某公司组织架构的设计

1、 HYPERLINK HYPERLINK 1/127健全组织架构奠定内控基础企业内部控制应用指引第号组织架构指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。一、关于于组织架架构指引引的现实实和长远远意义 一个现现代企业业，无论论是处于于新建、重组改改制还是是存续状状态，要要实现发发展战略略，就必

2、必须把建建立和完完善组织织架构放放在首位位或重中中之重。否则，其他方方面都无无从谈起起。第一一，建立立和完善善组织架架构可以以促进企企业建立立现代企企业制度度。一个个企业怎怎样才能能永远保保持成功功呢？这这就要靠靠制度。这个制制度就是是现代企企业制度度。它是是以完善善的企业业法人制制度为基基础，以以有限责责任制度度为保证证，以公公司制企企业为主主要形式式，以产产权清晰晰、权责责明确、政企分分开、管管理科学学为条件件的现代代企业制制度。可可见，现现代企业业制度的的核心是是组织架架构问题题；或者者，一个个实施现现代企业业制度的的企业，应当具具备科学学完善的的组织架架构。也也可以说说，建立立现代企企

3、业制度度必须从从组织架架构开始始。从发发达市场场经济国国家企业业和我国国现代企企业的实实践证明明，公司司治理、管理体体制和运运行机制制是永恒恒的主题题。第二二，建立立和完善善组织架架构可以以有效防防范和化化解各种种舞弊风风险。串谋舞弊弊是企业业经营发发展过程程中难以以避免的的一颗“毒瘤”，也是是内部控控制建设设的难点点之一。20004年111月发发生的震震惊中外外的中航航油（新新加坡）股份公公司期权权交易巨巨亏案就就是一个个典型。第三，建建立和完完善组织织架构可可以为强强化企业业内部控控制建设设提供重重要支撑撑。组织织架构是是企业内内部环境境的有机机组成部部分，也也是企业业开展风风险评估估、实

4、施施控制活活动、促促进信息息沟通、强化内内部监督督的基础础设施和和平台载载体。一一个科学学高效、分工制制衡的组组织架构构，可以以使企业业自上而而下地对对风险进进行识别别和分析析，进而而采取控控制措施施予以应应对，可可以促进进信息在在企业内内部各层层级之间间、企业业与外部部利益相相关者之之间及时时、准确确、顺畅畅的传递递，可以以提升日日常监督督和专项项监督的的力度和和效能。二、关于于组织架架构指引引的主要要内容组组织架构构指引着着力解决决企业应应如何进进行组织织架构设设计和运运行，核核心是如如何加强强组织架架构方面面的风险险管控。组织架架构指引引的主要要内容包包括：制制定指引引的必要要性和依依据

5、，组组织架构构的本质质、设计计和运行行过程中中应关注注的主要要风险以以及如何何设计和和运行组组织架构构等，分分三章共共十一条条。关于于组织架架构的本本质，可可从治理理结构和和内部机机构两个个层面理理解。其中，治理结结构即企企业治理理层面的的组织架架构。它它是企业业成为可可以与外外部主体体发生各各项经济济关系的的法人所所必备的的组织基基础，具具体是指指企业根根据相关关的法律律法规，设置不不同层次次、不同同功能的的法律实实体及其其相关的的法人治治理结构构，从而而使得企企业能够够在法律律许可的的框架下下拥有特特定权利利、履行行相应义义务，以以保障各各利益相相关方的的基本权权益。内内部机构构则是企企业

6、内部部机构层层面的组组织架构构。它是是指企业业根据业业务发展展需要，分别设设置不同同层次的的管理人人员及其其由各专专业人员员组成的的管理团团队，针针对各项项业务功功能行使使决策、计划、执行、监督、评价的的权力并并承担相相应的义义务，从从而为业业务顺利利开展进进而实现现企业发发展战略略提供组组织机构构的支撑撑平台。企业应应当根据据发展战战略、业业务需要要和控制制要求，选择适适合本企企业的内内部组织织机构类类型。关于组织织架构设设计和运运行的主主要风险险，组织织架构指指引从治治理结构构和内部部机构两两个角度度作了描描述。（一一）从治治理结构构层面看看，主要要风险在在于：治治理结构构形同虚虚设，缺缺

