理人员：协助组长长开展各各项软件件配置管管理活动动，负责责审查所所采用的的配置管管理工具具、技术术和方法法，并负负责汇总总、维护护

52、和保存存有关软软件配置置管理活活动的各各项记录录。13.33配置管管理环境境遵守如下下标准、条例和和约定：A 软件件开发库库、软件件受控库库与软件件产品库库的操作作规程与与管理规规程；B 系统统、子系系统、模模块和程程序单元元的命名名约定；CC 文文档和测测试用例例的命名名和管理理规程。这引起命命名约定定、操作作规程与与管理规规程应由由CADDCSCC项目技技术组负负责制订订，并应应认真听听取各子子系统项项目负责责人的意意见，最最后报项项目总体体组审批批。在执执行过程程中，如如果发现现某些条条款需要要修改，则必须须办理正正规的审审批手续续，最后后要经项项目总体体组批准准。13.44配置管管理活

53、动动1、 配配置标识识（1）文文档所有有为本项项目编制制的文档档，都要要符合规规定。超超市进销销存软件件系统及及其所属属的各个个子系统统所编写写的文档档数目，可根规规定作适适当的剪剪裁。剪剪裁方案案由技术术组提出出建议，报总体体组批准准。（2） 程序所有有属于本本项目的的程序、分程序序、模块块和程序序单元，都要按按照由项项目技术术组制订订，且经经总体组组批准的的软件系系统的命命名约定定的规定定来标识识。（3） 各类基基线所有属于于本项目目及其各各子系统统的各类类基线，首先要要按照任任务书、软件需需求规格格说明书书的规定定确定其其技术内内容，然然后按照照软件系系统的上上述命名名约定的的规定来来标

54、识。2、配置置控制软件配置置的更改改管理适适用于本本项目的的所有文文档和代代码，其其中包括括本项目目的各个个运行软软件，也也包括为为本项目目专门开开发的支支持软件件。配置置控制的的要点如如下：A 修改改批准权权限；对对本项目目各个子子系统及及其专用用支持软软件的功功能基线线、指派派基线、产品基基线及其其集成系系统的任任何修改改（称为为A类修修改），都必须须通过项项目配置置管理小小组讨论论，并必必须经总总体组批批准；对对本项目目各个子子系统及及其专用用支持软软件的其其他阶段段产品的的任何修修改（称称为B类类修改），都必必须通过过本项目目各个子子系统的的配置管管理人员员审查，并经项项目的软软件配置

55、置管理小小组与各各个子系系统负责责人的共共同批准准并报项项目总体体组备案案。 B 修改改审批程程序：上上述两类类修改的的审批程程序如表表1。C 修改改控制工工具：修修改控制制工具是是协助软软件配置置管理人人员进行行配置控控制的有有效手段段。3、配置置状态审审计利用用软件问问题报告告单和软软件修改改报告单单对项目目子系统统及其支支持软件件的配置置状态进进行追踪踪。对软软件问题题报告单单和软件件修改报报告单的的追踪应应由软件件配置管管理工具具自动实实现，用用户可通通过该软软件系统统对其进进行查询询。 4、 配配置的检检查和评评审项目目软件配配置管理理小组要要对所有有由第三三方提供供的软件件进行物物

56、理配置置检查；对本项项目及其其各个子子系统的的每一个个新的释释放进行行功能配配置检查查和物理理配置检检查；对对宿主计计算机系系统所提提供的软软件和硬硬件配置置要每隔隔半年检检查一次次；在软软件验收收前要对对宿主计计算机系系统、各各个子系系统及其其专用支支持软件件的配置置进行综综合检查查。在软件开开发周期期各阶段段的评审审与检查查工作中中，要对对该阶段段所进行行的配置置管理工工作进行行必要的的评审和和检查。应该进进行评审审与检查查的内容容与次数数，由超超市进销销存软件件质量计计划规定定。13.55配置管管理计划划在实现现软件配配置管理理计划的的过程中中，要特特别注意意实现以以下三个个里程碑碑：

57、1、 建立立软件配配置管理理小组：在项目目总体组组批准软软件配置置管理计计划之后后，立即即成立软软件配置置管理小小组；22、 建建立各阶阶段的配配置基线线：随着着超市进进销存软软件系统统及其所所属各子子系统的的任务书书的评审审和批准准，建立立起功能能基线；随着总总体组编编写的超市进进销存软软件需求求规格说说明书的批准准，建立立起指派派基线；随着超超市进销销存工程程化软件件系统的的集成与与系统测测试的完完成，建建立起产产品基线线。3、 建立立软件库库：在本本项目所所属的各各个子系系统的研研制工作作的开始始，就建建立起各各个子系系统的软软件开发发库，并并在本项项目配置置管理小小组的计计算机上上建立

58、起起有关该该系统及及其子系系统的软软件受控控库。以以后在每每个开发发阶段的的结束，建立各各个子系系统的新新的开发发库，同同时把这这个阶段段的阶段段产品送送入总的的软件受受控库，并在各各个子系系统的计计算机上上建立软软件受控控库的副副本。软软件受控控库必须须以主软软件受控控库为准准。当全全部开发发工作结结束，在在配置管管理小组组的计算算机上建建立起软软件产品品库，并并在各子子系统的的计算机机上建立立软件产产品库的的副本。13.66最佳管管理实践践在本项目目及其所所属的各各个子系系统的研研制与开开发期间间，要进进行各种种软件配配置管理理活动。准确记记录、及及时分析析并妥善善存放有有关这些些活动的的

59、记录，对这些些软件的的下沉运运行与维维护工作作十分有有利。在在软件配配置管理理小组中中，应有有专人负负责收集集、汇总总与保存存这些记记录。1、 基基础上组组装系统统、各个个子系统统、专用用支持软软件及选选用软件件的功能能基线、指派基基线与产产品基线线要送入入软盘或或磁带，至少必必须一式式两份且且存放在在两个不不同的地地点。这这些记录录应该每每6个月月拷贝一一次，以以免意外外损伤与与自然老老化。2、上述述这些软软件的文文档也应应送入软软盘或磁磁带，至至少必须须一式两两份且存存放在两两个不同同的地点点，并应应有一份份打印的的硬拷贝贝。磁媒媒体应该该每隔66个月拷拷贝一次次，以免免意外损损伤与自自然

60、老化化。3、 软软件产品品的源程程序、测测试数据据、测试试报告及及其他有有关文档档，除了了按A、B规定定妥善存存放外，要在项项目结束束后再保保存2年年，或在在条件成成熟时转转交给这这些软件件产品的的生产系系统。注：具体体保存年年限要根根据项目目的性质质与开发发单位的的任务来来确定，此处仅仅作为一一个示例例。4、上述述这些软软件的各各项配置置的个性性状态、评审记记录与修修改历史史，要作作为这些些软件的的历史记记录来保保存，目目前可用用打印硬硬拷贝一一式两份份存放，有条件件时再转转移到在在线光学学存储媒体体中。 5、鉴于于处理版版权或清清理财务务的需要要，本软软件系统统的各项项配置可可能要求求存放