汉高演示文稿(修改)

1、孙传炬1漫天要价谈判之路准备 信息交换 明确议价 达成协议我们都是谈判者一、六要素: 谈判风格 目标与期望 权威的标准与规范 关系 对方的利益 优势 谈判是一个互动沟通过程 我们想从其他人手上得到一些东西，其他人也想从我们手上得到东西，这个过程就发生了谈判作为孩子,我们与大人谈判。要求想要得到的东西作为成人,我们要求等到的东西更为复杂谈 判谈判风格 乔瓦诺维奇的手表2你的谈判风格是什么 ？ 你的谈判风格是讨价还价的关键因素。特纳 与拉里金 在开始学习谈判前，要好好的认识一下自己。那一种策略是你最自然 最乐意采用的 如果你能够采用自己的这些本能作为直线目标的一种高效技能和战略的坚实基础？ 确定你

2、自己真正的实力和才能，然后进行谈判，那你将成为自己作能达到的最佳谈判者。3五种策略和谈判风格（1000元奖励之事，十人围坐）1.回避：回避有时候是放弃 消极 但你对结果满意时,可能回避是不错的注意,但是这不是谈判中的最佳方法,2.妥协：妥协是一种 公正 简单 快速的策略 能够友好的完成很多谈判.但对于谈判要解决的问题来说,却没有一个妥协的方法.简单的妥协并不能完全解决谈判问题,还需要另外的策略3.“迁就” ：迁就的谈判者 必须相信对方的利益会同他们分享.而不需要先前对于如何分享该利益作出承诺.4.竞争策略：如何获得所有的利益,同时有权力如何分享这一利益一种方法是 一开始 承诺平分利益 但后来又

3、拒绝这么作,这明显是不道德的,但的确有些人在这样作.但是很多的竞争策略的例子 在道德的系统下 它们都是完全又有道德的.5协作策略：通过细致得分析并且公正讨论双方利益,寻找潜在的问题.机智的想到许多方案中找到最佳的解决方法.以公正标准和准则来解决棘手问题.4每个人有不同的风格 高效率谈判是一种态度体现也是一种个人能力具体表现； 最佳的谈判者，不管自己的风格如何或者对方的风格如何 最重要的是目标保持不变。最佳谈判者经常出四种关键的思维习惯： 1.愿意做准备工作 不打无准备之仗 2.高期望谈判的研究 揭露了一个显著的事实 期望更高的人通常得到的结果更好3.耐心倾听 高效的最佳谈判者，他们提出问题，看

4、对方是否理解 再总结讨论结果 总是倾听倾听再倾听 以信息为基础的谈判中，首先要知道的是信息是权力 倾听使你获得信息。4.坚守正直的人格 高效谈判者是值得信赖的 他们坚守承诺不撒谎 也不提出一些不打算实现的希望，通常的问题是，你希望和你信任的人做生意还是和欺骗你的人交易呢？5二、目标与期望 你要实现的目标越具体，对这个目标越执著，你就越有可能实现这一目标。目标常常指明谈判的方向，愿意耗时制定更高目标的人，在谈判中，表现明显会更好，并同时不会损害自己的声誉与他人的关系。简单的目标和真实的期望之间的区别 目标给了我们方向 而我们的期望使我们在谈判桌前得陈述到重视令人信服。盛田昭夫 （1955年） 销

5、售大量的收音机 以SONY的品牌销售这些收音机 目标是销售这些收音机 期望是用SONY的品牌 1谈判中的目标 最重决定了你最后获得的结果。2最谈判目标的研究表明 目标能够激发强有力的努力争取的心理机制3与漫不经心的提出某个要求或仅仅是对他人的提议作出反应的情形相比，当我们坚定信念 要实现某个具体目标时，我们的话语更具有说服力，我们的执著是由感染力的 身边的人会感同身受 向着这一目标前进 令人信服的就是信念- 美国前总统 约翰逊（Lydon Johnson）一个美国著名的企业家认为 商业谈判成功的秘密就是对雄心勃勃的目标抱有强烈的信心。这个特点能使高效率的谈判者在谈判桌上能热情交流交换建议；6制

