XX4C绩效管理手册-企业人力资源管理操作手册

1、PAGE 丹森 4C绩效管理手册企业人力资源管理操作手册一、实施绩效考核C1 明确岗位责任：公司业绩与员工报酬之间，责任是唯一直线11 公司的人力资源规划一、公司司人力规规划的概概念公司的人人力规划划是公司司对“未来人人员的需需求和供供给之间间可能差差异的分分析，或或是公司司对人力力需求与与供给做做出的估估计。 公司人力力规划分分中长期期规划和和年度计计划。一一般来说说，长期期规划是是10年年以上，中期规规划是11100年，年年度计划划即当年年计划。年度计计划是执执行计划划，是中中长期规规划的贯贯彻和落落实，中中长期规规划对企企业人力力规划具具有方向向指导作作用。二、公司司人力规规划的内内容公

2、司人力力规划一一般包括括岗位职职务规划划、人员员补充规规划、教教育培训训规划、人力分分配规划划等等。 岗位职务务规划主主要解决决公司定定员定编编问题。公司要要依据公公司的近近远期目目标、劳劳动生产产率、技技术设备备工艺要要求等状状况确立立相应的的组织机机构、岗岗位职务务标准，进行定定员定编编。 人人员补充充规划就就是在中中长期内内使岗位位职务空空缺能从从质量上上和数量量上得到到合理的的补充。人员补补充规划划要具体体指出各各级各类类人员所所需要的的资历、培训、年龄等等要求。 教育育培训规规划是依依据公司司发展的的需要，通过各各种教育育培训途途径，为为公司培培养当前前和未来来所需要要的各级级各类合

3、合格人员员。 人力分配配规划是是依据公公旬各级级组织机机构、岗岗位职务务的专业业分工来来配置所所需的人人员，包包括工人人工种分分配、干干部职务务调配及及工作调调动等内内容。 三、公司司职工的的分类 依据公司司编制人人力规划划的要求求，可以以把公司司职工划划分为以以下六类类：管理人员员工程技术术人员工人，包包括基本本生产工工人和辅辅助工人人学徒工服务人员员其他人员员管理人员员的需要要量，可可按与生生产工人人的比例例和组织织机构的的定员来来确定。 工程技术术人员需需要量，一般按按与生产产工人的的比例和和技术人人员的层层次结构构来确定定。 基本工人人的需要要量，可可根据产产值或实实物的劳劳动生产产率

4、确定定，也可可按设备备定员确确定，或或者将两两进结合合起来按按企业规规模与定定员确定定。 辅助工人人的需要要量，可可根据与与基本生生产工人人的比例例或看管管定额或或工作区区的分配配来确定定。 学徒工的的数量，主要根根据公司司生产发发展情况况、公司司培训能能力、培培训时间间长短来来确定。 其他非生生产人员员需要量量，一般般根据行行业特点点、机构构设置或或生产工工作的比比例来确确定。 四、公司司职工的的需求预预测 公司职工工的需求求预测是是根据公公司发展展的要求求，对将将来某个个时期内内公司所所需职工工的数量量和质量量进行预预测，进进而确定定人员补补充的计计划方案案实施教教育培训训方案。 职工需求

5、求预测是是公司编编制人力力规划的的核心和和前提条条件。预预测的基基础是公公司发展展规划和和公司年年度预算算。对职职工需求求预测要要持动态态的观点点，考虑虑到预测测期内劳劳动生产产率的提提高、工工作方法法的改进进及机械械化、自自动化水水平的提提高等变变化因素素。 职工需求求预测的的基本方方法有以以下三种种： 1、经验验估计法法经验估计计法就是是利用现现有的情情报和资资料，根根据有关关人员的的经验，结合本本公司的的特点，对公司司职工需需求加以以预测。经验估估计法可可以采用用“自下而而上”和“自上而而下”两种方方式。“自下而而上”是由直直线部门门的经理理向自己己的上级级主管提提出用人人要求和和建议，

6、得上级级主管的的向意；“自上而而下” 的预预测方式式就是由由公司经经理先拟拟定出公公司总体体的用人人目标和和建议，然后由由各级部部门自行行确定用用人计划划。最好好是将“自下而而上”与“自上而而下” 两种种方式结结合起来来运用，先由公公司提出出职工需需求的指指导性建建议，再再由各部部门按公公司指导导性建议议的要求求，会同同人事部部门、工工艺技术术部门、职丁培培训部门门确定具具体用人人需求；同时，由人事事部门汇汇总确定定全公司司的用人人需求，最后将将形成的的职工需需求预测测交由公公司经理理审批。 2、统计计预测法法统计预测测法是运运用数理理统计形形式，依依据公司司目前和和预测期期的经济济指标及及若

7、干相相关因素素，作数数学计算算，得出出职工需需求量。这类方方法中采采用最普普遍的是是比例趋趋势法，回归分分析和经经济计量量模型比比较复杂杂，用得得也不多多。 （1）比比例趋势势分析法法。这种种方法通通过研究究历史统统计资料料中的各各种比例例关系，如管理理人员间间工人之之间的比比例关系系，考虑虑未来情情况的变变动，估估计预测测期内的的比例关关系，从从而预测测未来各各类职工工的需要要量。这这种方法法简单易易行，关关键就在在于历史史资料的的准确性性和对未未来情况况变动的的估计。 （2）经经济计量量模型法法。这种种方法是是先将公公司的职职工需求求量与影影响需求求量的主主要因素素之间的的关系用用数学模模

8、型的形形式表示示出来，依此模模型及主主要因素素变量，来预测测公司的的职工需需求。这这种方法法比较复复杂，一一般只在在管理基基础比较较好的大大公司里里才采用用。 3、工作作研究预预测法这种种方法就就是通过过工作研研究（包包括动作作研究和和时间研研究），来计算算完成某某项工作作或某件件产品的的工时定定额和劳劳动定额额，并考考虑到预预测期内内的变动动因素，确定公公司的职职工需求求。 五、公司司职工的的供给预预测 公司职工工的供给给预测就就是为满满足公司司对职工工的需求求，而对对将来某某个时期期内，公公司从其其内部和和外部所所能得到到的职工工的数量量和质量量进行预预测。 职工供给给预测一一般包括括以卜

