企业高层管理研究分析报告

1、当前文档修改密码：8362839 HYPERLINK / 总第215期 2007年04月05日引爆思想，引发行动有用高层治理研究报告. TOC o 1-3 p h z t 二级目录,3 HYPERLINK l _Toc163569619 重点阅读 PAGEREF _Toc163569619 h 1 HYPERLINK l _Toc163569620 八年前的“远大”预言 PAGEREF _Toc163569620 h 1 HYPERLINK l _Toc163569621 让制造者和总管携手同行 PAGEREF _Toc163569621 h 11 HYPERLINK l _Toc163569

2、622 你的公司“维基”了吗？ PAGEREF _Toc163569622 h 19重点阅读八年前的“远大”预言资料来源：中国商业评论杂志引言：2006年底，中国商业评论收到一叠厚厚的资料:远大成长危机。作者声称，这是自己8年前就写下的一份预言，同时，也是迄今为止解读远大为何徘徊不前的最权威的版本。那个提早预言远大陷入进展停滞的人，确实是曾任远大空调有限公司总裁办公室主任，现任萨尼威投资治理顾问公司董事长刘亚军。由于远大不同意职员对外透露公司丝毫信息，因此，这份材料一直被尘封在历史里。遗憾的是，当时这份长达3万字的“远大盛世危言”，并没引起风头正劲的张跃的重视；更遗憾的是，刘亚军的预言难道成为

3、远大的“咒语”，8年后的今天，其所言的远大危机，大部分都已兑现或正在兑现中。1999年9月，在张氏兄弟高调买下公务机两年之后，时任远大空调有限公司总裁办公室主任的刘亚军，发觉了远大繁荣背后的隐患，写下了远大成长危机。在这篇堪称远大“盛世危言”的预言书中，凭借自己掌握的信息，刘亚军指出了远大面临的七大成长危机：1.一味追求技术至上的远大将遭遇技术的“绑架”，并因此遭到市场的惩处因行业、政策和市场风险，而陷入一个长达10年或更久的徘徊甚至萎缩周期；2.因进展方向和路径的巨大分歧，远大领导层尤其是张剑张跃兄弟，极有可能划江而治。同时，股权结构不清晰，也是危及远大长远进展的“暗雷”；3.“三不原则”（

4、不合资、不上市、不借债），将使远大坐失许多机会，陷入长不大、做不强的怪圈； 4.乌托邦式的道德经营理念，不仅不能为远大带来更多的利润，理想化的制度主义还将催生一群被制度奴化的职员，不仅加重企业运营成本，更使远大陷入低效运转；5.日本式治理与中国家族企业的无缝嫁接，催生出了一个更为专制的组织模式，堵塞“谏言通道”，增加了决策风险和成本，而且不适应今后大的战略位移需要；6.远大的独立企业行为，表面清高，但太脱离实际，将为远大以后的进展和外联工作留下隐患；7.尽管远大有诸多问题，但由于具有技术优势和强大的现金储备，远大绝无迅速失败的可能。在付出沉重代价后，远大将不得不转型自救。远大非电空调曾一度占到

5、中国市场的90%，至2005年前后却急剧下降了30%；现金储备也已从鼎盛时期的每年6亿元，跌至每年3亿元；销售额在10亿元至20亿元之间徘徊了整整10年之久；宣誓一辈子只做非电空调的张跃被迫寻求商业模式转型 被技术“绑架”依据刘亚军的观看，当时，除了吃饭、睡觉，张跃的大部分时刻都沉醉在技术中，从技术方案到技术流程他都亲自参与，甚至他还会花专门多时刻去抓每一个技术手册的编写，审查其中每一句话。张跃为何对技术如此执着？这还得从远大的发家讲起。1991年前后，中国大兴土木，对空调需求正盛。但由于全国各地一窝蜂上空调，导致一些地区电力日趋紧张。张氏兄弟靠着“溴化锂制冷采暖”这一既节能又环保的技术，在短

6、短五六年间，占据了非电中央空调90%的市场，销售额高达20亿元。这让张跃认为，只要在技术上肯深挖、敢投入，源源不断的利润就会扑面而来。他不止一次在远大内部宣称：“远大过去成功的经验差不多被证明是正确、有效的，因而能够保证接着成功。”从那个地点开始，学美术出身的张跃就埋下了“技术至上”的种子，开始在技术上加大投入和开发力度。当时，远大的研发人员就差不多突破了200人，每年的投入有数千万元。张跃不无调侃地讲：“远大在品质和技术上的投入是奢侈的！”然而，从1998年起，一些原来缺电的地区开始由限制用电到鼓舞用电，这使以节能为标签的远大遭遇到了结构性挤压，两年后销售额一下子掉到仅10亿元。尽管如此，在

7、当时的远大形势分析会议上，当远大的个不高层建议开发电空调技术时，仍然遭到了张跃的否决。张跃认为，随着经济的进展，包括电力在内的能源问题会越来越紧张，而且，全球对环保也越来越重视，企业面临的环保压力也会越来越大，相应的节能产品市场空间确信也会越来越大，远大对非电空调技术领域的投入和坚守迟早会得到丰厚回报，收入和利润的下滑只是临时。从张跃当时的决策和思维来看，远大显然差不多被技术“绑架”。的确，张跃发觉了一个“蓝海”，但在专门长时刻里，那个“蓝海”是隐性的，要变成现实，取决于政策、行业、市场三方面的相互作用。然而，被技术“绑架”的远大，恰恰在这三个方面遭遇了挫折：1.在行业环境上，节能虽是大势所趋

8、，但由于涉及到与电力等相关部门的利益问题，以远大为首的“节能派”遭到了这些既得利益群体的软性阻击。2.远大通过各种努力去阻碍国家产业政策，意图以政府行为推动燃气空调的市场拓展，甚至不惜公开批判国家的产业政策，公开与电力部门和有关专家抗衡，但远大的这一愿望至今未能实现。3.张跃寄希望于非电空调技术的深度开发能形成新的市场规模。然而，这一愿望也落空。尽管远大在技术上差不多开发到了第10代，比电空调节约1/3甚至更多的能耗，但对用户来讲，这并没有构成多大的消费动力。国内市场上，非电空调比电空调贵一倍，用户不愿一次投入太多。即使一些用户从长远或环保角度考虑采购非电空调，远大也往往在最后一站丧失机会，因