6、定目标对于有效的谈判准备工作具有如此重要的作用制定目标遵循几个简单步骤1。认真考虑你真正想要的是什么，记住金钱常常只是手段，而不是目的2。制定一个乐观但合理的目标3。目标要具体4。坚定信心， 写下你的目标 如果可能的话，与其他人讨论这个目标5。带着你的目标进入到谈判中去7三。权威的标准和规范标准是你积极争取的目标提供一个公平基础。作为准备工作的一部分，你必须使用你能找到的最具有说服力的标准一个聪明的辩护者 的首要任务 是让他的对手相信他已经理解了他们的观点权威的影响 经验丰富的谈判者使用大量策略将标准的利用和我们服从权威的意愿结合起来标准、规范、立场基调 和权威的论据是谈判中的支柱8100美元

7、150美元0美元250美元卖方的底线：卖方至少必须拿到100美元买方的底线：买方最多愿意支付150美元目标与“底线 ” 底线是一个重要的谈判概念 一个明确的目标和底线是有很大区别的当我们使用目标这个词时通常是指应该实现的最高期望值 底线是我们实现目标的最低要求9四 关系谈判桌上培养并处理好人际关系是高效谈判的基本因素 谈判是任何人之间 关于目标、需求和利益的活动。双方如果互相信任 交易就能达成，反之买卖谈判就更加困难 交易就更加难以执行创造并维持谈判中的信任秘密 就是互惠原则 互惠原则 当我们彼此互惠 留下来这种记忆就会长久 业户伙伴之间的一点点个人信任 比得上正式合同和履约保证中上千万的价值

8、，如果被其他人当作一个知道信任的人，也会为我们获得未来更多的商业机会，同时也让我们赢得了自尊。谈判计划中的关系因素 人的行为总是复杂的，不论你与对方的关系多么稳定 在谈判中你必须每时每刻牢牢抓住信任问题，这要养成一种习惯。要处理好的是私人关系和工作关系。建立工作关系的心理战略：1相似性原则2礼物与善意的作用3信任与关系的网络谈判中要注意的关系圈套 很快的信任对方 互惠的圈套 在利益攸关时 与朋友谈判10五、对方的利益 高效的谈判者 又一个重要的特点 具备从对方的角度看待问题的能力1 发现对方的目标 高效的谈判者 能够学习到各种各样的技巧与才能 并利用这些技巧和才能 来理解谈判对手的观点的能力2

9、 老练谈判者的准备行为 1确定决策者 2寻找共同立场 3确定可能干扰协议达成的利益 4寻找既能够解决对方的问题同时也能实现你的目标的低成本方案 双赢 11六、优势 优势作为一种力量 不止有助于达成协议，而且有助于按照你自己的意图签订协议优势来自于谈判桌上表现出的需求和顾虑，优势和劣势是在不停转换中 通过努力来建立优势。优势的三个来源 对方的需求信息 、使对方陷入困境的能力以及对方信奉的准则和价值观。12谈判技巧的认知流程没有神奇的规则, 没有“最佳”战略 不可能通过记住一套放之四海皆准的神奇规则来开发谈判技巧。没有这样的规则。所有的谈判均针对特定的情形，并在围绕该谈判的变数和情形内进行操作。

10、也不可能确定一种放之四海皆准战略和策略。事实上，在一个谈判中行之有效的方法，往往对另一个谈判而言却是灾难性的。13形 式 我们开发谈判技巧的方法于象棋大师开发新式博弈技巧的方法相同。我们按形式储存我们所有的经验。我们的经验越多，形式就越多。 每当我们涉入一个谈判，都应观察并评估一套不同的形似，于是我们得以扩充我们的谈判形式集库。随着形式集库的扩充，我们就会识别能够最好的适用于每种情形的方法，战略或策略14谈判流程多数商业关系都是进行时态的。商业谈判很少有一锤定音的交易出于这个原因，把谈判流程视为一个连续过程将是很有帮助的。该流程中的第一步就是 预规划程序。然后我们就行动起来与我们将要进行谈判的

11、个人或机构进行初次接触。在此我们开始构建关系、收集信息、创建期望值、设定谈判的基础规则及其他立场。接下来，我们必须开发一套完整的谈判规划。这包括做必要的研究、开发一套战略并对通常伴随任何重要谈判的细节加以注意。最后，我们将有一个或多个谈判阶段 并寄希望于与另一方达成协议。然而，达成协议并非是程序结束的标志。相反，这只是下一个流程的开始，因为，您从这里开始建立您的长期关系，同时开始于这个人或机构规划您的下一次谈判15谈判流程协议达成第三次谈判阶段第二次谈判阶段第一次谈判阶段预规划初次联系 规划目标MSP-LAS说辞策略执行16解决方案范围解决方案范围是一个可以用来帮助您实现谈判目标的模型。它包括