7、乏科学学决策、良性运运行机制制和执行行力，可可能导致致企业经经营失败败，难以以实现发发展战略略。具体体表现为为：一是，股股东大会会是否规规范而有有效地召召开，股股东是否否可以通通过股东东大会行行使自己己的权利利；二是，企企业与控控股股东东是否在在资产、财务、人员方方面实现现相互独独立，企企业与控控股股东东的关联联交易是是否贯彻彻平等、公开、自愿的的原则；三是，对对与控股股股东相相关的信信息是否否根据规规定及时时完整地地披露；四是，企企业是否否对中小小股东权权益采取取了必要要的保护护措施，使中小小股东能能够和大大股东同同等条件件参加股股东大会会，获得得与大股股东一致致的信息息，并行行使相应应的权

8、利利；五是，董董事会是是否独立立于经理理层和大大股东，董事会会及其审审计委员员会中是是否有适适当数量量的独立立董事存存在且能能有效发发挥作用用；六是，董董事对于于自身的的权利和和责任是是否有明明确的认认知，并并且有足足够的知知识、经经验和时时间来勤勤勉、诚诚信、尽尽责地履履行职责责；七是，董董事会是是否能够够保证企企业建立立并实施施有效的的内部控控制，审审批企业业发展战战略和重重大决策策并定期期检查、评价其其执行情情况，明明确设立立企业可可接受的的风险承承受度，并督促促经理层层对内部部控制有有效性进进行监督督和评价价；八是，监监事会的的构成是是否能够够保证其其独立性性，监事事能力是是否与相相关

9、领域域相匹配配；九是，监监事会是是否能够够规范而而有效地地运行，监督董董事会、经理层层正确履履行职责责并纠正正损害企企业利益益的行为为；十是，对对经理层层的权力力是否存存在必要要的监督督和约束束机制。（二）从从内部机机构层看看，主要要风险在在于：内内部机构构设计不不科学，权责分分配不合合理，可可能导致致机构重重叠、职职能交叉叉或缺失失、推诿诿扯皮、运行效效率低下下。具体体表现为为：一是，企企业内部部组织机机构是否否考虑经经营业务务的性质质，按照照适当集集中或分分散的管管理方式式设置；二是，企企业是否否对内部部组织机机构设置置、各职职能部门门的职责责权限、组织的的运行流流程等有有明确的的书面说说

10、明和规规定，是是否存在在关键职职能缺位位或职能能交叉的的现象；三是，企企业内部部组织机机构是否否支持发发展战略略的实施施，并根根据环境境变化及及时作出出调整；四是，企企业内部部组织机机构的设设计与运运行是否否适应信信息沟通通的要求求，有利利于信息息的上传传、下达达和在各各层级、各业务务活动间间的传递递，有利利于为员员工提供供履行职职权所需需的信息息；五是，关关键岗位位员工是是否对自自身权责责有明确确的认识识，有足足够的胜胜任能力力去履行行权责，是否建建立了关关键岗位位员工轮轮换制度度和强制制休假制制度；六是，企企业是否否对董事事、监事事、高级级管理人人员及全全体员工工的权限限有明确确的制度度规