9、为远大的产品比同类产品贵30%。在国际市场上，远大的产品比日本原装设备贵20%，这显然是市场推广的极大障碍。况且在欧洲，建筑专门少新建，大多只是改造；美国虽是新兴国家，但美国人的特点是讲究享受和奢侈，节能并没有太多空间。因此，张跃要守候非电空调这一“蓝海”，关键是要看有没有足够的资金实力去等待行业、政策和市场的成熟。然而，8年来，远大市场急剧萎缩，资本储备金越来越少，张跃眼里的技术“蓝海”至今依旧隐性的，在它变成现实之前，远大对技术迷恋的结果仅仅是起到了市场启蒙的作用，成果却被他人夺去了。或许，有一个现象应该引起张跃的注意：近些年，许多曾经同样坚持“技术至上”的知名公司，现在差不多放弃了这一理

10、念。这一现象讲明，关于一家公司而言，单纯地为“技术”痴狂，并不是一种成熟的表现。表一：近年来放弃“技术至上”的公司公司原技术情结现技术观念转变时刻转变背景转变结果华为技术至上 不再盲目追求新技术 2002年 要紧通信设备制造厂家全面转入以后交换机研究,华为固守传统交换机传统交换机供应量成为世界第一中国曙光技术至上 投向市场，服务超越 2005年 发觉“让高性能计算机平民化”仅仅依靠技术远远不够 观看中 上海大众技术至上 用户至上，市场拉动 2005年 产品库存居高不下，新产品投放断档，走到低谷消化了库存，甩掉包袱，开始轻装前进 英特尔技术至上 技术不再是关注核心，代之以“市场表现” 2006年

11、为抢在竞争对手之前进入双核心时代，推出的第一款双核观看中 兄弟分治引发震荡打虎亲兄弟，可虎打多了如何分食，却是一个难题。创业之初，尽管张跃拿出的是现金，但公司的核心竞争要素依旧张剑的技术。因此，张剑一直领衔唱主角，哥哥则一直是弟弟的助理，社会上始称“张剑兄弟”，这种标志着在事业中谁是老大的称呼，直到1997年，才发生了微妙的变化，张跃对外的头衔不再是总经理助理或副总裁，而成为了执行总裁。1997年，远大空调迎来了公司进展的顶峰。那一年，远大的年销售额达到人民币20亿元，在直燃式中央空调的市场份额高达90%。也是在那一年，远大空调购买了一架贝尔206型直升机，成为中国第一家拥有私人飞机的民营企业

12、，一时名满天下。同样是在那一年，远大投资了整体浴室项目。事实上，远铃整体浴室项目为张跃、张剑兄弟的分手埋下了伏笔。但张跃否认了这一点：远大之因此和日方合资整体浴室那个项目是“因为我们感兴趣”。但从张跃一直拒绝合资的初衷来看，对与日方合资整体浴室那个项目上，“感兴趣”的只能是张剑。张剑出走后，兄弟之间的隔阂在慢慢加深。往常，外地的重要客户来长沙，在参观完远大城后一般都会提出要去远铃看看。刚开始，张跃会亲自开飞机送客户从长沙的东边飞到西边。到后来，张跃会委婉地拒绝客户如此的要求，讲远大和远铃差不多上是两个独立的公司了，没有必要去那边看了。再到最后，远铃公司的人到远大借割草机用，远大提出应该付租金了

13、。至此，兄弟分家的现实开始浮出水面。一个从其公司内部流出的版本是：远大资产的所有权差不多一分为三，张剑执掌远铃，远大空调归张跃，他们远在美国的姐姐则负责远大的海外市场。张氏兄弟分道扬镳现在差不多众所周知。除了名利与权力之争，关键在于兄弟俩的战略分歧之争：张剑看到了直燃机空调以后市场潜在的危机，因此在远大内部多次力主走多元化道路；张跃则主张紧紧抓住非电空调那个行当，声称要做一辈子，决不改行。战略分歧最终使张跃、张剑选择了分手，只是没有明显时刻界点和表征。但这不是重要的问题，重要的是因此引起的“后遗症”。张剑离开后，远大的核心技术由张跃完全掌握。张跃曾经在专门多公开场合宣称，他始终是远大空调的技术

14、专家，并称自己“70%的时刻都花在了技术上面”，因此后来在技术方面超越了张剑。有人分析讲，张跃想借此表明远大没有了张剑也能行。 没有了张剑远大依旧行，但再也没有像往常那么辉煌过。从1997年开始，远大空调的创新速度一下子就慢了下来，而销售额则从1997年的20亿元一下子掉到两年后的仅10亿元。而远铃的生活则几乎从来就没有好过，张剑大概一下子从媒体的眼中消逝不见了。 拒绝长大的惩处张跃曾表示：“远大永久不进500强，远大可不能太大，那个行业也可不能做的专门大，但也不是目前那个规模，可能50亿元的时候是一个比较恰当的规模，差不多2005年能够实现，那时一年有四五个亿的利润，有三四个亿的税收，就OK

15、了。”这使远大将自己定位为直燃式空调产品企业，远大只看到了占整个空调市场3%5%左右的直燃式空调市场，而可不能与中央空调（市场规模约100亿元）甚至家用空调（市场规模约1000多亿元）的企业展开竞争，掠夺其它空调产品的市场份额。尽管一直强调只做直燃空调，尽管张跃坚信直燃空调将替代其它空调，但在最具开发价值的国际市场，远大却未能以开放思想构建国际市场营销网络，反而催生出极其稚嫩的代理商治理制度，其核心如下： 第一，绝对不能卖任何其它厂家的产品；第二，签署一个严格的保密协议，若越了雷池，处罚以千万美元计；第三，跟远大关系结束3年之内，不能经销任何其它厂家的产品。企业家的自负、农场主般的自大，使远大