12、了您将乐于接受的所有解决方案，它以您的最初发价开始，而已勉强能够接受的方案结束。发价被称作最大可支持立场。勉强能够接受的方案被称作最小可接受解决方案。请记住 术语“最大”和“最小”并非总是等同于最高和最低，这一点很重要。对于买方，最小可接受解决方案就是他或她愿意支付的最高价格。对于卖方，就是他或她愿意接受的最低价格。17开发最小可接受解决方案在任何谈判中 尽早针对谈判中的每个关键目标来开发您的最小可接受解决方案，这一点极其重要。用于确定最小可接受解决方案的因素包括： 一个情况中包括的因素 各方的需要 各方所面临的压力 各方自己对这些因素、压力和需要的主观评价。 可能的代替方案 竞争情况由于主观

13、原因，在相同的情形下，针对不同的个人和机构会开发出不同的最小可接受解决方案。18在竞争中应用解决方案范围的概念在任何涉及竞争的谈判中，务必要认识到，具有与几家竞争机构打交道优势的一方将根据竞争性发家来调整其最小可接受解决方案最小可接受解决方案-买方的观点例如，以为与几家竞争性卖方打交道的买方将使用最低发价作为其最小可接受解决方案的基础。然后他或她会考虑每一家竞争性卖方的增值价值并分别为每一家确定最小可接受解决方案。他认为卖方的增值价值越高，该卖方的最小可接受解决方案也就会越高。19开发最大可支持立场解决方案范围的另一端是发价或开放立场。让开放立场尽可能对您有利。这一点很重要。您的开放立场必须处

14、于或超过另一方的预期最小可接受解决方案同时，开放立场必须为充分可支持的，以便至少保持一定的程度的可信性，并在确保谈判得以延续的过程中发挥载体的作用20左右另一方对您最小可接受解决方案（LAS）的认知谈判在很大程度上是一个左右另一方认知的过程。从第一句“你好”。直到达成交易，即使在执行阶段也是如此，一方总是努力左右另一方队现实情况的判断。您所做的每件事和说的每句话，以及发生于您与另一方之间的每一件事，都会影响其对现实、可能性、您的需要、您的愿望以及您可接受的付出的判断。由于在很大程度上，谈判策略和方法取决于对这些元素的判断，您对这些元素的持续了解及左右另一方对它们的判断，就是十分关键的。我们寻求

15、创建一个谈判框架，用以左右另一方对我们最小可接受解决方案的认知，并已对我们有利的方式引导其期望值。21零和游戏， 谈判的竞争一面竞争性谈判发生于对称的目标以及必须分割一笔确定物品的情形。当谈判围绕金钱进行时，则谈判的金钱等价物与其他需要分隔物品的那一部分，总数为零。您所得到的每一块钱，都是您多得的，也是另一方少得的。谈判的零总数一面具有竞争性特点，他们也理应如此。您的工作就是为您的公司获得最好的结果。因此，您在竞争性谈判中的主要目标是：在另一方的最小可接受解决方案上达成交易要做到这一点，您需要竭尽全力去：发现他们的最小可接受解决方案转移他们的最小可接受解决方案左右他们对您最小可接受解决方案立场

16、的认知22解决问题和不对称交换多数谈判都不是以零和游戏它们经常涉及解决问题和协作的元素。者可以导致一个整数局面，基于双方乐于共事的协作意愿，双方所获得的结果可以高于他们的起点。然而，在谈判过程中，没有任何东西是不劳而获的，我们总是希望以我们付出的东西换取最多的回报。因此，我们会希望通过使用不对称交易来左右谈判过程中的解决问题元素。当我们能以对我们而言是低成本的物品而对另一方是高价值的物品来交换金钱或对我们而言是高价值的物品时，不对称交易就发生了。23双赢导致双赢结果的谈判实际上来自若干不同变数的组合。这些变数既包括具体结果的性质，也包括围绕谈判所产生的感情和关系结果情感关于结果关于人关于流程2