11、定，对授权权情况是是否有正正式的记记录；七是，企企业是否否对岗位位职责进进行了恰恰当的描描述和说说明，是是否存在在不相容容职务未未分离的的情况；八是，企企业是否否对权限限的设置置和履行行情况进进行了审审核和监监督，对对于越权权或权限限缺位的的行为是是否及时时予以纠纠正和处处理。三、关于于组织架架构的设设计组织织架构的的设计主主要是针针对按公司法法新设设立企业业，以及及公司司法颁颁布前存存在的企企事业单单位转为为公司制制企业而而言的。已按公司法法运作作的企业业，重点点应放在在如何健健全机制制确保组组织架构构有效运运行。企业在设设计组织织架构时时，必须须考虑内内部控制制的要求求，合理理确定治治理层

12、及及内部各各部门之之间的权权力和责责任并建建立恰当当的报告告关系。既要能能够保证证企业高高效运营营，又要要能适应应内部控控制环境境的需要要进行相相应的调调整和变变革。具体而言言，至少少应当遵遵循以下下原则：一要依依据法律律法规；二要有有助于实实现发展展战略；三要符符合管理理控制要要求；四四要能够够适应内内外环境境变化。（一）企企业治理理结构的的设计企业业治理结结构设计计一般要要求治理理结构涉涉及股东东（大）会、董董事会、监事会会和经理理层。企企业应当当根据国国家有关关法律法法规的规规定，按按照决策策机构、执行机机构和监监督机构构相互独独立、权权责明确确、相互互制衡的的原则，明确董董事会、监事会

13、会和经理理层的职职责权限限、任职职条件、议事规规则和工工作程序序等。从内内部控制制建设角角度看，新设企企业或转转制企业业如果一一开始就就在治理理结构设设计方面面存在缺缺陷，必必然会对对以后企企业的长长远发展展造成严严重损害害。比如如，在组组织架构构指引起起草调研研过程中中，我们们发现，部分上上市公司司在董事事会下没没有设立立“真正意意义上”的审计计委员会会，其成成员只是是“形式上上”符合有有关法律律法规的的要求，难以胜胜任工作作，甚至至也“不愿”去履行行职能。比如，部分上上市公司司监事会会成员，或多或或少地与与上市董董事长存存在某种种关系，在后续续工作中中难以秉秉公办事事，直接接或间接接损害了

14、了股东尤尤其是小小股东的的合法权权益。再比如，有些上上市公司司因为在在上市改改制时组组织架构构设计不不合理，出于照照顾等方方面因素素让某人人担任董董事长，而实际际上公司司总经理理才是幕幕后真正正的“董事长长”。凡此此种种，都值得得引起企企业关注注，应当当在组织织架构设设计时尽尽力避免免。也正正因为如如此，组组织架构构指引明明确，董董事会、监事会会和经理理层的产产生程序序应当合合法合规规，其人人员构成成、知识识结构、能力素素质应当当满足履履行职责责的要求求。上市市公司治治理结构构的特殊殊要求上上市公司司治理结结构的设设计，应应当充分分反映其其“公众性性”。其特特殊之处处主要表表现在：一是建立立独

15、立董董事制度度。上市公司司董事会会应当设设立独立立董事，独立董董事应独独立于所所受聘的的公司及及其主要要股东。独立董董事不得得在上市市公司担担任除独独立董事事外的其其他任何何职务。独立董董事应按按照有关关法律法法规和公公司章程程的规定定，认真真履行职职责，维维护公司司整体利利益，尤尤其要关关注中小小股东的的合法权权益不受受损害。独立董董事应独独立履行行职责，不受公公司主要要股东、实际控控制人以以及其他他与上市市公司存存在利害害关系的的单位或或个人的的影响。二是董事事会专门门委员会会的特殊殊要求。上市公司司董事会会下设的的审计委委员会、薪酬与与考核委委员会中中，独立立董事应应当占多多数并担担任负

