系统集成项目管理工程师教程学习笔记

1、项目管理各领域所包括的“管理过程”领域名称称管理过程程整体管理理项目启动动制定初步步的项目目范围说说明书制定项目目管理计计划指导和管管理项目目的执行行监督和控控制项目目整体变更更控制项目收尾尾范围管理理编制范围围管理计计划范围定义义创建工作作分解结结构范围确认认范围控制制进度管理理活动定义义活动排序序活动资源源估算活动历时时估算制定进度度计划（制定进进度表）进度控制制成本管理理制定成本本管理计计划成本估算算成本预算算成本控制制质量管理理质量策划划质量保证证质量控制制人力资源源管理项目人力力资源计计划编制制项目团队队组建项目团队队建设项目团队队管理沟通管理理沟通计划划编制信息分发发绩效报告告项目

2、干系系人管理理合同管理理合同签订订管理合同履行行管理合同变更更管理合同档案案管理采购管理理编制采购购计划编制询价价计划询价、招招投标供方选择择合同管理理和收尾尾风险管理理风险管理理规划风险识别别定性风险险分析定量风险险分析应对计划划编制风险监控控收尾管理理项目管理理各领域域某些重点点概念、活动、管理过过程的横横向对比比主要内容容、焦点点问题或或主要关关注点使用的方方法、工工具和技技术输入输出项目启动动（制定项项目章程程）所谓的项项目启动动就是以以书面的的、正式式的形式式肯定项项目的成成立与存存在，同同时以书书面正式式的形式式为项目目经理授授权。（注：主主要是指指项目章章程）基于项目目干系人人的

3、需求求和期望望提出的的要求项目必须须满足的的业务要要求或产产品需求求项目的目目的或项项目立项项的理由由委派的项项目经理理及项目目经理的的权限级级别概要的里里程碑进进度计划划项目干系系人的影影响职能组织织及其参参与组织的、环境的的和外部部的假设设组织的、环境的的和外部部的约束束论证项目目的业务务方案，包括投投资回报报率概要预算算项目启动动的方法法、技术术和工具具项目管理理方法（帮助项项目管理理团队有有效地制制定项目目章程）项目管理理信息系系统专家判断断项目启动动的依据据：合同项目工作作说明书书（SOOW）环境的和和组织的的因素组织过程程资产项目章程程制定项目目范围说说明书（初步）项目和范范围的目

4、目标产品或服服务的需需求和特特性项目的需需求和可可交付物物产品验收收标准项目的边边界项目约束束条件项目假设设最初的项项目组织织最初定义义的风险险进度里程程碑对项目工工作的初初步分解解初步的量量级成本本估算项目配置置管理的的需求审批要求求项目管理理方法论论项目管理理信息系系统专家判断断项目章程程工作说明明书（SSOW）环境和组组织因素素组织过程程资产项目范围围说明书书（初步步）制定项目目管理计计划（项目计计划编制制的工作作流程）项目背景景，如项项目名称称、客户户名称、项目的的商业目目的等项目干系系人，项项目经理理、项目目经理的的主管领领导、客客户方联联系人、客户方方的主管管领导、项目领领导小组组

5、和项目目实施小小组项目的总总体技术术解决方方案对用于完完成这些些过程的的工具和和技术的的描述选择的项项目的生生命周期期和相关关的项目目阶段项目最终终目标和和阶段性性目标进度计划划项目预算算变更流程程和变更更控制委委员会沟通管理理计划对于内容容、范围围和时间间的关键键管理评评审其它分计计划：范围管理理计划质量管理理计划过程改进进计划人力资源源计划沟通管理理计划风险管理理计划采购管理理计划项目管理理方法论论项目管理理信息系系统专家判断断项目章程程项目范围围说明书书（初步步）来自各计计划过程程的输出出预测环境和组组织因素素组织过程程资产工作绩效效信息项目管理理计划配置管理理系统变更控制制系统指导和管