17、4基于强力的谈判可以大致将谈判分为两组第一组为 基于价值的谈判再一次机遇价值的谈判中，僵局不会导致关系和交易的产生。由于各方可相对自由的离开 所以很难使用基于强力的战略，所有的采购交易都是基于价值的谈判。第二组为 基于强力的谈判此时已防火双方不能接受僵局，并将导致一方或双方使用强力策略以逼出一个有利的结果。在这样的情况下，谈判将以强力为基础进行。25谢 谢!26渐进式强力模型强力规则包括：1.先用较柔和的2.尽可能少用3.总是留有余地 以便回到积极的谈判模式使用强力的顺序 划定界限 威胁 行动27确定战略目标 规划程序的第一步就是确定您的战略商业目标战略目标在广义上描述了您来到谈判桌前的原因以

18、及您希望实现的目标。通常战略目标简单明了，但常常不是。如果您没有一个对自己战略目标的清除理解，您就可能规划一次精彩的谈判，但结果却大相径庭。例如，如果您在进行销售，很明显，您的一个战略目标将是销售。通常这会是您唯一的战略目标，但打入一个市场是否能成为一个重要目标，也许拥有一个示范场所迷惑接近一位潜在的大客户？或是假如您正在试图为一项新技术取得许可证，这项技术将大量使用您生产的大量原材料？您主要战略目标是取得最大限度的许可证费用还是获得您的原材料的最高售价？确定次级目标确定您的每一个和所有的特定谈判目标，这一点绝对是很关键的。通常会有几个战略目标立即出现在您的脑海，但可能还会有一些其他的关键性次

19、级目标，如果您不加以规划，则他们不是被忽视，就是以不利于您的方式得到解决战略规划28确定可谈判事宜战略与次级目标共同构成了您的谈判框架。下一步是确定可谈判事宜。有时可谈判事宜紧盯目标。吐过目标是以可能的最高价格销售您的产品，则可谈判事宜很明显就是价格。在另一些情况下，需要确定关注那些可谈判事宜以便实现您的目标。例如，如果您在购买新的机器，您的一个目标可能是得到对操作人员的培训。然而，要确保您能实现这一点，您对培训的目标将被细分为具体的可谈判事宜，例如受训人数、培训时间、地点、费用以及衡量结果的方法等，您实际谈判的将是这些具体元素。偶尔您会遇到一个根本没有任何可谈判适宜的目标。例如，如果目标是“

20、构建并保持长期关系”，您不会通过谈判来实现这一目标，但目标会影响（构建）谈判并影响您在谈判中的所作所为。29为每个可谈判时已确定最大可支持立场（MSP）接下来，为每一项可谈判事宜确定最大可支持立场（MSP）每项MSP应该至少在某种程度上是可支持的，并且应处于或超过另一方在该具体事宜上的最小可接受解决方案（LAS）为每项可谈判事宜确定最小可接受解决方案(LAS)接下来，对谈判将涉及的每一项重要事宜都建立一个最小可接受解决方案。确定每项事宜的最小可接受解决方案（LAS），贴别是针对多事宜谈判，这样谈判会非常复杂，由于一些最小可接受解决方案（LAS）是固定的，而令一些则是交互式的。例如，如果您绝对需

21、要在两周内得到发货，这将是一个固定的最小可接受解决方案（LAS），无论其它方面的情况如何，这一点都不能改变。另一方面，如果您一旦得到最好的价格，则可以在三周内得到发货，这样的交货最小可接受解决方案(LAS)就是互动式的。开发对您的交互式最小可接受解决方案（LAS）之间关系的完整理解，这在规划一次谈判过程中要花费很多时间，但绝对有必要对其加以精心准备30左右另一方对您最小可接受解决方案（LAS）的认知确定您将要做的事和说的话，以此左右另一方对您的最小可接受解决方案的认知。确保您对自己的说辞以及如何从谈判最开始就将其和盘托出有清楚的理解。列出假设给您的假设列一份工作清单。您清楚什么会让您的假设成立