9、几几方面内内容： （1）分分析公司司目前的的职工状状况，如如公司职职工的部部门分布布、技术术知识水水平、工工种、年年龄构成成等，了了解公司司职工的的现状。 （2）分分析目前前公司职职工流动动的情况况及其原原因，预预测将来来职工流流动的态态势，以以便采取取相应的的措施避避免不必必要的流流动，或或及时给给予替补补。 （3）掌掌握公司司职工提提拔和内内部调动动的情况况，保证证工作和和职务的的连续性性。 （4）分分析工作作条件（如作息息制度、轮班制制度等）的改变变和出勤勤率的变变动对职职工供给给的影响响。 （5）掌掌握公司司职工的的供给来来源和渠渠道。职职工可以以来源于于公司内内部（如如富余职职工的安

10、安排，职职工潜力力的发挥挥等），也可来来自于公公司外部部。 对公司职职工供给给进行预预测，还还必须把把握影响响职工供供给的主主要因素素，从而而了解公公司职工工供给的的基本状状况。 影响职工工供给的的因素可可以分为为两大类类： 1、地区区性因素素，其中中具体包包括： （1）公公司所在在地和附附近地区区的人口口密度；（2）其其他公司司对劳动动力的需需求状况况；（3）公公司当地地的就业业水平、就业观观念；（4）公公司当地地的科技技文化教教育水平平；（5）公公司所在在地对人人们的吸吸引力；（6）公公司本身身对人们们的吸引引力；（7）公公司当地地临时工工人的供供给状况况；（8）公公司当地地的住房房、交通

11、通、生活活条件。 2、全国国件因素素，其中中具体包包括： （1）全全国劳动动人口的的增长趋趋势；（2）全全国对各各类人员员的需求求程度；（3）各各类学校校的毕业业生规模模与结构构；（4）教教育制度度变革而而产生的的影响，如延长长学制、改革教教学内容容等对职职工供给给的影响响；（5）国国家就业业法规、政策的的影响。 六、公司司职工的的供求平平衡 公司职工工的供求求平衡是是编制公公司人力力规划的的一项重重要内容容。公司司职工的的供求平平衡不仅仅有职工工需求与与供给总总量上的的平衡，更重要要的是要要有职工工素质、类别等等供求结结构上的的平衡。 为做到公公司职工工的供求求平衡，公司必必须做好好综合平平

12、衡分析析，通常常以公司司职工供供求平衡衡表的形形式反映映。 此外，为为做到职职工供求求平衡，公司必必须针对对职工潜潜力进行行分析，从数量量上消除除人浮于于事的人人力浪费费现象，从质量量上提高高职工的的素质，充分发发挥现有有职工的的潜力。12 职务务分析过程与与方法一、概述述 现代人力力资源管管理的核核心命题题之一是是解决人人与组织织的关系系问题，这一命命题自然然地集中中在人与与组织的的结合点点工工作及岗岗位上。职务是是由工作作内容基基本相同同的一族族岗位构构成，职职务是人人与工作作结合的的一种方方式，侧侧重点在在于人的的工作，而非工工作中的的人。职务分析析是现代代人力资资源开发发与管理理的基础

13、础，只有有科学、准确的的职务分分析才能能准确刻刻画出工工作职位位的内容容、性质质等，才才能在此此基础上上建立起起来任职职资格制制度和职职务等级级制度，而这两两制度恰恰是人力力资源管管理制度度，如人人事考核核制度、工资报报酬制度度、教育育培训制制度、晋晋升制度度的基础础和核心心，见图图1-11：图1-11（一）职职务分析析的作用用职务分析析作为人人力资源源管理的的基础和和核心，其结果果可直接接用于：（1）组组织设计计和职务务设计；（2）人人员录用用与调配配；（3）员员工教育育与培训训；（4）职职务价值值确定，从而决决定薪酬酬；（5）考考核的依依据标标准；（6）工工作业务务流程重重组改改善业务务职

14、务务再设计计。（二）职职务分析析流程职务分析析的对象象是组织织中人的的工作，因而就就必须从从以下几几个方面面来分析析：（1）组组织的任任务、职职位的目目标：分分析所考考察职务务在组织织价值链链中的位位置以及及其所承承担的目目标，这这是组织织所赋予予的任务务；（2）工工作所要要解决的的问题：即工作作中所要要完成的的事件（事情）；（3）完完成工作作的人：即职务务的担当当者。职职务担当当者的能能力与资资格决定定了组织织目标和和工作事事情的完完成程度度与质量量。通过以上上三方面面的分析析，首先先应明了了组织赋赋予的任任务、工工作所要要解决的的问题以以及任职职者的能能力；然然后进行行工作分分析，即即目标

15、、人、事事的具体体结合，这是职职务分析析的核心心所在，我们将将在下面面结合公公司实际际来说明明；最后后，职务务分析的的结果，将用于于形成职职务说明明书、确确定任职职资格、评定职职务价值值。职务务分析的的流程可可参见图图1-22：图1-22（三）职职务分析析 根据职务务分析的的流程，我们以以深圳某某公司人人力资源源小组为为研究对对象，进进行示例例分析：组织的任任务：（1）公公司战略略与目标标：（略略）（2）组组织设计计与组织织结构图图：（见见图1-3）股东大会人事政策委员会投资决策委员会董事会监事会财务审计委员会总经理总经理办公室审计室周刊编辑部公共事务部法律室电脑室人事行政管理部财务管理部企业