16、与自己设计的“做强”的战略目标越来越远。那么，远大具备做大的潜力吗？企业做大的一个重要前提确实是有没有核心技术，假如有核心技术，就可能有成本优势，有了成本优势，就有了供应链的治理，然后就有了品牌，进而有了市场。而技术关于远大来讲，应该是最不缺的。远大应做大，远大能做大，但远大却拒绝做大。张跃明确提出了“三不原则”不合资、不上市、不借债。这给远大带来了不小的损害。与同样座落于长沙的同城兄弟三一重工的不断扩张相比，远大显得专门沉默。同处一个地域，同处一个经济环境，远大与三一重工落差明显。表二：“三一重工”与“远大空调”进展比较 公司多元化选择上市选择合资选择负债选择业绩表现三一重工在重工、重机、客

17、车、汽车、通讯等不同领域与竞争对手展开全面竞争。2003年A股上市交易，当年主营业务收入达到20.88亿元，上年仅为9.84亿元。 2004年后分拆事业部成立控股子公司；与中富亚洲合资成立三一泵送；以高出凯雷30%的价格收购徐工未遂。 以2005首季为例，当季现金流量净增-18760.235万元公司竞争力持续增强，可能2006年净利润比上年同期增长100%以上远大空调拒绝多元化 不上市 不合资 不负债 市场份额从90%萎缩至30%左右，现金储备从6亿元降为3亿元。1997年前后，远大的无形资产价值达到40亿元。遗憾的是，此后不到10年，远大的无形资产评估价值只剩下20亿元，20个亿就如此悄悄溜

18、走了。张跃拒绝合资的理由专门简单：远大一不缺资金，二不缺技术，什么缘故要和不人一起干呢？为此，远大否决过兼并大连、上海等制冷设备厂家的提案，拒绝与日本、美国共同举办合资企业。若非如此，今日的中国空调市场，究竟是谁家天下还得另讲。远大常常向外界夸耀的是自己57亿元的现金储备。然而，企业资本只有流淌才能增值，资产闲置是资本最大的流失，会给远大防范风险带来极大难度。远大的家底有多厚？远大防范风险的能力有多大？以鼎盛时期的远大来分析，假定远大当年的现金存款6个亿，那么，我们来算算远大当时需要的开支：新区差不多建设投资和设备、家具采购1.5亿元；增购飞机1个亿；人民币贬值（8年前的情况）致使存款损失50

19、00万元；存款总额中2个亿属于预收货款；年度不可预见支出1000万元。这一切因素剔除之后，远大资金还有多大运筹余地呢?因此，远大所谓的家底厚并不尽然，因此远大被迫转型的今天才发觉囊中羞涩。 道德经营陷阱张跃认为，道德的经营能关心远大查找到一个新的利润区。在远大，对“道德经营”价值观的坚守超越了企业增长的财务指标，成为远大整个治理体系的核心理念，道德比企业成长、甚至比生存更重要。远大的“七不一没有（不污染环境、不剽窃技术、不蒙骗客户、不恶性竞争、不搞三角债、不偷税、不行贿，没有昧良心行为）”早就名声在外。同时，远大还有四个差不多原则：不违规提价或降价、不留尾款、不贿赂、不给营销人员高于2%的提成

20、。在张跃看来，假如缺乏价值观的指引，企业可能做出的不负责任的、导致行业性风险的行为远不止价格战而已。“假如在尊重知识产权方面缺乏诚信，企业长期缺乏积存，可能导致企业无法在不剽窃技术的情况下，维持产品的竞争力。蒙骗客户，以次充好，偷工减料，甚至于互相诋毁诬陷，都可能导致整个产业的坏死。”通常被认为是个经营细节而非道德问题的“尾款”，却被张跃认为是危害专门多产业健康的严峻疾患。留尾款，是大型设备销售中的普遍现象。远大创立之初曾有过几笔坏账，之后，张跃便痛下决心，百分之百要求全款发货，货款不到账，机器不出门。为了那个要求，许多订单眼睁睁地丢掉了，然而张跃绝不松口。他认为，尾款不仅阻碍公司财务健康，而

21、且是三角债的根子，远大有三四百家供应商，任何一家供应商因为货款问题产生情绪，都可能阻碍远大的产品品质，因此，远大决不同意在采购中拖欠货款，以此维护整条供应链的健康。在担负推动行业前进的责任而导致的经营风险，与寻求现成缝隙轻松生存而可能面对的行业幼年夭折的风险之间，远大显然认为后者更值忧虑。远大在税务问题上的自律几近严苛。连续10年交税过亿，纳税占总销售额的比例接近10%，在2002年和2003年，远大竟以10多个亿的销售额，分列全国民企纳税额的第一位和第二位。曾经有位老师来远大讲课，结束后领了几千元讲课费，打开信封一看，难道附有一纸完税凭证。宣称要“制造文明”的张跃试图建立一个乌托邦，并希望远

22、大人制造的这份文明是能够复制的。今天的远大城是一个公园或博物馆式的企业；那个地点的职员收入远远高出其它企业；吃住全是免费供应；蔬菜自己种且不施农药；过年过节过生日有礼物馈赠；不出厂区，你也能找到俱乐部、酒吧、网球场、健身房等休闲场所2002年9月，远大还实施了一项“夜不闭户”式的专门改革：远大城里的小卖部、咖啡厅等内部消费的地点实行无人售卖制，职员自行付款取食品、水果和饮料等。只是，这仅仅是理想化的表象，远大构造的只是一个空想社会主义模型。关于行业而言，张跃的“道德经营”无疑是应该确信的，尽管远大只是充当了一个市场环境的培育者，而没有得到相应的回报；关于环保和减缓国家的能源失衡而言，秉承“道德