6、管理项目目执行关注项目目产品的的完成情情况关注项目目进度关注项目目预算执执行情况况关注项目目过程和和可交付付物的质质量管理项目目的范围围、进度度、成本本、质量量等子目目标之间间的冲突突与协调调管理项目目各有关关干系人人之间的的冲突与与协调项目管理理方法论论项目管理理信息系系统项目管理理计划已批准的的纠正措措施已批准的的预防措措施已批准的的变更申申请已批准的的缺陷修修复确认缺陷陷修复可交付成成果请求的变变更已实施的的变更已实施的的纠正措措施已实施的的预防行行为已实施的的缺陷修修复工作绩效效数据监督和控控制项目目依项目管管理计划划为基准准，比较较实际的的项目绩绩效评估绩效效，确定定是否需需要改正正

7、和预防防性的行行动，必必要时推推荐这些些行动单项的改改正或者者预防性性的行动动，评估估对其它它方面的的影响分析、追追踪和监监控项目目风险，确保风风险被识识别，状状态被报报告，风风险应对对计划被被执行维持一个个项目产产品和它它们的相相关的文文档的一一个准确确和及时时的信息息库，并并保持到到项目完完成提供信息息，以支支持状态态报告和和绩效报报告提供预测测以更新新当前的的成本和和当前的的进度信信息当变更已已发生时时项目管理理方法论论项目管理理信息系系统挣值管理理专家判断断项目管理理计划工作绩效效信息绩效报告告环境和组组织因素素组织过程程资产请求的变变更项目报告告整体变更更控制识别可能能发生的的变更管

8、理每个个已识别别的变更更维持所有有基线的的完整性性根据已批批准的变变更，更更新范围围、成本本、预算算、质量量、进度度要求，协调整整体项目目内的变变更。基于质量量报告，控制项项目质量量以符合合标准维护一个个及时、精确的的关于项项目产品品及其相相关文档档的信息息库，直直至项目目结束项目管理理方法论论局部变更更与整体体变更的的关系（P2224 图图6-11）变更控制制流程受理变更更申请变更的影影响整体体分析接收或拒拒绝变更更变更的执执行变更结果果的追踪踪与审核核项目管理理信息系系统专家判断断项目管理理计划申请的变变更工作绩效效信息可交付物物变更申请请被批准准或被拒拒绝项目管理理计划（已批准准更新）已

9、批准的的纠正措措施已批准的的预防措措施已批准的的缺陷修修复可交付物物（已批批准的）项目收尾尾管理收尾尾合同收尾尾项目管理理方法论论项目管理理信息系系统项目管理理计划合同文件件组织过程程资产最终产品品、服务务和成果果的移交交管理收尾尾办法和和合同收收尾办法法已更新的的组织过过程资产产正式的验验收文档档项目文档档项目收尾尾文档历史信息息编制范围围管理计计划如何定义义项目范范围如何制定定详细的的范围说说明书如何定义义和编制制工作分分解结构构如何验证证和控制制范围专家判断断模板、表表格和标标准项目章程程项目范围围说明书书（初步步）组织过程程资产环境和组组织因素素项目管理理计划项目范围围管理计计划范围定

10、义义详细描述述项目和和产品，项目范范围说明明书（详详细）：项目目标标产品范围围描述项目的可可交付物物项目边界界产品验收收标准项目的约约束条件件项目的假假定产品分析析识别出多多个可选选的方案案专家判断断法项目章程程和初步步的项目目范围说说明书项目范围围管理计计划组织过程程资产批准的变变更申请请项目范围围说明书书（详细细）更新的项项目文档档创建工作作分解结结构分级的树树形结构构，类似似组织结结构图列表形式式，类似似书籍的的分级目目录分解工作分解解结构模模板WBS中中工作包包的格式式滚动波式式计划详细的范范围说明明书项目管理理计划组织过程程资产WBS和和WBSS字典范围基准准更新的项项目管理理计划范

11、围确认认审查项目目可交付付物以保保证每一一交付物物令人满满意地完完成检查（审审查、产产品审查查、审计计和走查查）项目成果果文件项目管理理计划项目范围围说明书书WBSWBS词词典可交付物物可接受的的项目可可交付和和工作变更申请请更新的WWBS和和WBSS词典范围控制制焦点或关关注点：确定范围围变更是是否已经经发生对造成范范围变更更的因素素施加影影响，以以确保这这些变更更得到一一致的认认可当范围发发生变更更时，管管理实际际的变更更偏差分析析重新制订订计划（对于变变更申请请的处理理）变更控制制系统和和变更控控制委员员会配置管理理系统项目管理理计划范围基准准变更管理理计划配置管理理计划工作绩效效数据绩