22、？确保您将进行反复检查并尝试逐步让您的假设成立如果您在任何假设被证明为错误，您是否还有一个“B”计划？开发策略和战略确定您的总体谈判方法以及您打算使用的旨在帮助您实现目标的任何策略和战略31换位思考在规划程序的这一步，核心是换位思考。从另一方面的角度规划谈判。以另一方谈判组负责人的角度审视上面描述的整个程序。确定您的总体战略目标，列出所有需要谈判的事宜， 并确定您的最大可支持立场（MSP）和最小可接受解决方案（LAS），您的说辞及您的策略和战略。当您完成了这一部分的程序时，回头看一看您自己的计划，基于从另一方角度观察谈判所得到的启发，看一看是否有需要修改的地方。32确定您的“B”计划您认为另一

23、方将会怎样做？ 他们将如何应对您的举动？记住，谈判中总会出现意外。请确保您有“B”计划（甚至是C计划和D计划）， 一次应对对方的意外之举。完成您的家庭作业 列出您需要发现的信息并开发一项战略以找到它。 列出您不希望公开的信息。 列出在谈判前您需要完成的任何家庭作业团队规划如果这是一次团队谈判，请确保以足够的时间规划上面描述的事宜，还应规划团队角色和团队互动。33让步策略规划您的让步策略 不要与自己竞争 总是试图得到一些回报 总是试图给您做的任何让步找出理由 要知道，让步形式会泄露信息。 避免以“优柔寡断”理论进行谈判 慎重处理折中方案 小心“最小可接受解决方案磁体”34战略目的你必须清楚了解你

24、为什么要使用某种谈判方法或策略。也许是想要操控另一方的思路；也许是要隐藏你自己的最低可接收方案，或者让对方以为某一个承诺就是你方的最低可接收方案；也许是要赢得时间；或者也许是处于若干其他原因。在使用某种方法或策略之前，要清楚你使用该方法的目的和你希望以此获得什么东西。选择与程式选择使用什么样的方法和策略，取决于围绕谈判各种情势因素的组合模式。记住，队一个人或者一组情势因素下可能很有效的方法菏泽略，可能队另一个人或另一组不同的情势因素就是灾难性的。一定不要落入陈规，老师使用同样的策略。根据你面对的形势，慎重选择要使用的策略。35风险几乎所有谈判方法或策略都带有某种程度的风险。在某些情况下，风险小

25、。在另外一些情况下，风险可能会很高。要把使用一种谈判方法的潜在风险通盘考虑一番，一定要确保你走出这一步之前有意愿承担这个风险。策略的组合方法或策略常常可以组合使用以便能收到更大的效果。找到哪些可以互相强化而且能够帮助你在谈判中达到目标的策略和组合。36谈判方法管理僵局进程考察谈判进程的一种方法是，把谈判看成是从头到尾一直持续到协议签订的一连串短暂僵局。僵局总是不逐人愿的，我们必须设法管理僵局，并使谈判进程不断进行下去直至我们达成协议转移议题、探寻、提问、重新设局、运用幽默以及简单的给点耐心，所有这些都是技巧熟练的谈判者用来管理僵局进程的方法37掌握谈判时间在谈判进程中很常见的一种情况是，协议在

26、最后一分钟达成了。在一个局外人看来，似乎好像什么事情都没发生，然后突然之间，在十一点钟，一项协议达成了。这种情况的发生，部分原因是谈判需要一个早期的双方摸底过程，在此期间没有协议达成，部分原因是每一方都在等待另一方首先作出让步。哪一方也没有让步的动机，除非时间迫使他们在最后时刻这么做。另一种很常见的谈判程式是，在谈判进程的早期阶段中，各方现就某些较容易的问题达成协议，而把剩下的困难问题流到谈判最后一刻来解决，了解这些程式 要有耐心，而且不要设想，因为你们已经接近可使用的谈判时间的终点，而出现一个僵局38谈判中的个人关系谈判肯定要设计到各种问题，但是也要牵涉到情感和个人关系。信任、可信度、好感和

27、友谊，或者另一面，愤怒、敌视和不信任，这些都不是要谈判的议题。但是，已建立起来的关系或好或坏伴随着和深刻影响着谈判的结果。一个谈判者必须要在谈判过程中努力把握这些关系。在谈判中立场强硬毫不退让，仍然可能建立一种高度信任的良好关系。关键在于，要把冲突中的工作驱动因素与积极的个人因素分割开来，这种个人因素把你和作为人的另一方联系起来。不要忘了，对许多人说，谈判进程就是一种关系中最具张力的一个方面。谈判进程中发生的事很可能会对你们正在建立的关系产生重大影响。因此，重要的是永远往前看，不要只把目光投在目前的谈判上，而且也要投向将来的互动关系上。39信号传递人们在谈判中不断发出信号，必须在谈判进行中注意