23、经营”的张跃宣誓一辈子只做非电空调无疑也是应该被给予道德表彰的。然而，在商业世界里，张跃首先是一个商人，而不是一个道德家。违背企业本身的生存伦理，而将企业家自己的道德情结无限放大到企业治理领域，是远大治理模式的弊病所在。它延缓了远大的进展进程：远大工人工资比当地企业高专门多，人力成本和研发成本巨大，因此价格比同类产品高20%30%而不能下降，这为对手夺去远大培育市场成果提供了机会；当整个非电空调行业下跌的时候，远大还大约占据着整个行业80%左右的市场份额；而在随后几年，非电空调行业因远大的坚持而缓慢复苏期间，远大的实际销售额却没有出现明显增长。这确实是远大为“道德经营”付出的代价。 制度主义滋

24、生的企业奴性张跃对制度的推崇确实到了固执，甚至偏执的地步。在远大，从生产到非生产，从大事到小事，每一项工作都精益求精、追求完美。比如：接待外来参观人员，事先要依照对象制定专门的、唯一的接待程序。远大制定的正式制度文本多达300份，1900多条，7000余款，大约70万字。从职员的衣食住行到企业经营，几乎无所不包。为灌输臆想的文明，保持远大道德的纯洁性，远大实行封闭式治理，不鼓舞同意新思想，提倡绝对服从。一个显得有些极端的例子是：国家政策法规、企业动态、投资趋势、经贸信息、汇率变化、股市分析等，差不多上专门多公司干部职员的一般读物。而在远大，公司领导畏之如虎，生怕干部们阅读后受什么阻碍，其封闭程

25、度实在令人无法理解。远大总想在组织形式上标新立异，毫不考虑商业惯例、社会交际身份对等这一最重要的规则。远大最高领导、行政长官的职务名称为“助理”（后改为总裁）；各部门称为“课”，相关负责人称“主谈”、“治理者代表”、“部门召集人”等。从远大的组织机构设置及机构名称能够看出，远大崇尚的是日本治理模式。日本治理以等级森严着称。远大决策者将这一模式嫁接到了远大这一家族企业上，而中国家族企业本身确实是最容易产生等级和专制治理的地带，因此就产生了一个怪胎：当远大进展到一定规模，需要扩大决策圈集思广益规避风险时，它却专门难做到真正意义上的集思广益了。 对外界而言，远大这种制度主义的治理模式大概并无多大危害

26、，但事实上隐藏着巨大的危机：第一，远大治理模型的一个最大特点确实是封闭，职员处在一个相对封闭的内循环圈里，缺乏活力，缺乏交流。从人类进化史来看，任何封闭的组织，其进展都会是滞后的，不出事则已，一出事则必定是惊天动地的大事，甚至给组织造成灭顶之灾。第二，严厉、周密甚至不近人情的治理制度，尽管维持了远大表面的有序，但它却催生了一群被制度奴化的职员，成为扼杀远大创新精神和职员制造性的根源。举一个例子，在远大，倘若丢失了一台电脑，就不仅是一个治理疏漏的问题，更是一个涉及道德的问题，最高领导一定会暴跳如雷，责令许多部门和相关人员完全调查。然而假如一名干部辞职离去，远大决可不能花费多大精力去调查，是什么缘

27、故使他离开。对凡是离去的职员（包括辞退和辞职），公司领导人都会认为，他们差不多上属于该清除的异己分子。事实上，由于等级森严的日本治理与最容易产生等级和专制的中国式家族企业的结合，远大的干部差不多适应了“失去自我”不暴露真实思想、不越界做事、怠于引进新的治理理念和思维方式，而时时、事事看老总眼色行事。许多人只管自己按文件执行，没有责任，是非不管、正确错误不管、效率高低不管、是否阻碍经营不管。 当职员被制度奴化后，远大就必定要为此付出沉重代价：因为缺乏忠臣的“死谏”，远大错失了最佳上市机会；错失了通过兼并、合资，成就空调霸业的机会；错失了及时转轨，摆脱8年困局的机会。第三，制度主义下的远大治理体系

28、早在8年前就孕育了一个潜在危机。那确实是，假如远大公司将战略中枢或分部，转移至发达都市，这种治理是绝对无法与周边环境接轨的。即使不进行大的战略位移，这种治理模式也无法适应公司的进展规模。2005年，张跃在深圳与华为总裁任正非会晤，华为的进展给了张跃太多的震撼和启发，也使他重新审视远大。张跃讲：“对比同年创业的华为，远大太自卑了。” 凡有自卑，必有比较，凡有否定，必有超越。张跃否定了自己的成绩：“远大看上去井井有条，但剥开整个制度的内核，发觉我们的制度差不多上孤立的，系统之间大多脱节，系统本身也经常出现断层。”华为制度，是流程化的制度，彼此相互连接，远大有一部分制度却是即兴产生的。 独立企业行为

29、之伤像远大这么“牛”的民营企业并不多见：省里要紧部门负责干部来了，公司领导也常常不屑于出面接待；即便财政部官员去远大考察，在参观完厂区之后，远大送给来宾的礼物，也只是一支成本两元左右的圆珠笔；每月只给高新技术开发区送一份财务报表之因此如此，是因为远大提出了“不靠政府、不要政策、不走捷径”等独立企业行为。张跃认为，企业不应该跟政府有太紧密的关系，因为紧密就意味着不公正，甚至还有不廉洁的嫌疑。远大提出的独立企业行为，表面上虽专门清高，专门有面子，但太脱离现实，必定为远大以后的进展和外联工作留下隐患。因为，一个成功的企业，至少必须兼备两种能力，一种是把企业内部运营好的能力，另一种是政府公关能力，成功

30、的政府公关能够让企业的进展事半功倍，这关于任何国家的企业来讲差不多上如此。远大的“不亲和”姿态专门快就有了许多“不良”反应，而最激烈的当是2002年远大搬迁事件。远大搬家的直接导火索，是湖南省1号工程变电站项目的高压线，将与远大城相邻。张跃认为，这对远大的厂房、职员的安全构成了阻碍，因此进行了抵制。而事实上，高压线设置本身不阻碍远大城的运作，只是阻碍了远大直升机和公务机的起降。尽管远大最后只是将总部搬到了北京，生产基地依旧留在了湖南，但远大与当地政府的积怨因此公开化。远大终于尝到失去“政府宠幸”的苦涩：当远大城因为污染问题一次次与当地农民发生赔偿纠纷时，政府的协调角色不再偏执一方了，“公事公办