12、效报告告已批准的的变更请请求变更请求求工作绩效效组织过程程资产更更新更新的项项目管理理计划活动定义义分解模板滚动式规规划专家判断断规划组成成部分事业环境境因素（信息系系统和工工具软件件）组织过程程资产项目范围围说明书书工作分解解结构项目管理理计划活动清单单活动属性性里程碑活活动请求的变变更活动排序序前导图法法PDMM（单代代号网络络图法AAON）箭线图法法ADMM（双代代号网络络图法AAOA）计划网路路模板确定依赖赖关系利用时间间提前量量与滞后后量项目范围围说明书书活动清单单活动属性性里程碑清清单（预预定了日日期）批准的变变更请求求项目进度度网络图图活动清单单（更新新）活动属性性（更新新）请求

13、的变变更活动资源源估算专家判断断对方案分分析出版的估估算数据据项目管理理软件自下而上上估算事业环境境因素组织过程程资产活动清单单活动属性性资源可利利用情况况项目管理理计划活动资源源要求活动属性性资源分解解结构资源日历历请求的变变更活动历时时估算专家判断断类比估算算参数估算算三点估算算后备分析析（承认认风险）事业环境境因素组织过程程资产项目范围围说明书书活动清单单活动属性性活动资源源要求资源日历历项目管理理计划（风险登登记册和和活动费费用估算算）活动历时时估算活动属性性（更新新）制定进度度计划确定项目目计划活活动的开开始和完完成日期期进度网络络分析关键路径径法进度压缩缩假设情景景分析资源平衡衡关

14、键链法法项目管理理软件应用日历历调整时间间提前与与滞后量量进度模型型组织过程程资产项目范围围说明书书活动清单单活动属性性项目进度度网络图图活动资源源要求资源日历历活动历时时估算项目管理理计划项目进度度表里程碑进进度表概括性进进度表详细进度度表进度模型型数据进度基准准资源要求求（更新新）活动属性性（更新新）项目日历历（更新新）请求的变变更项目管理理计划（更新）进度管理理计划（更新）项目进度度控制确定项目目进度的的当前状状态对引起项项目进度度变更的的因素施施加影响响，以保保证这种种变化朝朝着有利利的方向向发展确定项目目进度已已经变更更当变更发发生时管管理实际际的变更更进度报告告进度变更更控制系系统

15、绩效衡量量（进度度偏差SSV和进进度效果果指数SSPI）项目管理理软件偏差分析析进度比较较横道图图（两条条横道，实际状状态VSS基准状状态）资源平衡衡假设条件件情景分分析进度压缩缩制订进度度的工具具进度管理理计划进度基准准绩效报告告批准的变变更请求求进度模型型数据（更新）进度基准准（更新新）绩效衡量量请求的变变更推荐的纠纠正措施施组织过程程资产（更新）活动清单单（更新新）活动（清清单）属属性（更更新）项目管理理计划（更新）制定成本本管理计计划成本估算算类比估算算确定资源源费率。（每种种资源的的单位费费率）自下而上上估算参数估算算项目管理理软件供货商投投标分析析质量成本本事业环境境因素组织过程程

16、资产成本估算算指导方方针成本估算算模板历史信息息项目文档档项目团队队知识吸取的教教训项目范围围说明书书工作分解解结构工作分解解结构词词汇表项目管理理计划进度管理理计划人员配备备计划风险登记记册活动成本本估算活动成本本估算的的支持性性细节请求的变变更成本管理理计划（更新）成本预算算确立衡量量项目绩绩效情况况的总体体成本基基准成本汇总总准备金分分析参数估算算资金限制制平衡项目范围围说明书书工作分解解结构工作分解解结构词词汇表活动成本本估算活动成本本估算支支持性细细节项目进度度计划资源日历历合同成本管理理计划成本基准准项目资金金需求成本管理理计划（更新）请求的变变更成本控制制对造成成成本基准准变更的