16、策划部资金结算中心房地产开发控股企业26家参股企业8家投资控股企业4家贸易及零售控股企业5家精密礼品控股企业2家参股企业1家广告娱乐控股企业4家参股企业27家图1-33（3）部部门的性性质、任任务与部部门内组组织设计计人事行政政管理部部属于职职能（参参谋）部部门，其其主要职职责为：A、以规规划、吸吸引、保保留、发发展、激激励人才才，为公公司各项项工作的的有效开开展提供供组织保保证；负负责公司司人力资资源的开开发与使使用；建建立或重重组公司司人事管管理体制制、制定定或调整整公司人人事政策策；进行行日常人人事管理理（包括括人员的的调配、考核、任免等等）；开开展员工工能力开开发与培培训工作作；B、以

17、为为总部提提供完善善的后勤勤保障为为目的，进行日日常行政政后勤事事务、办办公管理理和车辆辆管理。根据业务务归类并并考虑业业务量，人事行行政管理理部可分分为三个个小组：人力资资源管理理小组；员工培培训与开开发小组组；行政政管理小小组。（4）人人力资源源管理小小组的任任务根据部门门内小组组分工，人力资资源管理理小组的的职能为为建立或或重组公公司人事事管理体体制、制制定或调调整公司司人事政政策、进进行日常常人事管管理,具具体有：A、招聘聘与调配配：职务务分析、人力资资源规划划、甄选选与录用用、人员员调配； B、绩效效考核：人事考考核制度度的制定定及组织织、实施施与分析析；C、薪酬酬福利：薪金、福利（

18、含保险险、休假假、体检检等）制制度的制制定、检检讨、核核定及发发放；D、员工工关系：员工满满意度调调查、沟沟通及劳劳动纠纷纷的处理理；E、人事事信息：人事档档案、劳劳动合同同、电子子文档、有关证证明等。（四）职职务调查查（1）职职务调查查的目的的调查出人人事工作作所需的的各种基基础信息息，直接接用于工工作分析析、业务务流程设设计与重重组，从从而形成成职务说说明书以以明确岗岗位职责责和任职职资格；同时还还可用于于培训、考核等等。（2）职职务调查查的方法法通常有实实地观察察法、面面谈法、调查问问卷法等等。实地地调查法法适用于于简单的的、容易易观察和和度量的的工作，如流水水生产线线上工人人的工作作；

19、面谈谈法适用用于工作作流程较较为复杂杂、内容容责任难难以界定定的工作作；调查查问卷法法适应范范围较宽宽，可广广泛应用用。在这这里，我我们采用用调查问问卷的方方式进行行调查。 （3）职职务调查查表的设设计职务调查查表的内内容应包包含：岗岗位基本本信息；工作的的目标、内容、要点、程序、频度、审核权权限；责责任与权权利；职职务关系系分析；工作基基本特性性的调查查；任职职资格调调查等。（4）职职务调查查的展开开以最小的的业务单单位（如如小组）展开，主管或或直接上上司应仔仔细核对对调查表表内容是是否属实实，确保保工作无无漏项。（五）工工作分析析（1）根根据职务务调查表表反馈的的信息，可归纳纳出部门门或小

20、组组应完成成的具体体的事情情。如人人力资源源小组的的工作有有：工资政策策、工资资审计、工资核核算、奖奖金核算算及相关关说明(含员工工关系)；保险险研究、福利政政策、实实务操作作与宣传传推广；公司年年度与年年中考核核评议；业绩考考核及专专项考核核；激励励体系 (车房房改革、期权、奖惩)的方案案设计、实施监监督与相相关说明明；招聘聘录用；工作分分析；人人力资源源分析；满意度度调查；月人力力资源信信息统计计；外事事工作（包括：办理集集团出国国件、办办理临时时赴港澳澳件、办办理集团团赴港签签证及管管理、每每年度外外事年审审、办理理深港两两地的手续、与出国国赴港相相关的工工作）；户口调调动（包包括接受受

21、应届毕毕业生、招调工工与商调调干手续续、户口口粮油落落户手续续、市内内调动手手续）；劳动合合同（总总部劳动动合同签签订与解解除、集集团劳动动合同签签订的跟跟踪与管管理、暂暂住证的的办理、年度劳劳动年审审）；体体检（年年度集团团职员体体检工作作、年度度集团经经理体检检工作、帮助并并指导集集团下属属公司的的年度体体检计划划、新职职员入职职体检安安排、不不定期做做网上保保健）；职称（办理每每年度职职称评审审；安排排每年度度职称考考试）；人事政政策制定定（有关关招聘、薪酬、福利、考核等等政策的的检讨及及修改完完善）；人事政政策推广广、制度度落实；职务任任免审批批；员工工关系；薪金（包括工工资、午午餐费

22、、饮料费费、奖金金、双薪薪、过节节费等制制单发放放及申报报工资报报表、统统计表）；档案案、人力力资源库库、人事事部文档档管理（包括员员工一、二级档档案及人人事部文文件归档档管理；人事资资料库的的增补和和管理维维护；新新职员入入职、转转正资料料审核及及资料核核对及归归档工作作；利用用人力资资源库资资料做薪薪金、人人员变动动情况表表、职务务任免等等统计表表）；人人事部内内务及日日常事务务工作；集团公公司的户户口簿、粮油簿簿、人事事部、公公司党委委等印章章管理；职员的的贺礼、帛金及及独生子子女等制制单发放放工作；接待来来访；人人事审批批；人事事部网页页维护；工资成成本测算算。（2）根根据小组组的任务

23、务，按事事件的性性质进行行归类，可归集集为以下下几个模模块：进出、调调配、任任免模块块：人员员招聘录录用、人人员调配配、人事事任免；工作分析析、人力力规划模模块：进进行工作作分析，组织设设计与职职务系列列确定，编制职职务规范范，职务务价值评评价；人人力资源源规划（预测人人力资源源需求，对人员员需求与与供给状状况进行行分析，编制人人员招聘聘计划、晋升计计划，人人力成本本分析与与预算）；杂项模块块：满意意度调查查、人力力资源市市场调查查、网页页维护；考核模块块：建立立考核体体系并组组织实施施，包括括年度年年中考核核以及业业绩考核核等专项项考核；薪酬前操操作模块块：工资资审计、工资调调整、工工资核算