31、”成了专门好的理由。当远大多次提出为“集成建筑”的样板工程特批一块地的申请时，被市政府“以不符合市场经济原则”为由，一次次轻松弹了回去。理论上，远大坚持独立企业行为并没有什么不对，问题是，在当今法制不专门健全的环境下，一味选择软对抗是否值得，则需要商榷。 商业模式转型难题“技术偏执”导致市场萎缩，陷入“做不强”也“长不大”的怪圈“道德经营”胜过企业生存，对内加重企业运营成本，对外赢利乏力制度主义导致企业奴性，阻断谏言信道和创新信道，错失自救机会，陷入连年困局独立企业行为导致孤独，失去政府宠幸远大走向没落远大被迫转型。8年前，刘亚军预测的这条没落轨迹，难道不幸言中。对一个创业近20年来无一年亏损

32、、连续13年无贷款的优秀企业而言，大概专门难将其与“没落”那个词联系在一起。然而，远大所具备的资源和它这些年徘徊不前的进展轨迹，又确实散发出一丝没落的气息。所幸的是，张跃开始发觉了这一点。现在，远大正从战略上进行大幅调整。一方面从原来的只提供主机设备转向提供主机、分机、管道铺设的空调一体化运作，从单纯的设备供应商转型为“交钥匙”的工程承包商；另一方面，尝试在商业模式上进行创新，从原来的简单“卖设备”转向同时“卖气”。这意味着远大开始从一个空调制造商转型为空调运营服务商。远大这一新的运营模式大概转型得专门成功，2006年10月的中博会上，远大一举拿下了130亿元的非电区域空调大单。但放弃“技术偏

33、执”和“绝不多元化”的远大，在为找到新的赢利模式而欣喜的同时也开始了紧张。因为这一商业模式的转变，意味着远大需要承担对所有空调机组的投资和运营，需要建立地缘上极其分散的新型治理框架。因此，远大要想真正转型并借此摆脱历时8年的停滞，有两个重要的关键：一是弱化或者放弃以“道德经营”为内核的制度主义治理模式，建立新型治理构架以迎合战略位移需要；二是寻求金融工具的支持，因为这一模式的完成，需要持续投入大量资金。而这两个关键，差不多上远大既不擅长又专门排斥的领域，放弃了“技术偏执”和“绝不多元化”的张跃，会为这一模式再进一步牺牲自己的初衷吗？这一切都取决于张跃自我救赎的决心。让制造者和总管携手同行能力高

34、超的专业人员，和讲求绩效的经理人，大概是来自两种星球的人，他们水火不容，讲不同的语言。针对这一问题，斯隆治理评论2007年冬季号刊载了两位哈佛商学院教授Robert D. Austin & Richard L. Nolan合着的文章，告诉企业，至少能够做八件情况，在这两种角色之间筑起桥梁，既能有效治理公司的发明家，又能发挥创新的力量。今天，从高科技产品研发到生命科学研究，大多数技术密集的公司，对专业人员及优秀人才都特不依靠。这些职员几乎一手包办本身工作的设计，没有人比他们更有资格做这件事。工作本身可能包含看不见的材料及产品，因此主管通常不清晰工作进展如何，就像一位执行长所讲：“我常看到他们在喝

35、咖啡闲谈天，也常看到他们忙东忙西，但我完全不明白他们在做什么。”自有商业史以来，治理阶层和负责制造商业价值的第一线职员之间，从来没有出现过如此深的知识鸿沟。早期，基层主管总是由基层职员升任，因此对自己监督的工作了如指掌。到今天，这种情况事实上并没有改变多少，不同的是，制造价值的专业活动领域前进速度奇快。软件开发人员升任主管后，不再亲身从事程序撰写工作，四、五年后，就不再是软件专家了。大多经理人每天被治理责任压得喘只是气来，因此完全跟不上科技进展的进步，更无从了解其细节。传统上，要作一个好的主管，确实是要鼓舞职员采纳成熟的商业做法，遇上商业环境改变，还要倡导变革。最近几年，至少在科技变迁迅速、对

36、专业人才高度依靠的产业来讲，因着外在环境的改变，此一公式的后半段已不适用了。有时，整个产业产生大地震，缘故难道是一家公司里极少数优秀专才的杰作，而他们的顶头上司并不了解他们在做什么。 两种观点，两个世界假如专业人员和主管的见解经常是一致的，这还不是什么了不起的问题。但事实并非如此。这两种人的世界观事实上有专门大差不。因此在商业创新的过程中，常见因不同的人各有行事的优先顺位，导致他们之间不断冲突，公司资源因而白费。在治理具备专业技能的工作者时，许多经理人都深感困扰。1960年代末期，德鲁克不仅指出高度专业化“知识工作者”对企业的重要性，更告诉世人，治理知识工作者是极具挑战性的任务。心理学家也提出

37、新的观点：内在因素比外在因素，更能激励创新者发挥创意。这一点讲明了，经理人和创新者常起冲突的缘故：前者用心一志地提升营收与制造利润，后者却希望不受拘束地从事研发工作。此外，传统的激励方法，例如按件计酬与工作奖金等，并不适用于专业科技领域中，负责研发新奇或无形产品的工作者。“创意阶级”工作者具有特不专门的性向，因此，不论是治理方法或是职涯进展，都应作适当的调整。从一项研究中，我们发觉，总管（stewards，通常为经理人）和制造者（creators，通常为具备专业技能的工作者）之间常起争吵，易生误解，因而延误了新科技产品的上市时刻。总管最关切的是资源分配是否有效及其责任归属；反观制造者，他们特不