28、观察各种信号。有时候，信号是明显而含义清楚的，不过信号常常是微妙的，很容易被忽略的。信号有三类第一类是人们故意传递且是真实的信号。人们不是直截了当的把事情说出来，而是采用信号，那是为了传递信息而同时有保留某种程度的否人含义。第二类是那些人们故意传递的虚假信号。这些信号是设计来误导你，引导你偏离另一方的真正目标或者最低可接收方案。第三类信号是人们无意脱口而出、且可能透露出他们想要或者将会接受的东西。这些无意中发出的信号可能很具价值，只要你能够把他们进行去伪存真的处理。40联系于分割当谈判中出现几个问题的谈判前途无法预测时，很重要的是要预先决定我们如何处理这些问题之间的互动关系。许多人很顺利成长的

29、采取分割方法。他们每次处理一个问题，先解决那些能够解决的，并且把那些不能解决的推迟到以后解决。严格分割方法的危险在于。谈判早期阶段已经达成的协议，可能影响到从其他尚未讨论的问题上可能获得的东西。因此，如果不返回去重新议论某些早先时候的协议，就很难在这些后来讨论的问题上到成协议。重新一轮“已解决”的问题，可能反过来引起对不良诚信的指责。相反的方法叫彻底联系，把每一个问题当成一个以来于每个其他问题的议题来处理。只有在每一个问题上都达成了一个协议，才能最后取得一致。这种方法常常被日本人采用。但是，把一切联系在一起的日本风格，可能是谈判拖延很久而且使谈判变的很繁复。在这连个极端之间，有可能联系某些问题

30、而分割其它问题，这取决于你的战略目标和谈判涉及到的问题。你用在任何谈判中的严格的联系和分割的策略，将取决于谈判所涉及的具体问题和围绕谈判的情势因素组合。但是，关键在于要有意识的挑出那些问题应该联系，那些问题应该分割，以及按照什么顺序来讨论它们。41沉默在我们的社会中，大家对沉默行为感到很不舒服。沉默像一个大家不得不去填满的真空地带。人们偶尔对沉默感到如此不舒服，他们实际上是在战胜自己。因此，沉默可以成为一种有效的谈判策略。不过，沉默又不仅仅是一种策略。它是一种可以产生巨大效力的谈判风格。还不仅仅是进入与对方长时间的沉默战役（常常会产生不良后果）的问题相反，这是一种超长时间的停顿，其间你认为对方

31、正在试图决定是否做出一个让步；是回答一个问题前的犹豫不决，结果使得对方可能抢先为你回答他们自己的问题；或者也许就是一种尝试，想让对方率先做出承诺或向你说明他们认为什么是一种“公正”的方法、我们在谈判的时候，常常谈的多听的少。试着更多保持沉默，把甚么作为你在谈判过程中的基本方法。42原则协议一项原则性的协议可以是最后写一本身的一部分；可以视为迈向协议达成的中途小站；可以用作谈判一种策略放大；或者也可以是上述各种情况的总和。最后协议常常包括了实际上各个原则协议中已有的成分。一方将得到某一固定板税率或者毛收入的某个固定百分比，或者价格不能超过通膨，所有这些都是原则协议。谁也不知道最后的销售或通膨率会

32、是多少，但是我们就将如何分割这些利润。或价格上涨如何确定达成了一项原则。原则协议常常是最后协议的中途小站。我们的工作时确定协议的一项恰当原则是什么，首先在这一点上达成协议，然后制定出细节条款。制定出一项原则协议，常常是打破一个僵局或者是让一场复杂的谈判恢复正常秩序的好办法。有时候我们迷失在浩瀚的细节中，回到每一方的根本目标，尅让双方朝着一项原则协议共同努力。另一个方法是把一项原则协议用做一种策略。我们将在大家主张的“公平与平等”原则的基础上，制定出一个拟议的协议。我们可能同意收入应该平均分配。这条远侧本身可能被接受，从而构成一个协议的基础。另一方面，这条原则也可能遭到反对，因为他违背了一条原则