24、算、奖金金核算及及相关说说明；保险模块块：社会会保险，商业保保险的选选择、谈谈判及投投保；福利模块块：完善善福利体体系，制制定福利利计划并并组织实实施（体体检、网网上保健健、医疗疗、休假假）；薪酬后操操作模块块：薪金金（包括括工资、午餐费费、饮料料费、奖奖金、双双薪、过过节费等等制单发发放及申申报工资资报表、统计表表）；户口、合合同、印印章模块块：集团团公司的的户口簿簿、粮油油簿、人人事部、公司党党委等印印章管理理；职员员的贺礼礼、帛金金及独生生子女等等制单发发放工作作；户口口调动（包括接接受应届届毕业生生、招调调工与商商调干手手续、户户口粮油油落户手手续、市市内调动动手续）；劳动动合同（总部

25、劳劳动合同同签订与与解除、集团劳劳动合同同签订的的跟踪与与管理、暂住证证的办理理）；人事信息息管理模模块：档档案、人人力资源源库、人人事部文文档管理理（包括括员工一一、二级级档案及及人事部部文件归归档管理理；人事事资料库库的增补补和管理理维护；新职员员入职、转正资资料审核核及资料料核对及及归档工工作；利利用人力力资源库库资料做做薪金、人员变变动情况况表、职职务任免免等统计计表）；人事部部内务及及日常事事务工作作；人事事部网页页维护；外事模块块：办理理集团出出国件、办理临临时赴港港澳件、办理集集团赴港港长证及及管理、每年度度外事年年审、办办理深港港两地的的手续、与出国国赴港相相关的工工作；年年度

26、劳动动年审；政策制定定模块：各种人人事政策策的制定定、检讨讨与改进进；人事事审批；员工关系系模块：劳资协协调和咨咨询，劳劳资纠纷纷处理，离职面面谈，人人事申诉诉的处理理，员工工合理化化建议制制度的推推行，接接待来访访等。（3）工工作关系系分析对上述十十三个模模块之间间进行工工作分析析,找出出各个模模块之间间的相互互关系,将主要要和关键键的关系系列出，见图11-4：图1-44（4）工工作分析析的几点点说明工作分分析中将将职务调调查中得得到的工工作事件件打乱罗罗列十分分重要，这有助助于管理理者对部部门工作作进行重重新认识识，有助助于业务务流程的的创新；工作模模块的设设定与关关系分析析、职务务设定实

27、实质上是是同一过过程、按按同一思思路进行行的；在附件件中可看看出，各各工作模模块与人人事信息息平台之之间的关关系十分分紧密，这对于于信息平平台的要要求很高高，如人人员素质质达不到到，有可可能形成成瓶颈现现象；另另外一种种方案，将人事事信息平平台的功功能分解解到各个个模块，由各个个职位管管理相应应的信息息，就象象企业现现实情况况一样，这样一一来关系系图可大大大简略略，但由由于不能能信息共共享而会会造成资资源浪费费，亦不不利于小小组（部部门）的的长远发发展与规规范化建建设，故故在此不不对这一一方案进进行讨论论。（六）职职务设计计在上述工工作关系系分析的的基础上上，再考考虑任职职者的能能力与资资格，

28、就就可以设设计出职职务，或或对现有有业务流流程重组组，进行行职务再再设计。（1）职职务设计计的原则则“因事事设职”是总的的原则，但在实实践中应应考虑人人的因素素；系统性性原则：职务设设计一定定要与公公司组织织设计的的思路相相适应，不同的的职务既既要区别别、又要要相互依依存，应应形成一一个有机机的整体体，发挥挥组织的的最大效效能； 实用性性原则：在将工工作事件件与工作作目标结结合过程程中应充充分考虑虑工作现现状与人人员的能能力等方方面，既既不能要要求过高高，以免免造成“寡妇的的丈夫”这样的的职位；但也不不能过于于迁就于于任职者者的能力力，应在在一定程程度上让让员工通通过学习习、努力力来适应应工作

29、；简单化化原则：在进行行职务设设定时，应尽可可能地将将复杂的的关系包包含在一一个职位位中，这这样可减减少人力力成本并并提高效效率；匹配原原则：职职务设计计中应考考虑每个个人的工工作量是是否饱满满，时间间是否均均衡等；（2）根根据上述述原则并并结合小小组情况况,经讨讨论后认认为可设设定以下下职位:人力资资源主管管：负责责政策制制定与员员工关系系模块，对小组组工作全全面负责责；招聘与与录用专专员：负负责进出出调配任任免模块块、工作作分析人人力资源源规划模模块以及及杂项；绩效与与报酬管管理专员员：负责责考核、薪酬前前操作、保险、福利等等；人事信信息管理理专员：负责人人事信息息管理模模块、薪薪酬后操操

30、作模块块以及户户口、合合同、印印章模块块；外事专专员：负负责外事事模块。（七）职职务说明明书的形形成（1）职职务说明明书用于于明确职职务的职职责权限限，岗位位工作的的基本特特性，任任职资格格要求等等，便于于新任职职者尽快快了解熟熟悉工作作，也便便于对岗岗位工作作进行考考核与监监督； （2）职职务说明明书的要要素应包包含职位位基本信信息、工工作内容容、工作作基本特特性、任任职资格格等；（3）根根据上面面完成的的职务分分析与设设计，可可形成五五个职务务的职务务说明书书；（4）注注意事项项对于工工作内容容的描述述，包括括工作目目标、要要点、内内容、时时间频度度、程序序、审批批权限以以及失误误等，应应