38、迫切地想要实现心目中漂亮的远景，其它差不多上次要的事。这两种观点本质上专门容易起冲突，发生争吵在所难免。然而就企业创新来讲，总管与制造者都专门重要，缺一不可。因此，假如双方争吵不休，或一方权力大于另一方，其严峻性就会超过单纯的资源分配不均问题了，可能导致公司无法有效从事创新活动。我们针对六十多位资深科技人，进行一项研究。他们各自扮演称职的总管与制造者角色，促成了网际网络的诞生，并为现代化电算技术奠定基础。称他们为网络先驱绝不为过。我们追踪他们过去三十多年在不同组织间的游走情形，了解这些技术专家如何从一个组织跳槽到另一个组织。 制造者：追求漂亮远景我们发觉，总管心态与制造者心态的确南辕北辙。（参

39、阅下表）制造者想要实现的是一个远大抱负，通常是一种技术产品，却有可能会对社会造成一定冲击。他们对使命有专门深的承诺，超越了对例常工作的关怀；此外他们专精工作技能，自我激励。这批优秀人才无可取代的价值即在此。换句话讲，天才型制造者对工作的高度投入，是他们专精于本身工作的主因。从英格巴特（Douglas Engetbart，他带领的团队发明了鼠标及相关技术）对其全心全意想要达成既定目标的描述，可见一斑。他讲：“假如我能扩大阻碍力，制造更大价值，为人类谋福祉，该有多好一个人一定要有改革理想。”他将其远景描述为“扩充人类能力”，也确实是，以科技为桥梁，关心人类应付日益复杂世界的挑战。同样地，人工智能先

40、驱利克莱德（J.C.R.Licklider）及泰勒（BOb Taylor）也有一个远大抱负。两人要让“电脑变成沟通工具”，让世人运用电脑作“有创意的、互动式的沟通。” 总管：让资源扩大效用反观总管的要紧驱力，可用“投资酬劳递减律”（the law of diminishing returns）一言以蔽之。意思是讲，当投资酬劳开始递减时，总管绝不情愿多拿出一分钞票接着投资。总管受其专业训练的限制，在分配资源时，总想要让所分配的资源能扩大效用。总管追求的不是实现某个远大抱负，而是通过够好的（good enough）产品、服务或商业解决方案，为组织猎取更多经济价值。对总管来讲，从技术层面来看，太好的

41、（too good）的产品，即以后投资酬劳可能不足以支应研发成本的产品，和不够好的产品一样，差不多上让公司头痛的问题产品。制造者不了解总管为何情愿妥协，同意够好的产品。因着曾对远大抱负作出承诺，制造者不情愿妥协，甚至视妥协为失败。例如，以扩充人类能力为职志的英格巴特，不仅发明了鼠标，更研发出许多电脑界面工具。例如，他发明了一种五弦键集（five-chord keyset），搭配鼠标，使用者不需键盘，即可用一种独特有效的方式和电脑互动。然而，企业却认同另一个原则：使用者亲和性（user-friendliness）。这是个专门务实的决定，希望顾客专门快同意新产品。当使用者亲和性成为要紧的考虑因素时

42、，任何需要花时刻学习使用的新产品构想，都变成非主流方法。英格巴特认为，如此做无异错失良机。因此乎，这位曾获颁美国国家技术奖章，墙上还挂着得奖时与总统握手照片的英格巴特，表达了极端失望的情绪：“我觉得自己像个失败者那个世界大概没有进步！”表：总管VS制造者在一家公司的技术创新过程中，常见两种人不断起冲突。一种人是总管，多半为经理人；另一种人是制造者，多半为专业技能高潮的技术人员。总管制造者要紧内驱力分配资源，厘清权责不计代价实现远大远景对投资酬劳递减的态度接着投资绝非好事不知投资酬劳已在递减，也不在乎投资酬劳是否递减对妥协的态度在许多情境下，为解决现实问题，妥协是难以幸免的为实现远景，全然不予考

43、虑常想到的问题商业模式是什么？它够“酷”、够有味、让人感到兴奋，或对人类有潜在价值吗？产生经济价值的方向价值猎取价值制造 制造者最痛恨的治理在陈述自己为何要实现远大抱负时，制造者常炮火猛烈地攻击总管，批判他们的目标及态度。制造者对企业人士的总管心态常嗤之以鼻，情愿多花时刻和其它天才型制造者共处。泰勒讲：“三十五年来，我从未和我讨厌的人共事过和我共事过的，无一不是万中选一的菁英份子。他们智商高，不只优秀，简直太优秀了。”天才型制造者认为自己能够对人类的进步作出贡献，但他们的构想可能不切实际，无法纳入公司的事业打算。他们所做的事可能和公司目标不符。他们可不能去讨好上级，只做自己喜爱做的事。他们太聪

44、慧了，略微和治理阶层的目标连结，即有可能制造可观的商业价值。尽管如此，总管仍然适应于操纵制造者，而这是制造者最痛恨的治理方式。英格巴特如此描述他所认识的“利润导向企业家”：“这种人一次又一次地把我打倒。他们讲：你不明白市场的事。”英格巴特口中企业家的刻板印象，和经济学家韦伯伦（Thorstein Veblen）的观点有异曲同工之妙：“企业不如交给资质平平者来经营，交给天才经营，那个世界会大乱。”网际网络先驱众口同声地指出，许多创意型专案到后来无以为继，被迫走到尽头，差不多上因为在上位者花太多精力，想要操纵这些有专门大进展潜力，却不易治理的技术远见人士。例如，泰勒选择到施乐的帕洛亚托研究中心（P

45、ARC）落脚，并征召了他所熟知的多位天才型专家。在一段不算短的期间内，他们大大发挥创意，持续研发出许多叫好又叫座的新产品。后来，施乐高阶主管决定加强对一向自由惯了的西岸研究人员的操纵。以下那个不如何光彩的插曲，讲明了一个自由时代的结束，一个黑暗时代的到来。被总公司高阶主管视为“磕药杂志”的滚石周刊（Rolling Stone），某期以PARC为对象写了一篇专题报导。那些几乎与世隔绝的高位者只能作出如此的结论：PARC玩过头了，只知滥用研究经费，参与不切实际的科技研究活动，不用心从事可制造市场价值的专案。总公司决定加强对PARC的操纵，导致许多有创意的职员纷纷跳槽。泰勒本人也转战迪吉多电脑公司（