17、的因素施施加影响响确保变更更请求获获得同意意当变更发发生时，管理这这些实际际的变更更保证潜在在的成本本超支不不超过授授权的项项目阶段段资金和和总体资资金监督成本本执行绩绩效，找找出与成成本基准准的偏差差准确记录录所有的的与成本本基准的的偏差防止错误误的、不不恰当的的或未批批准的变变更被纳纳入成本本或资源源使用报报告中就审定的的变更，通知项项目干系系人采取措施施，将预预期的成成本超支支控制在在可接受受的范围围内成本控制制变更系系统绩效衡量量分析，挣值分分析预测技术术项目绩效效审核项目管理理软件偏差管理理成本基准准项目资金金需求绩效报告告工作绩效效信息批准的变变更请求求项目管理理计划成本估算算（更

18、新新）成本基准准（更新新）绩效衡量量完工预测测请求的变变更推荐的纠纠正措施施组织过程程资产（更新）项目管理理计划（更新制定项目目质量计计划收集资料料编制项目目质量分分计划学会使用用工具和和技术形成项目目质量计计划书效益/成成本分析析基准比较较流程图试验设计计质量成本本分析质量功能能展开过程决策策程序图图法PDDPC质量方针针项目范围围说明书书产品描述述（技术术问题细细节）标准与规规则其它过程程的输出出质量管理理计划质量测量量指标质量检查查表过程改进进计划项目管理理计划（更新）项目质量量保证（QA）产品、系系统、服服务的质质量保证证管理过程程的质量量保证制定质量量标准制定质量量控制流流程提出质量

19、量保证所所采用的的方法和和技术建立质量量保证体体系项目质量量管理通通用方法法效益/成成本分析析基准比较较流程图试验设计计质量成本本分析质量功能能展开过程决策策程序图图法PDDPC过程分析析项目质量量审计质量管理理计划质量度量量数据过程改进进计划工作绩效效信息经过审批批的变更更请求质量控制制度量数数据实施的变变更请求求、缺陷陷修订、纠正措措施和预预防措施施变更请求求建议纠正正措施组织过程程资产（更新）项目管理理计划（更新）项目质量量控制（QC）保证由内内部和外外部机构构进行检检测管理理的一致致性发现与质质量标准准的差异异消除产品品或服务务过程中中性能不不能被满满足的原原因审查质量量标准测试检查统

20、计抽样样6西格玛玛因果图，石川图图、鱼骨骨图流程图直方图检查表散点图排列图控制图相互关系系图亲和图树状图矩阵图优先矩阵阵图过程决策策程序图图活动网络络图项目质量量计划项目质量量工作说说明项目质量量控制标标准与要要求项目质量量的实际际结果项目质量量的改进进对于项目目质量的的接受返工完成的检检查表项目调整整和变更更项目人力力资源计计划编制制组织结构构图和职职位描述述层次结构构图责任分配配矩阵文本格式式项目计划划的其它它部分人力资源源模板非正式的的人际网网络活动资源源估计环境和组组织因素素组织过程程资产项目管理理计划项目人力力资源计计划角色和职职责的分分配项目的组组织结构构图人员配备备管理计计划组建

21、项目目团队时间表人力资源源释放安安排培训需求求表彰和奖奖励遵守的规规定安全性组建项目目团队事先分派派谈判采购虚拟团队队项目人力力资源计计划环境和组组织因素素组织过程程资产项目人员员分配资源日历历项目管理理计划（更新）项目团队队建设提高项目目团队成成员的个个人技能能，以提提高他们们完成项项目活动动的能力力，降低低成本、缩短工工期、改改进质量量并提高高绩效提高项目目团队成成员之间间的信任任感和凝凝聚力，以提高高士气，降低冲冲突，促促进团队队合作创建动态态的、团团结合作作的团队队文化，促进个个人与团团队的生生产率、团队精精神和团团队协作作，鼓励励成员之之间交叉叉培训和和切磋以以共享知知识和经经验通用

22、管理理技能培训团队建设设活动基本规则则集中办公公奖励与表表彰项目团队队管理观察和交交谈项目绩效效评估问题清单单项目人员员分配项目人力力资源管管理计划划绩效报告告团队绩效效评估组织文化化和组织织过程资资产已更新的的项目管管理计划划变更请求求已更新的的组织过过程资产产制定沟通通管理计计划沟通管理理计划应应包括的的内容：项目干系系人沟通通要求对要发布布信息的的描述信息接收收的个人人和组织织传达信息息所需的的技术和和方法沟通频率率上报过程程随项目的的进展对对沟通管管理计划划更新与与细化的的方法通用词语语表沟通需求求分析沟通技术术企业环境境因素组织过程程资产沟通需求求分析沟通技术术项目范围围说明书书项目