16、责责人，审审计委员员会中至至少还应应有一名名独立董董事是会会计专业业人士。在董事事会各专专业委员员会中，审计委委员会对对内部控控制的建建立健全全和有效效实施尤尤其发挥挥着重要要作用。审计委委员会对对董事会会负责并并代表董董事会对对经理层层进行监监督，侧侧重加强强对经理理层提供供的财务务报告和和内部控控制评价价报告的的监督，同时通通过指导导和监督督内部审审计和外外部审计计工作，提高内内部审计计和外部部审计的的独立性性，在信信息披露露、内部部审计和和外部审审计之间间建立起起了一个个独立的的监督和和控制机机制。三是设立立董事会会秘书。上市公司司应当设设立董事事会秘书书，董事事会秘书书为上市市公司的的

17、高级管管理人员员，直接接对董事事会负责责，并由由董事长长提名，董事会会负责任任免。在在上市公公司实务务中，董董事会秘秘书是一一个重要要的角色色，其负负责公司司股东大大会和董董事会会会议的筹筹备，文文件保管管以及公公司股东东资料的的管理，办理信信息披露露事务等等事宜。国有独独资企业业治理结结构设计计的特殊殊要求国国有独资资企业是是我国比比较独特特的企业业群体，其治理理结构设设计应充充分反映映其特色色。主要要表现在在：一是是，国有有资产监监督管理理机构代代行股东东（大）会职权权。国有有独资企企业不设设股东（大）会会，由国国有资产产监督管管理机构构行使股股东（大大）会职职权。国有有独资企企业董事事会

18、可以以根据授授权部分分行使股股东（大大）会的的职权，决定公公司的重重大事项项，但公公司的合合并、分分立、解解散、增增加或者者减少注注册资本本和发行行公司债债券，必必须由国国有资产产监督管管理机构构决定。二是是，国有有独资企企业董事事会成员员中应当当包括公公司职工工代表。董事会会成员由由国有资资产监督督管理机机构委派派；但是是，董事事会成员员中的职职工代表表由公司司职工代代表大会会选举产产生。国国有独资资企业董董事长、副董事事长由国国有资产产监督管管理机构构从董事事会成员员中指定定产生。三是是，国有有独资企企业监事事会成员员由国有有资产监监督管理理机构委委派；但但是监事事会成员员中的职职工代表表

19、由公司司职工代代表大会会选举产产生。监监事会主主席有国国有资产产监督管管理机构构从监事事会成员员中指定定产生。四是，外外部董事事由国有有资产监监督管理理机构提提名推荐荐，由任任职公司司以外的的人员担担任。外外部董事事在任期期内，不不得在任任职企业业担任其其他职务务。外部部董事制制度对于于规范国国有独资资公司治治理结构构、提高高决策科科学性、防范重重大风险险具有重重要意义义。（二）内内部机构构的设计计内内部机构构的设计计是组织织架构设设计的关关键环节节。只有有切合企企业经营营业务特特点和内内部控制制要求的的内部机机构，才才能为实实现企业业发展目目标发挥挥积极促促进作用用。具体体而言：一是，企企业

20、应当当按照科科学、精精简、高高效、透透明、制制衡的原原则，综综合考虑虑企业性性质、发发展战略略、文化化理念和和管理要要求等因因素，合合理设置置内部职职能机构构，明确确各机构构的职责责权限，避免职职能交叉叉、缺失失或权责责过于集集中，形形成各司司其职、各负其其责、相相互制约约、相互互协调的的工作机机制。二是是，企业业应当对对各机构构的职能能进行科科学合理理的分解解，确定定具体岗岗位的名名称、职职责和工工作要求求等，明明确各个个岗位的的权限和和相互关关系。在在内部机机构设计计过程中中，应当当体现不不相容岗岗位相分分离原则则，努力力识别出出不相容容职务，并根据据相关的的风险评评估结果果设立内内部牵制