31、当尽可可能地具具体、量量化（参参见附件件）；区分职职务与职职位（岗岗位）的的区别，工作目目的、范范围、方方法、职职责等完完全相同同的职位位（岗位位）族构构成职务务，在形形成职务务说明书书时应注注意，以以免引起起误解。如人事事部定岗岗定编材材料中对对行政后后勤岗位位的描述述，该岗岗位定员员人，工作内内容为固固定资产产综合管管理、前前台接待待、办公公事务管管理、宿宿舍房屋屋管理、食堂管管理，显显然岗位位职责不不清，亦亦不可能能形成同同一职务务，职务务说明书书未起到到应有的的作用；对工作作基本特特性与任任职资格格的描述述应按同同一标准准确定，以免发发生偏差差。（八）关关于职务务价值的的确定（1）职职

32、务价值值评价的的基本任任务是对对岗位进进行价值值排序，即评估估岗位重重要性、确定岗岗位的职职等职级级。以此此为基础础，确定定薪酬、考核、晋升等等才变得得有根据据，但是是职务价价值的确确定较为为复杂；（2）职职务价值值的评定定是以工工作为中中心的，是对比比的、判判断性的的；（3）职职务价值值评定应应考虑的的因素：工作复复杂性；所受的的监督与与给予的的监督；言行的的效力和和影响范范围（责责任与权权力）；与他人人接触的的性质、范围和和程度，处理人人际关系系的方法法和能力力；承担担本职位位所需的的资格条条件；劳劳动强度度与工作作环境等等。（4）职职务评价价的方法法：一般般来讲，有排列列法、因因素计总总

33、法、因因素比较较法等。排列法法：有关关人员组组成合格格的专门门机构，如职务务评定委委员会；根据职职务调查查资料或或职务说说明书做做出简洁洁的、易易于对比比的职务务描述；确定评评定标准准，对各各个职位位打分；评定结结果汇总总，计算算平均得得分，进进而得出出个职位位的综合合相对次次序。这这种方法法易出现现主观倾倾向，应应通过培培训提高高评价人人员的价价值判断断力，或或可通过过重复评评价三次次取平均均值来消消除主观观误差。因素计计总法：组建评评价机构构后，首首先选择择关键性性的评价价要素并并对要素素进行定定义；确确定要素素的等级级数目，确定要要素权重重；按照照等级标标准和等等级点数数打分；汇总得得分

34、并计计算总平平均点数数；确定定职务等等级，制制定职务务等级与与平均点点数范围围之间的的对应表表。这种种方法可可避免一一定的主主观随意意性，但但操作起起来较繁繁琐。因素比比较法：首先选选择一些些有代表表性的关关键职位位；按关关键职位位，选定定评价因因素，并并确定因因素分值值；按照照每个评评价因素素分别对对关键职职位排序序，并配配给适当当的分数数；将全全部职位位的各个个因素与与已评定定完的关关键职位位对比，其职位位的某因因素与哪哪一关键键职位的的某因素素相近，就参照照它得分分；将各各职位的的各因素素得分加加总，得得出各职职位的总总分；对对各职位位的总得得分相比比较，就就可订出出各职位位的等级级排序

35、。这一方方法较简简便、客客观，有有一定的的准确性性和弹性性。 55由于于时间的的关系，在深圳圳实习期期间未能能完成职职务价值值的评定定工作。（九）职职务分析析结果的的运用职务分析析过程对对于组织织设计、业务流流程重组组等的作作用，在在上述分分析过程程已经说说明，其其他方面面的运用用如下：（1）人人员录用用与调配配：根据据任职资资格要求求，可指指导录取取到适合合工作的的和对工工作满意意的人员员，并可可使新职职员尽快快地熟悉悉工作；（2）员员工教育育与培训训：对于于公司老老职员，为使其其更好地地适应本本工作或或新岗位位，可比比照职务务说明书书寻找差差距（可可结合考考核结果果），由由人事部部和员工工

36、本身共共同努力力通过再再教育和和培训等等提高员员工能力力；（3）工工资确定定：通过过公司职职务价值值评价，可得出出公司各各岗位之之间的价价值排序序，如确确定为个个职等；根据各各个职位位的任职职资格要要求和任任职者的的资历、能力、贡献等等确定出出职级（如可设设计为级）；与每一一职等、职级相相对应，可确定定出任职职者在这这一职位位上的工工资。可可用函数数表述为为：职等等（职务价价值排序序）职级级（任职资资格，能能力，贡贡献等）薪金金等级（职等，职级）（4）考考核与晋晋升：职职务分析析界定了了岗位的的职责与与任职资资格，这这可直接接作为员员工考核核的标准准和依据据；职务务分析同同时也给给出了职职务的

37、价价值排序序和对任任职者的的要求，这对员员工岗位位的调配配、晋升升以及随随之而来来的薪酬酬调整提提供了有有力的根根据。二、几个个需注意意的问题题（一）在在职务分分析过程程中，尤尤其在职职务调查查和职务务价值评评价过程程中，由由于会关关系到被被调查者者和评价价者的利利益，可可能出现现各岗位位、各部部门扩大大其工作作重要性性的本位位主义倾倾向，从从而影响响结果的的可靠性性；同时时还可能能受调查查者和评评价者的的素质、能力所所限，比比较容易易出现信信息失真真。这就就要求慎慎重选择择评价者者、并给给予适当当的培训训；另一一方面，亦可采采用交叉叉评判的的方法，以降低低主观误误差。在职务说说明书中中，对工

38、工作的描描述容易易出现两两种倾向向：第一一种倾向向就是把把各种工工作的内内容、职职责等尽尽可能地地详细描描述出来来；第二二种倾向向就是过过于简略略。第一一种情况况下，职职务工作作界定得得太清楚楚则可能能使员工工有“各各扫门前前雪”的的心理，不利于于协作；第二种种情况下下，过于于简略则则易流于于形式，起不到到职务说说明的作作用。对对于非常常具体、独立的的工作，如生产产线的操操作工，可以非非常详细细地描述述其工作作内容与与职责；而对于于公司职职员，在在明确主主要职责责的同时时，应留留出一定定的模糊糊空间，容许交交叉，以以保证组组织任务务的完成成。（二）动动态组织织的情况况通常职务务分析体体系基本本