23、管理理计划沟通管理理计划项目干系系人管理理促进干系系人对项项目的理理解与支支持，使使干系人人了解项项目的进进展和有有可能带带来的影影响调查项目目干系人人需求和和期望进行干系系人沟通通应用沟通通管理计计划中确确定的沟沟通方法法项目管理理计划沟通管理理计划组织过程程资产问题解决决项目沟通通管理计计划（更更新）组织过程程资产合同管理理买方主持持的绩效效审核检验和审审计绩效报告告支付系统统索赔管理理自动的工工具系统统合同及合合同管理理计划绩效报告告已批准的的变更申申请工作绩效效信息选中的供供方合同文件件请求的变变更组织过程程资产（更新）推荐的纠纠正措施施编制采购购计划自制/外外购分析析专家判断断合同类

24、型型范围基准准（范围围说明书书、WBBS、WBSS词典）项目干系系人的需需求文档档合作协议议风险记录录与风险相相关的合合同决定定活动资源源要求项目进度度活动成本本估计性能价格格比基准准事业环境境因素组织过程程资产采购管理理计划采购工作作说明书书编制询价价计划标准表格格专家判断断采购管理理计划工作说明明书项目管理理计划自制/外外购决定定采购文件件评估标准准工作说明明书（更更新）询价投标人会会议刊登广告告制订合格格卖方清清单组织过程程资产采购管理理计划采购文件件合格卖方方清单采购文件件建议书供方选择择（投标标）加权系统统独立估算算筛选系统统合同谈判判建议书（标书）评估标准准组织过程程资产风险数据据

25、库风险相关关的合同同协议合格卖方方清单采购文件件包选中的卖卖方合同合同管理理计划资源可用用性采购管理理计划（更新）待归类处处理的内内容（列列出实际际的例子子，待在在反复梳梳理对比比教程内内容后，分析是是否可以以按照类类似上述述表格进进行总结结）页数名称主要内容容136Smarrt原则则项目的目目标要求求遵守ssmarrt原则则，即SSpeccifiic（具具体）、Meaasurrablle（可可测量）、Aggreee too（需相相关方的的一致同同意）、Reaalissticc（现实实）、TTimee-orrienntedd（有一一定时限限的）137项目的特特点临时性、独特性性、渐进进明细13

26、7信息系统统集成项项目的特特点要以满足足客户和和用户的的需求为为根本出出发点客户和用用户的需需求常常常不够明明确、复复杂多变变，由此此应加强强需求变变更管理理以控制制风险系统集成成不是选选择最好好的产品品的简单单行为，而是选选择最适适合用户户的需求求和投资资规模的的产品和和技术高技术与与搞技术术的集成成。高技技术的应应用一方方面会带带来成本本的降低低、质量量的提高高、工资资的缩短短，但是是若未掌掌握或运运用不好好，也会会带来一一定的风风险。系统工程程。系统统集成包包含技术术、管理理和商务务等各个个方面，是一项项综合性性的系统统工程。项目团队队年轻、流动率率高。强调沟通通的重要要性。139项目管

27、理理的目标标如期完成成项目以以保证用用户需求求得到确确认和实实现在控制项项目成本本的基础础上保证证项目质质量妥善处理理用户的的需求变变动140项目管理理知识域域体系划划分核心知识识域：整整体管理理、范围围管理、进度管管理、成成本管理理、质量量管理、信息安安全管理理保障域：人力资资源管理理、合同同管理、采购管管理、风风险管理理、信息息（文档档）与配配置管理理、知识识产权管管理、法法律法规规标准规规范和职职业道德德规范伴随域：变更管管理和沟沟通管理理过程域：科研与与立项、启动、计划、实施、监控、收尾项目管理理需要的的专业知知识和技技术项目管理理知识体体系项目应用用领域的的知识、标准和和规定项目环境