46、DEC）。我们曾绘出网络诸先驱在不同社群与组织间的游走路线图，试着归纳出他们跳槽的缘故：一、因为不满受到总管式的操纵而离职；二、想要效力于有相同志向制造者的社群。假如公司能证明制造者从未对过，他们或许还可不能那么憎恨受人操纵。有时，他们的确是对的。时至今日，这些网络先驱研发出的各项产品，已制造出数百亿，甚至上千亿美元的经济价值。 到底谁是对的从现实面看，经理人适应去压抑制造者的倾向，而忽略对他们的注意，有时满危险的。经理人因此精于产品或服务的包装、运输及销售；但他们对研发案是否具“收割”价值，握有生杀大权，往往大笔一挥，就删除让制造者无比兴奋的投资案预算。问题是，一个没有栽种或成长的事业，完全

47、没有收割的机会。从另一面看，制造者也不见得都对。某些制造者从事的活动，显然有碍公司的生产：例如公司正面临生死存亡之际，需要大伙儿携手努力共度难关，某个明星级程序设计师却仍然兴致勃勃地进行某个不重要的小案子。许多公司一味追求自以为是的创新，却在商业世界铩羽而归。以1990年代末期为例，许多网络公司兴起，最后随着网络泡沫化一一消灭，即为明证。 搭起两者之间的桥梁总管与制造者之间的冲突，常造成危险的失衡现象。例如有些行销人员为了规避风险，可能会阻止某个不成熟的技术进入市场。1990年代末期，一家大型企业的研发机构主持人就抱怨：“我们不断投出时速190英哩的快速球，公司却没有人情愿接住它们。”反之，许

48、多科技大师不断施加压力，将新奇产品推向市场，不管是否有明确的商业模式在后面支撑它们。这种行为在网络泡沫化时代尤为猖獗。不论总管或制造者，任何一方握有过大权力均非好事，最后受害的是整体创新能力。因此，维持健康的总管与制造者关系，是让事业创新持续开花结果的前提。要维持如此的关系，双方需了解对方不同的观点。大多数负责治理创新程序的经理人，最后都倾向于持总管观点。例如在强调每股盈余及每季营收的公司，经理人关于制造者忽视企业现实总觉得难以容忍，因而对这种态度极其厌恶。关于一再强调企业现实的人，制造者的反击力道也不弱。不论两者的关系是同事或为上司部属，总管与制造者起争吵都专门常见。为了决定某项产品是否上市

49、所召开的会议，确实是典型的杀戮战场。主持人常须仲裁争吵，甚至须连哄带骗地化解冲突。主持人本身可能倾向于总管观点或制造者观点，因此必须学习自我操纵，同时还要压制与会者易怒的脾气，撷取双方观点好的部分。总管与制造者的冲突及误解不可幸免吗？就某种程度讲，是的。但这并不表示不能有效治理创新程序，不能运用正确工具减少白费及误判。某些公司已在总管心态与制造者心态的鸿沟之间，成功地搭起一座桥梁。从先前对创新课题所做的广泛研究，我们归纳出八项原则，可有效降低总管制造者冲突对企业造成的负面阻碍。原则1：留住制造者这一点大概显而易见，但并非所有公司的成绩差不多上及格的。缘故有二：第一，常当制造者受气包的经理人，有

50、时会草率作出人事决定，造成公司重要技术部门欠缺有能力的制造者。高阶主管在冲动下开除一名难以驾驭的天才型研发人员，即为一例。其次，有时总管从本身观点动身，对文化或环境做了调整，自认为无伤，实际上却激怒了制造者，而引发连锁效应。一名制造者离职，其它有类似心态的制造者可能群起响应。例如老总只想开除一名难以驾驭的研发人员，不料有二、三人跟着离职。忍受制造者一定的疯狂行为，或许是留住宝贵人才必须付出的代价。原则2.平衡总管与制造者的阻碍力假如总管不观赏制造者提出的远大理想，制造者可能觉得不受赏识，甚至反应激烈。哈佛商学院克里斯汀生教授（专门研究创新成长，着有创新者的两难、创新者的解答）指出，许多公司没能

51、进展破坏性创新技术，是因为这些技术不支持原有技术，甚或超越原有技术。一家公司里最早鼓吹破坏性技术的人，通常是只看到，甚至仅感受到该技术有进展潜力的制造者；而让他们产生兴趣的，不见得是这些技术的商业潜力。由于制造者重视的是，某项技术是否让他们觉得专门酷，或让他们感到兴奋，因此，他们常无法让破坏性技术得到总管的青睐。创新经理人不妨遵循一个简单原则，至少可解决一部分的问题：不要让总管每次都赢。具体言之，当制造者提出一个强烈主张，而总管提不出一个可行的商业模式时，经理人可要求搜集更多资讯，而不要急于赐死新构想。如此做不见得能让制造者专门中意，或降低他们的不中意，但最后有可能让新构想开花结果，造成市场大

52、轰动。因此，经理人也应遵循另一个相反的原则：不要让制造者每次都赢。只是，在大多数老字号的公司，制造者占上风的情况实不多见，即便有，也可不能维持长久。原则3.培养中介人某些人在总管与制造者之中都有一定的公信力。这种人不需成为纯粹总管，即可产生经济价值；不需成为纯粹制造者，即可赏识新奇技术。处于早期时期的新奇技术，足以让制造者兴奋莫名，却让总管难以捉摸。虽非制造者，中介人常有一定的辨识能力，能够提早分析新奇技术的进展潜能。中介人为数甚少，却特不重要。这种人能够从双方角度讲明对方观点，来消除歧异，化解冲突。泰勒本身倾向于制造者，尽管如此，他却是特不出色的中介人。他有能力分辨“第一级歧见”及“第二级歧