39、上是建建立在近近似静态态的基础础上的，即职务务相对稳稳定。但但在经济济全球化化的宏观观大背景景下，要要求企业业对外界界要有迅迅速的反反应，公公司处于于动态的的变化之之中，这这就意味味着公司司的组织织结构、部门的的任务以以及职务务等会频频繁地被被调整，这给职职务分析析带来了了新的挑挑战。这这就要求求我们在在进行职职务分析析时要充充分考虑虑到组织织未来的的变化和和职务的的适应性性，例如如在职务务说明书书上对工工作描述述可以模模块化，即以独独立的工工作单元元为单位位，以便便调整。这一课课题还有有待于进进一步的的研究。（三）关关于职务务价值评评定在研修期期间，有有人提出出职务分分析的新新思路，就是找找

40、出几个个相互独独立的客客观指标标（如AA、B、C、DD、E等等）；再再用这些些指标对对各岗位位进行评评估，得得出几个个参数（a、bb、C、d、ee）；对对于各个个指标，可根据据企业理理念规定定出各个个指标的的权重（q1，q2，q3，q4，q5），最后后可得出出岗位重重要性指指标为：aaq11+bq2+Cqq3+ddq44+eq5。但是从根根本上讲讲，职务务价值评评定反映映了企业业的文化化价值观观与战略略思想，如高科科技企业业认为RR&D很很重要，而消费费品制造造商则认认为营销销很重要要。对于于人们头头脑中主主观的价价值观用用较为客客观的指指标来刻刻画，这这是一件件较困难难的事；如果存存在这样样

41、的指标标的话，用他们们来评估估岗位重重要性也也是一个个主观的的过程，他受评评估者影影响较大大，很难难做到真真正客观观。所以以说，用用这种方方法得出出客观的的关于岗岗位重要要性的量量化指标标基本上上是不现现实的；即便能能得出，其成本本亦太高高。与其其这样，不如直直接在主主观层面面上进行行，自上上而下展展开，可可以用上上述介绍绍的方法法。13 岗位位说明书书的误区区管理的现现代化必必须有科科学、规规范的内内部管理理做保障障。由于于岗位说说明书具具有明确确工作职职责与权权限、工工作目标标、工作作特点、任职人人员资格格等作用用，并能能为工作作评价、人员招招聘、绩绩效管理理、培训训与开发发、薪酬酬管理等

42、等提供依依据，它它已受到到企业重重视，并并成为现现代管理理的基础础工作之之一。但但是，目目前有很很多企业业在完善善了岗位位说明书书的工作作后，并并没有让让它在企企业管理理工作中中发挥应应有的作作用。笔笔者认为为，这并并不是岗岗位说明明书本身身的局限限，更多多是企业业走进了了岗位说说明书编编写的误误区，降降低了其其在管理理中的应应用性。（一）岗岗位说明明书编写写的误区区（1）功功能错位位在谈及岗岗位描述述时，很很多企业业都能捧捧出厚厚厚一叠的的文案，但细读读后，就就会发现现，他们们并不是是岗位说说明书，而仅仅仅是岗位位职责制制。企业业的岗位位职责制制并不是是岗位说说明书。岗位职职责制侧侧重于岗岗

43、位任职职人应该该完成的的职责，并不能能全面反反映岗位位的信息息，并没没有其行行为或工工作活动动的结果果。但是是岗位说说明书则则全面反反映了岗岗位和岗岗位任职职人的全全面信息息。（2）职职责交叉叉为适应外外部竞争争环境，许多企企业以团团队来设设计工作作任务，即同一一项工作作任务需需要几个个部门或或几个岗岗位共同同完成，这就出出现了职职责交叉叉。正确确地处理理职责交交叉有助助于发挥挥协作效效应，取取长补短短，提高高工作效效率。但但很多企企业在撰撰写岗位位说明书书时对这这些职责责交叉的的工作没没有明确确各岗位位的职责责权限，以及对对工作结结果应承承担的责责任，反反而导致致工作中中岗位职职责不清清、多

44、头头领导，工作中中出现问问题各部部门间又又互相推推诿，降降低了工工作的效效率。例例如某企企业，其其员工福福利工作作在人力力资源部部由薪酬酬及福利利主管负负责，在在后勤部部由福利利管理员员负责，那么，当新员员工对公公司福利利制度不不了解时时，他究究竟应该该找人力力资源部部还是应应该找后后勤部的的福利管管理员咨咨询呢？（3）职职责重叠叠在企业的的实际中中，对于于工作任任务性质质相同、工作任任务量较较大的工工作，有有的岗位位不可避避免会出出现了一一岗多人人的现象象。在岗岗位描述述时是否否只需编编制一份份岗位说说明书呢呢？很多多企业在在描述此此类岗位位时，采采取了简简单的一一刀切的的方法，归纳出出该岗

45、位位的共同同特征，定义了了岗位的的共同要要求，却却忽视了了该岗位位的不同同任职者者之间工工作任务务的差别别，以及及由此导导致的对对任职人人资格的的差异，这显然然是一种种不可取取的方法法。如果果是对岗岗位进行行描述，应该采采取“一岗一一份”描述书书的方式式，每个个任职人人持有一一份。目目前不少少企业在在开展工工作分析析工作时时，却混混淆了“工作”和“岗位”这两个个概念。（4）闭闭门造车车目前，不不少企业业已经认认识到岗岗位说明明书的作作用，纷纷纷在企企业开展展工作分分析的工工作。但但编写出出来的岗岗位说明明书却未未真正起起作用。有的企企业在追追求管理理科学化化、现代代化，对对工作分分析缺乏乏正确