28、境知识通用的管管理知识识和技能能软技能或或人际关关系技能能经验、知知识、工工具和技技术209环境的和和组织的的因素实施单位位的企业业文化和和组织结结构国标或行行业标准准现有的设设施和固固定资产产等基础础设施实施单位位现有的的人力资资源、人人员的专专业和技技能，人人力资源源管理政政策如招招聘和解解聘的指指导方针针、员工工绩效评评估和培培训记录录等当时的市市场状况况项目干系系人对风风险的承承受力行业数据据库项目管理理信息系系统210组织过程程资产包含项目目实施组组织的企企业计划划、政策策方针、规程、指南和和管理系系统，实实施项目目组织的的知识和和经验教教训。组织中指指导工作作的过程程和程序序组织的

29、标标准过程程标准指导导方针、模板、工作指指南、建建议评估估标准、风险模模板和性性能测量量准则用于满足足项目特特定需要要的标准准过程的的修正指指南为满足项项目的特特定需要要，对组组织标准准过程进进行裁剪剪的准则则和指南南组织的沟沟通要求求、汇报报制度项目收尾尾指南或或要求财务控制制程序问题和缺缺陷管理理程序、问题和和缺陷的的识别和和解决、问题追追踪变更控制制流程风险控制制程序，包括风风险的定定义、概概率和影影响定义义、概率率和影响响矩阵批准与发发布工作作授权的的程序组织的全全部知识识项目档案案过程测量量数据库库经验学习习系统问题和缺缺陷管理理数据库库配置管理理知识库库财务数据据库215项目计划划

30、编制工工作流程程渐进明细细、逐步步细化明确目标标成立初步步的项目目团队工作准备备与信息息收集依据标准准、模板板，编写写初步的的概要的的项目计计划编写范围围管理、质量管管理、进进度、预预算等分分计划把上述计计划纳入入分项目目计划，然后对对项目计计划进行行综合平平衡、优优化项目经理理负责组组织编写写项目计计划评审与批批准项目目计划获得批准准后的项项目计划划就成为为了项目目的基准准计划217工作绩效效信息计划进度度与实际际进度哪些可交交付物已已经完成成，哪些些尚未完完成进度表中中的哪些些活动已已经开始始，哪些些已经结结束对质量标标准符合合到何种种程度预算的执执行情况况活动的完完工估计计活动的实实际完

31、成成百分比比已被记录录并已送送入经验验知识库库的经验验教训变更建议的纠纠正措施施建议的预预防措施施建议的缺缺陷修复复230项目范围围是否完完成的衡衡量标准准项目管理理计划、项目范范围说明明书、WWBS、WBSS字典243范围变更更产生的的原因项目外部部环境发发生变化化，例如如政策因因素项目范围围的计划划编制不不够周密密详细，有一定定的错误误或遗漏漏市场上出出现了或或是设计计人员提提出了新新技术、新手段段或新方方案（甲甲方人员员也可能能）项目实施施组织发发生变化化（例如如人员异异动等情情况）客户对项项目、项项目产品品或服务务的要求求发生变变化（沟沟通的问问题）248工作分解解结构的的作用是一个展

32、展现项目目全貌，详细说说明为完完成项目目所必须须完成的的各项工工作的计计划工具具是一个清清晰地表表示各项项目工作作之间的的相互联联系的结结构设计计工具是一个帮帮助项目目经理和和项目团团队确定定和有效效地管理理项目所所涉及工工作的基基本依据据定义了里里程碑事事件，可可以向高高级管理理层和客客户报告告项目完完成情况况，作为为项目状状况的报报告工具具249项目生命命周期中中三个重重要的时时间概念念检查点、里程碑碑、基线线249增加里程程碑的作作用和意意义对于一些些复杂的的项目，需要逐逐步逼近近目标，可以解解决“中中间想知知道做的的怎么样样了”可以减低低项目风风险。早早期发现现需求和和设计中中的问题题

33、，降低低后期修修改和返返工的可可能应对人们们一般有有“前松松后紧”的工作作习惯，强制规规定在什什么时间间做什么么事，合合理分配配工作，细化管管理的粒粒度261三点估算算活动历时时的均值值 = （最乐乐观历时时估算 + 44 * 最可能能历时估估算 + 最悲悲观历时时估算）/ 66历时方差差 = （最悲悲观历时时估算 最乐观观历时估估算）/ 6268进度计划划的种类类里程碑计计划。用用于给高高级管理理层和客客户汇报报项目进进度概括性计计划。用用于部门门之间的的工作协协调详细甘特特图计划划。用于于项目团团队内部部的工作作沟通、协调和和管理270项目进度度控制中中缩短活活动工期期的方法法投入更多多的