33、，及收入应该按照最初的出资比例，或者每一方付出的工作量大小来分配。在此种情况下，谁的“公平和平等”构成了协议的基础，谈判就将在谁的层级上展开43焦点焦点与习惯有关。举例来说，达成在末尾舍入很多零数的协议。平均分配的观点是一种焦点。折衷办法（差额分割）是另一种焦点。如果焦点对你的事业有帮助，则这些焦点好，反之则视危险的。公正的与有道理的一定不要低估了我们社会对公证与道理的重视。随时准备为你的谈判中最球的任何一样东西提出一种公正而偶道理的解释。如果一个谈判者不能够就某个立场的合理性以及或者公正性自圆其说，那么他、他将会在谈判中处于守势。耐心一定不要不耐烦，如果你不耐烦了，也千万千万别表现粗你的不耐

34、烦。不耐烦的谈判者总是处于不利地位，尤其是在对方能够看出这种不耐烦情绪的时候。对方怀疑你要急于求成，他们就会采取拖延战术。44表演谈判进程中包含了某种程度的吓唬。为了有效的实施吓唬，必须集中精力设计和使用出色的表演技能。而且，还要意识到对方也可能是优秀的演员，他感觉到任何东西，实际上可能并不反映对方真是的情感和看法。肢体语言我们的沟通的相当部分严重依赖肢体语言。但是必须记住，我们使用的肢体语言大部分用来强调或者澄清我们想要传达的讯息。在一场谈判中，我们竭力避免泄露某些材料。对方常常不仅重视他们所说的话，也重视我们于话语含义一致的肢体语言。企图解读肢体语言以获取讲话者并不想要透露的讯息具有潜在的

35、危险性。肢体语言在无意中可能偶尔透露出另一方本不想透露的讯息，我们必须非常小心翼翼，不要误判我们观察到该肢体语言的含义45调整时间作为谈判进程的组成部分，你可能成功的改变对另一方的期待值。或者可能提出新的讯息让他们思考人们改变想法病调整自己以适合新的实现的速度是不一样的。你需要给他们时间，让他们消化新的讯息和构建新的期望值。 谈判现实世界的压力要求我们把许多谈判放在 上来进行。面对面谈，还是 上谈，哪一个更好，没有总的评判，这要看形势。但是 谈判的主要问题不在于看不见对方，即使对方都是残疾人士，整整的问题是跟准备有关。发话人可能会查看笔记，是有备而来参加谈判的，接听方常常是毫无准备的，如果他/

36、她在其中翻了任何错误,就可能倒霉。如果你接到一个 ，又不准备进行谈判，就叫对方晚些时候再打来。然后，回过头来加速这场谈判，把 打回去，这里的关键规则永远是，决不要没有准备就参加谈判。46保全面子永远记住，对方一定要保全面子他们一定要就他们的所作所为至少要说服自己么让更多的情况下，是要说服他们组织内的其他人。你在谈判中越是成功，越是必须要重视对方保全面子的需要。帮助对方把协议兜售给他们的组织记住，另一方常常需要在其组织内兜售你们达成的协议。如果是这样，你要特别留心为他们提供材料，让协议被他们组织内的其他人接受。打破僵局谈判实际上就是操控一串短暂僵局的过程。但是，在弥合彼此之间尚存的分歧方面，视乎

37、没有任何理由期待双方还有足够的前进余地的时候，我们就宣布谈判陷入“僵局”。不过，要是你仍然希望谈判能够继续进行下去，你还是能够采取若干办法来实现这一点。这些办法包括转换议题、竭力达成一些原则性协议、召开核心人员会议、休会但不结束本轮谈判、引进另外谈判方、爆料新资讯、转换到一种更宽松的氛围中，以及许多其他办法47沟通谈判过程高度依赖谈判者的沟通技巧。随着谈判的向前推进，很基本的一点是，要不断正是你想要发出的讯息正式对方接收到的讯息。虚假设想、行话和类似问题不断的干扰谈判过程。使用反馈、重复和相关策略保证发出讯息与接受的讯息一致性。有些人喜欢口头讯息，有些人喜欢视觉信息，而有些人甚至在可能情况下喜