46、认认识的情情况下，就盲目目随大流流，要各各个岗位位上的任任职人自自己编写写岗位说说明书；有的企企业，由由人力资资源部自自己闭门门造车，使描述述脱离本本企业的的实际，尤其是是对任职职人资格格的界定定缺乏客客观的标标准，结结果使岗岗位说明明书无法法在实际际工作中中使用，成为案案头摆设设，只好好被束之之高阁。（5）不不成体系系岗位说明明书编写写的过程程，其实实是对企企业业务务流程重重新认识识的过程程。一套套科学、规范的的岗位说说明书能能对企业业的各项项工作及及人力资资源管理理的其他他工作提提供依据据。但是是，不少少企业的的岗位描描述都有有不完整整、夸大大职责或或缩小职职责、任任职资格格主观性性强等问

47、问题。有有的为了了节约成成本，甚甚至只对对关键岗岗位或部部门进行行岗位描描述，导导致后续续的岗位位评价、招聘等等工作缺缺乏客观观、统一一的尺度度，科学学的人力力资源管管理工作作也无从从谈起。 岗位职职责使用用规范表表2-11： （二）岗位说说明书编编写误区区的原因因分析 在岗位位说明书书编写工工作中，为什么么会出现现这样或或那样的的误区？我们认认为出现现误区的的原因主主要有以以下几点点： （1）为编写写而编写写 目前，在一些些企业中中，由于于管理流流程的不不规范，或管理理者本身身的行为为不规范范等问题题，使得得企业存存在职责责不清、工作任任务随意意性较大大、出现现问题互互相推诿诿等管理理问题，

48、不少企企业只关关注岗位位说明书书的结果果或形式式，使得得岗位说说明书成成为现实实工作流流程的“再现”。从某某种意义义上讲，我们认认为企业业岗位说说明书编编写工作作的开展展，应该该侧重于于工作分分析的过过程，把把岗位说说明书的的编写工工作作为为企业现现有岗位位的一次次大盘点点，或者者说是一一次业务务流程的的重组，从而明明确各岗岗位的职职责与权权限，规规范工作作流程，以实现现科学管管理的目目的。 （2）缺乏专专业的技技术或培培训 岗位说说明书的的编写是是人力资资源管理理工作的的一项专专门技术术。不少少企业由由于缺乏乏岗位说说明书编编写的专专业技能能或培训训，所以以也存在在描述不不规范，用语不不准确

49、的的现象。尤其是是在岗位位职责的的描述上上，它应应该是关关于一项项工作最最终要取取得的结结果的陈陈述，因因此，应应准确、清晰地地界定岗岗位任职职入应承承担的责责任，所所具有的的权限和和工作必必须达到到的目标标、规范范权责利利的关系系。但不不少企业业的岗位位说明书书在描述述用语的的选择上上，笼统统地使用用“负责、管理”等词语语，导致致岗位职职责的描描述“千岗一一面”，使岗岗位职责责描述过过小或者者过大。 （3）宣传不不到位 岗位说说明书的的编写应应是一个个由上而而下的过过程，涉涉及到企企业各个个层面。编写岗岗位说明明书的目目的就是是要使员员工明确确自己的的工作责责任、作作用及基基本要求求等，所所

50、以，在在编制过过程中应应得到全全体员工工的支持持和参与与。但是是不少企企业或各各级管理理者把该该项工作作作为“作业”来应付付，并没没有与员员工充分分交流，甚至在在岗位说说明书形形成之后后，忽视视了任职职人的“反馈”或“确认”环节，所以作作用不大大；有的的由于宣宣传不到到位，员员工不知知道岗位位说明书书的作用用，有些些员工误误认为岗岗位说明明书编写写就是要要“定员、定编”，这对对员工显显然是一一种威胁胁，由此此出现员员工不理理解、不不利用、不执行行的情况况，使岗岗位说明明书变成成可有可可无的摆摆设。例例如，在在对任职职人资格格进行界界定时，有些员员工感到到恐慌。若按照照行业通通行的标标准对岗岗位

51、任职职人资格格进行界界定，很很多老员员工的学学历或者者技能达达不到企企业要求求，因此此他们就就会认为为岗位说说明书是是企业给给他们设设置的障障碍，由由此产生生敌对思思想。 （4）编写工工作定位位不明晰晰 不少企企业把编编写岗位位说明书书的工作作定位于于优化企企业的工工作流程程，解决决多头领领导现象象，改善善现有的的职责划划分等。但是在在实际工工作中常常常会面面临两难难的选择择：是对对企业各各个岗位位工作的的现状的的描述还还是对目目标状态态的描述述，即“是什么么”和“应是什什么”的问题题。若选选择后者者“应是什什么”，则在在界定各各个岗位位职责时时必须对对现存的的职责交交叉、职职权不明明的现象象

52、进行调调整，这这将导致致一部分分员工的的工作职职责和权权限的变变动，可可能招致致抵制的的阻力，因此，编写工工作必须须得到管管理者高高层的认认同或支支持。 与此同同时，我我国的一一些企业业，特别别是一些些民营企企业管理理极不规规范，工工作任务务的分配配通常取取决于员员工个人人的工作作能力和和领导的的意志，使得基基层员工工疲于应应付上级级的命令令，“忙的忙忙死、闲闲的闲死死”，造成成“工作无无计划、管理打打乱仗”的现象象。 （5）岗位说说明书的的管理不不及时 随着企企业经营营环境的的变化和和企业的的发展，企业中中工作业业务流程程也在不不断变化化，由此此部门职职责及岗岗位工作作内容与与要求也也会不断