53、见”，因此能够专门称职地扮演中介人角色。泰勒将第一级歧见（或冲突）定义为“反对者不能从对方观点描述问题，令对方中意”。反之，第二级歧见为“反对者能够从对方观点描述问题，令对方完全中意”。泰勒讲，若为第二级歧见，尽管双方观点不同，仍有可能携手合作，有效解决问题。若为第一级冲突，双方绝无合作空间。具备中介特质的人，因在双方圈子都有公信力，并能从双方观点讲明问题，因此有可能将第一级冲突转变为第二级冲突。这种重要的技能，可有效化解或解决制造者与总管间的冲突。其它电脑业的知名人士，也有专门多具备中介人的特质，实际上他们也当仁不让地扮演此一角色。大多数人都会讲，微软公司的真正天才比尔盖兹，是成功的企业家。

54、事实上他也有本领和工程人员沟通科技方面的课题。在担任网威公司（Novell）执行长时，施密特（Eric Schmidt，现为Google执行长）每遇重要时刻，即积极扮演中介人角色。当时，工程师拒绝让网威公司的网络设备采纳开放标准，但施密特本身有崇高的技术公信力，因此能顺利化解总管与制造者之间的冲突。中介人的正面贡献在于，他们有能力降低关于研发投资的不确定性。中介人常鼓舞制造者更认真地讲明其构想，让总管更了解实现理想的可能性。中介人明白得从另一种角度诠释制造者的定位，有助于总管作出更好的商业推断。原则4.利用同侪评估作进一步分析今日的工作更加专精，标准化的评估格式已无法有效分析创意工作：这种评估

55、程序本质上确实是要封杀天才型制造者。所幸近年来出了一种叫作同侪评估（peer review）的新方法，能够补分析创意工作的不足。在施乐的PARC，泰勒常要求同事互相审核其它人的工作，提出书面评估报告。有了这些报告，泰勒大大降低明星级人才投入创新工作的不确定性。同侪审核因此有其限制，例如意识形态偏见，但仍不失为一种消弭经理人和有才能工作者之间歧异的工具。原则5.定期制作实体作品纳入创新程序创新程序可要求制造者作出实体作品，定期同意经理人审核，进一步降低新构想的不确定性。在PARC，泰勒定期要求同仁互相描述他们个人从事的专案。专门关心企业导入既复杂，又专业的企业资源规划系统的思科系统公司（Cisc

56、o Systems），则运用快速反复雏形建立（rapid iterative prototyping）的模式，试图更详细地描述系统面貌，例如指出如何处理订单，或检查存货中的某个项目。实体作品的有无，将成为公司编列预算的重要依据，关心经理人对创意工作更精确的操纵。实体作品最好可让人们深入讨论其进展潜力。传统的里程碑纪要（milestone document），即不适用于实体作品的讨论。要求制造者提出重要里程碑纪要，不仅增加职职员作负担，也会流于形式。当职员制作出高品质的实体作品，将有助于经理人进一步了解其以后潜力，同时引发更深入的讨论。实体作品可能为一书面报告，但它应刺激人们讨论其可行性。原则6

57、.认清双方一定会冲突的事实治理天才型职员的目的，不是要消除所有冲突。泰勒在PARC实行的专案描述及同侪审核，其过程常出现各种争吵或辩论。有时，有冲突是一件好事。不同意见的产生，有助于人们推断真理何在。然而，太过于情绪性，或脱口而出的恶言，就会产生负面效应。这种正面冲突也能够称为“制造性磨损”（creative abrasion）。她表示，这种冲突促使工作团队想出更好的解决方案，而非为了息事宁人而作出妥协。制造性汤锅应不断冒泡，但不能溢出来。原则7.幸免订定规定太过明确的操纵机制1960年代末期，美国国会明文规定，国防部的先进技术进展处预算，必须用于国防相关项目。当政府官员伸手干预，以证明他们遵

58、循该法律时，该机构里的制造者即成为直同意害者。泰勒不能再循往例争取经费，从事一些有味的研究工作。制造者的工作失去弹性，他们已无法接着投入各式各样有味的工作。研究人员只好乖乖地遵循各种规定，以争取预算编列，从事一些无趣的研究工作。1970年代中期，PARC的实验室位于远离施乐总部的加州，甚少来自总部的干预，源源不断地交出亮丽的研究成果。而后，施乐紧缩管控，PARC也步入后尘，造成了人才流失。原则8.治理专案结案的收敛速度总管常凭其对专案接近结案的直觉反应，推断该专案的进展情形。想要赶工维持或超前进度，反而会让总管提早作决定。这对创新程序不是一件好事。在创新程序中，与其提早做决定，经理人不如确保专

59、案不要太快或太慢结案。太快结案将提早关闭其它选项之门，排除可制造高经济价值的可能性。太慢结案则会拖延新产品上市时程。必要时，经理人应和制造者站在同一边，幸免总管提早结案。有时，经理人却须解决争吵，鼓舞总管和制造者达成协议，必要时自己做决定，让专案准时结案。有总管倾向的经理人，假如采纳本文的建议，以后在预测研发投资案的不同结果时，应可降低不确定性。这是让他们压抑总管直觉，容忍制造者一些莫名其妙行为的最重要理由。而可不能治理制造者的公司，将错失缔造巨大经济价值的机会。在过程中，经理人可不能觉得专门好玩，因为他们将不断和制造者起冲突。有总管倾向的经理人一定要了解，他们不可能与制造者水乳交融。总管和制

60、造者之间的歧异在所难免，不可能完全消除。理智告诉总管，他们迫切需要制造者；这种人喜爱试验各种新奇构想，尝试新技术，用不同方法去做情况。然而，治理这批怪异份子，其挑战性远高于治理标准化工作，及监督职员是否遵循工作规则。聪慧总管明白他们需要制造者，但总管可能从不喜爱制造者。他们是商业创新的欢喜冤家。你的公司“维基”了吗？开放、分享、运用同侪力量、全球行动，新的模式差不多成功挑战传统的制造价值方式。企业能够通过哪七种途径，通力合作，刺激创新与成长？1999年，加拿大的Goldcorp金矿开采公司执行长麦克伊温（Rob McEwen），前往麻省理工学院参加一场研讨会。当时该公司债台高筑，生产成本不断增