38、欢触摸并与物件相谐工作。在此种偏好明显的地方，你的沟通方式也要相应的调整。操控谈判节奏永远要一直草制谈判的节奏。一定要努力不让谈判失去节奏。如果你感觉你正在失去对谈判节奏的控制，找到某种方法要求暂停谈判，无论是提出召开一次核心成员会议，还是其他非正式方式中断一下谈判进程。48自我与情绪谈判是一种需要把我们的自我和情绪深层次投入的过程。我们必须自觉的意识到情绪对我们的谈判能力的影响力。要永远想到谈判中的客观问题。一定不要让你的情绪失控，使得为了满足你情绪上的需要，无形中损害整个过程，或者牺牲了要谈判的实际问题。礼仪记住，所有谈判都有一种文化决定的大多数人系网友的礼仪。要小心，不要不知不觉的损害了

39、另一方期待在谈判中应具有的礼仪。49手法和策略授权限度偶尔你会在没有获得签署协议的最终授权的情况下进行谈判。出现这种情况，你必须把经过协商的协议带回给拥有最后授权的个人或机构。但是，常常也有这种情况，即一个谈判者会解释说，他们获得的授权有限，而实际上他们要么能够签署协商好的协议。要么他们知道所谓“最高的权利部门”批准只是自动授权而已。这个时候，授权限度成了一种谈判策略。授权限度策略最多的一种用途是，在没有直接要求的情况下获得一次拖延机会。这样，那位不到场的当权者就会给谈判者提供了此种机会，让其可以把各方的立场做个回顾和通盘考量，以及对经过商议的协议进行评估。授权限度策略还可以用在其他许多方面。

40、举例说明，间或谈判者会说，他们没有签署另一方提议的协议的授权，必须回去咨询一下。他们后来带着肯定的反馈回到谈判桌。谈判者始终知道， 他/她本来是早可以表态同意的，但是确实用授权限度策略来加强效果。50谈判者或许是企图想向对方表明，他“真的回去”与更高层进行了详细讨论，另一种情况是，他/她或许是企图要显示很难得到批准，另一方的确不要希望在这场谈判中得到很多让步。这种策略的另外一个用途是，即使在谈判着自己能够说“不”得时候要从当权者哪里讨来一个“不”字。这里的目的或许是要强调和固化不让步的拒绝态度。也或许是企图要谈判者装成好小子，而组织的高层当权者都装成坏小子。小心不要太多的把你自己的组织装扮成坏

41、小子。这种策略有可能造成后院起火。采购者偶尔使用这种授权限度的手法，他们把他们能够解决的生意范围定出来，而且表示超过那个数目的任何项目都需要经过漫长的审批。这样，这位采购员或许表示出，他/她会以一万美元的购买这种仪器，不过如果销售元坚持一万一千美元的要价，就必须经过一道审批程序。销售人员可以使用这种授权限度的手法，声称他/她知道老板会拒绝卖房的出价，如果是仅仅靠口头表达的话。不过，如果是以署名的购买合同的形式，老板“或许就会”同意这笔生意。他应该随时关注对方的授权之事。竭力尽早弄清他们授权的层级，或者至少弄清他们声称的授权层级。如果他们授权是有限度的 ，你可以试着接触那位决策人。如果不可能这样

42、做，或者你感觉这样坐在策略上不恰当，那么继续进行谈判，而同时保持一份敏锐的意识，看看你正在与之谈判的人抑或确实没有、抑或声称没有最后授权。处理正中情况的一个方法可以是，利用那个谈判桌上另一方的这个人作为一个传话人，一步一步的让当权的那个人同意你提出的各项要求。51在一项由两个或更多问题的谈判中，通常你会有几个需要特别优先考虑的项目，而其他项目则是可以一般优先考虑的。一个经常使用的策略是，佯装那些一般优先考虑的项目好像很重要，在这些项目上让步，正是为了在另外真正重要的项目上得到让步的回馈。谈判者偶尔会虚拟出一些稻草人。目的是牺牲某些东西， 而换回另外一些他们真正需要的东西。不过要记住， 要让对方认同稻草人问题的困难程度影响到了其他许多问题。如果你把一个并不重要的问题逐渐提升，好像这是个非常重要的问题，而且对方容易同意那样的要求，他们会设法把它变成一个对称的来回交易，以你方声称的重要性层级来让你接受它，而不是按照他们实际付出的代价。在此种情况下，那个稻草人就会毁于它自己的重量。在那个问题