53、断地发生生变化，尤其是是网络时时代的新新兴行业业更是如如此。一一般而言言，岗位位说明书书应不断断修改，修改的的频率应应根据行行业的发发展和职职责的变变化情况况灵活进进行选择择。因此此当企业业发生重重大组织织变革和和战略调调整时，企业应应及时修修订岗位位说明书书。然而而，一些些企业的的岗位说说明书并并没有随随着企业业的发展展而变化化，使得得原有岗岗位说明明书在新新形式下下已失去去价值，岗位说说明书的的规范和和指导作作用也难难以发挥挥。 （三）如何科科学、规规范地编编写岗位位说明书书 （1）高层的的支持和和认可 在开展展岗位说说明书编编写工作作之前，人力资资源经理理一定要要和相关关的高层层领导进进

54、行讨论论，明确确规范岗岗位职责责的意义义、正确确定位岗岗位说明明书的编编写工作作，取得得领导对对岗位职职责“变革”的理解解和支持持，并保保证在岗岗位说明明书的实实施过程程中，高高层领导导能率先先树立岗岗位责任任意识，对各项项工作实实行归口口管理，改变原原来自由由随意的的管理风风格。 （2）员工的的参与和和配合 企业在在编写岗岗位说明明书时，各部门门的主管管以及员员工应该该参与人人力资源源部，要要为其各各个部门门提供编编写技术术的培训训、指导导和审核核。尤其其是做好好充分的的准备工工作，给给员工宣宣讲制定定岗位说说明书的的意义和和说明书书中各项项内容的的含义。对现行行人员配配置达不不到或者者远超

55、出出企业要要求的现现象，企企业应向向员工解解释其原原因，打打消他们们的各种种思想疑疑虑，保保持企业业的稳定定发展。 （3）逐步分分层实施施 在编制制岗位说说明书之之前，必必须进行行认真的的工作分分析和调调查，了了解每一一个岗位位的工作作任务、工作目目标、工工作条件件、上下下级的关关系、对对内对外外的联系系、任职职资格等等因素。在实际际操作中中，可灵灵活选用用问卷调调查法、面谈法法、工作作日志法法、实地地观察法法等方法法取得具具体的资资料。 岗位的的职责应应为部门门职责的的分解，部门的的各项职职责应在在岗位的的职责中中得以体体现，即即“人人有有事做，事事有有人做”。部门门职责是是界定岗岗位职责责

56、的基础础，因此此界定岗岗位职责责的第一一步是界界定部门门的职责责。 其次，将部门门职责分分解到部部门的各各个岗位位，明确确各岗位位之间的的分工关关系。这这一过程程也可作作为企业业定员定定编的依依据。根根据任务务量和工工作的要要求，应应将部门门的工作作任务合合理地分分解到具具体的岗岗位，确确定部门门的岗位位设置和和人员安安排，并并明确部部门内各各岗位的的岗位职职责。特特别是对对“一岗多多人”的情况况，运用用规范的的语言明明晰地确确定各岗岗位在此此项工作作中要承承担的责责任。如如某公司司的财务务部门的的职责包包括以下下要项：会计核核算、资资金管理理、预算算管理、成本管管理、财财务分析析等（见见部门

57、职职责分配配表2-2）。部门职责责分配表表2-22： （4）使用规规范用语语 规范岗岗位说明明书的描描述方式式和用语语关系到到岗位说说明书的的质量，因此这这一工作作不容小小觑。标标准的岗岗位职责责描述格格式应是是“动词+宾语+结果”。动词词的选择择可参照照岗位职职责动词词使用规规范表；宾语表表示该项项任务的的对象，即工作作任务的的内容，结果表表示通过过此项工工作的完完成要实实现的目目标，可可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语语连接。例如人人力资源源部部长长负责人人力资源源战略工工作可描描述为“负责组组织制定定人力资资源战略略和人力力资源规规划，保保证为公公司的发发展战略略提供有有效的人人

58、力资源源支持”。 （5）建立动动态管理理机制 岗位说说明书管管理工作作相当重重要，行行业的发发展、企企业的变变革会给给岗位提提出不同同的要求求。因此此企业编编写出规规范的岗岗位说明明书后，人力资资源部应应建立岗岗位说明明书的动动态管理理制度，由专人人负责管管理更新新。14薪酬设设计按步步走薪酬设计计的要点点，在于于对内内具有公公平性，对外具具有竞争争力。 建立一套套对内内具有公公平性，对外具具有竞争争力的的薪酬体体系，是是目前我我国很多多公司人人事经理理和总经经理的当当务之急急。 不同的人人对薪薪酬有有不同的的理解。有的人人将薪薪酬理理解为员员工所获获得的一一切有形形的（财财物形式式）和无无形

59、的（非财物物形式）劳动报报酬，它它既包括括工资、奖金等等现金性性收入，也包括括各种形形式的福福利、奖奖励。我我这里想想重点谈谈一谈工工资体系系的设计计问题，奖励、福利方方面的问问题在此此将不做做具体介介绍。设计出合合理科学学的薪酬酬体系和和薪酬制制度，一一般要经经历以下下几个步步骤：第一步：职位分分析 职位分析析是确定定薪酬的的基础结合公司司经营目目标，公公司管理理层要在在业务分分析和人人员分析析的基础础上，明明确部门门职能和和职位关关系，人人力资源源部和各各部门主主管合作作编写职职位说明明书。 第二步：职位评评价职位评价价（职位位评估）重在解解决薪酬酬对内部部的公平平性问题题它有两个个目的，

60、一是比比较企业业内部各各个职位位的相对对重要性性，得出出职位等等级序列列；二是是为进行行薪酬调调查建立立统一的的职位评评估标准准，消除除不同公公司间由由于职位位名称不不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异，使不同同职位之之间具有有可比性性，为确确保工资资的公平平性奠定定基础。它是职职位分析析的自然然结果，同时又又以职位位说明书书为依据据。 职位评价价的方法法有许多多种比较复杂杂和科学学的，是是计分比比较法。它首先先要确定定与薪酬酬分配有有关的评评价要素素，并给给这些要要素定义义不同的的权重和和分数。在国际际上，比比较流行行的如HHay模模