34、资源源以加速速活动进进程（赶赶工）指派经验验更丰富富的人去去完成或或帮助完完成项目目工作减小活动动范围或或降低活活动要求求（跟客客户沟通通，尽量量在不影影响项目目质量的的前提下下）通过改进进方法或或技术提提高生产产效率这是针对对活动级级的方法法，针对对项目进进度级是是“进度度压缩技技术”，即赶进进度和快快速跟进进（并行行开展工工作）275项目成本本失控的的原因对工程项项目认识识不足对成本控控制的特特点认识识不足，对难度度估计不不足工程项目目规模不不合理，工期长长导致实实施技术术难度高高，导致致技术人人员的投投入跟不不上需要要，建设设单位各各部门的的接受能能力和观观念的转转变跟不不上项目目建设需

35、需要项目的设设计人员员和实施施人员缺缺乏成本本意识，导致项项目设计计不满足足成本控控制要求求对项目成成本的使使用缺乏乏责任感感，随意意开支，铺张浪浪费组织制度度不健全全制度不完完善责任不落落实，没没有落实实成本控控制人员员没有明确确的投资资分工，对投资资控制的的领导督督查不力力方法问题题缺乏用于于项目投投资控制制所需要要的有关关报表及及数据处处理的方方法缺乏系统统的成本本控制程程序和明明确的具具体要求求，不同同阶段对对成本控控制的要要求不明明确，整整个项目目过程中中缺乏连连贯性的的控制缺乏科学学、严格格、明确确且完整整的成本本控制方方法和工工作制度度缺乏对计计算机辅辅助投资资控制程程序的利利用

36、缺乏对计计划值和和实际值值进行动动态的比比较分析析，并及及时提供供各种需需要的状状态报告告及经验验总结技术的制制约由于项目目成本估估算发生生在工程程项目建建设的早早期阶段段，对相相关信息息了解不不深，项项目规划划设计不不够完善善，不能能满足成成本估算算的要求求采用的成成本估算算方法不不恰当，与项目目的实际际情况不不符，或或与所得得到的项项目数据据资料不不符项目成本本计算的的数据不不准确或或有漏项项，从而而导致计计算成本本偏低设计者未未对设计计方案优优化，导导致项目目设计方方案突破破项目成成本目标标物资或设设备价格格的上涨涨，大大大超过预预期的浮浮动范围围项目规划划和设计计方面的的变更引引起成本

37、本的增加加对工程实实施中可可能遇见见的风险险估计不不足，导导致实施施成本大大量增加加279项目成本本估算的的主要步步骤识别并分分析成本本的构成成科目。形成资资源需求求和会计计科目表表，形成成项目资资源矩阵阵根据已经经识别的的项目成成本构成成科目，估算每每一科目目的成本本大小分析成本本估算结结果，找找出各种种可以相相互替代代的成本本，协调调各种成成本之间间的比例例关系280项目优化化常见的的三种方方法工期优化化、费用用优化、资源优优化286编制项目目成本预预算应遵遵循的原原则要以项目目需求为为基础要与项目目目标相相联系，必须同同时考虑虑项目质质量目标标和进度度目标要切实可可行应当留有有弹性299

38、质量管理理基本原原则以实用为为核心的的多元需需求系统工程程职工参与与管理管理层和和第一把把手重视视和支持持保护消费费者权益益面向国际际市场299项目质量量管理的的目标顾客满意意度预防胜于于检查各阶段内内的过程程300质量管理理流程确立质量量管理体体系对项目实实施进行行质量监监控将实际与与标准对对照纠偏纠错错303TQM的的组成要要素结构、技技术、人人员和变变革推动动者303TQM的的核心特特征全员参加加的质量量管理、全过程程的质量量管理、全面方方法的质质量管理理、全面面结果的的质量管管理303六西格玛玛法的核核心将所有的的工作作作为一种种流程，采用量量化的方方法分析析流程中中影响质质量的因因素，找找出最关关键的因因素加以以改进从从而达到到更高的的客户满满意度。DMAAIC改改进方法法（确定定、测量量、分析析、改进进、控制制）306质量目标标包括性能性目目标，可可靠性目目标，安安全性目目标