21、制机制，特别是是在涉及及重大或或高风险险业务处处理程序序时，必必须考虑虑建立各各层级、各部门门、各岗岗位之间间的分离离和牵制制，对因因机构人人员较少少且业务务简单而而无法分分离处理理某些不不相容职职务时，企业应应当制定定切实可可行的替替代控制制措施。三是是，企业业应当制制定组织织结构图图、业务务流程图图、岗（职）位位说明书书和权限限指引等等内部管管理制度度或相关关文件，使员工工了解和和掌握组组织架构构设计及及权责分分配情况况，正确确履行职职责。值值得特别别指出的的是，就就内部机机构设计计而言，建立权权限指引引和授权权机制非非常重要要的。有有了权限限指引，不同层层级的员员工就知知道该如如何行使使

22、并承担担相应责责任，也也利于事事后考核核评价。“授权”表明的的是，企企业各项项决策和和业务必必须由具具备适当当权限的的人员办办理，这这一权限限通过公公司章程程约定或或其他适适当方式式授予。企业内部部各级员员工必须须获得相相应的授授权，才才能实施施决策或或执行业业务，严严禁越权权办理。按照授授权对象象和形式式的不同同，授权权分为常常规授权权和特别别授权。常规授授权一般般针对企企业日常常经营管管理过程程中发生生的程序序性和重重复性工工作，可可以在由由企业正正式颁布布的岗（职）位位说明书书中予以以明确，或通过过制定专专门的权权限指引引予以明明确。特特别授权权一般是是由董事事会给经经理层或或经理层层给

23、内部部机构及及其员工工授予处处理某一一突发事事件（如如法律纠纠纷）、作出某某项重大大决策、代替上上级处理理日常工工作的临临时性权权力。（三）对对“三重一一大”的特殊殊考虑在在实务中中，无论论是上市市公司还还是其他他企业发发生的重重大经济济案件中中，不少少都牵涉涉到“三重一一大”问题，即“重大决决策、重重大事项项、重要要人事任任免及大大额资金金使用”问题。为此，组组织架构构指引明明确要求求，企业业的重大大决策、重大事事项、重重要人事事任免及及大额资资金支付付业务等等，应当当按照规规定的权权限和程程序实行行集体决决策审批批或者联联签制度度。任何何个人不不得单独独进行决决策或者者擅自改改变集体体决策

24、意意见。此此项要求求是我国国部分企企业优秀秀管理经经验的总总结，可可以有效效避免“一言堂堂”、“一支笔笔”现象。特别是是，“三重一一大”事项实实行集体体决策和和联签制制度有利利于促进进国有企企业完善善治理结结构和健健全现代代企业制制度。四、关于于组织架架构的运运行组组织机构构运行涉涉及新企企业治理理结构和和内部机机构的运运行，也也涉及对对存续企企业组织织架构的的全面梳梳理。为此此，组织织架构指指引明确确提出，企业应应当根据据组织架架构的设设计规范范，对现现有治理理结构和和内部机机构设置置进行全全面梳理理，确保保本企业业治理结结构、内内部机构构设置和和运行机机制等符符合现代代企业制制度要求求。如

25、何何梳理？从治理理结构层层面看，应着力力从两个个方面入入手。一一是，关关注董事事、监事事、经理理及其他他高级管管理人员员的任职职资格和和履职情情况。就任职资资格而言言，重点点关注行行为能力力、道德德诚信、经营管管理素质质、任职职程序等等方面。就履职职情况而而言，着着重关注注合规、业绩以以及履行行忠实、勤勉义义务等方方面。二二是关注注董事会会、监事事会和经经理层的的运行效效果。这方面要要着重关关注：董董事会是是否按时时定期或或不定期期召集股股东大会会并向股股东大会会报告；是否严严格认真真地执行行了股东东大会的的所有决决议；是是否合理理地聘任任或解聘聘经理及及其他高高级人员员等。监监事会是是否按照

26、照规定对对董事、高级管管理人员员行为进进行监督督；在发发现违反反相关法法律法规规或损害害公司利利益时，是否能能够对其其提出罢罢免建议议或制止止纠正其其行为等等。经理理层是否否认真有有效地组组织实施施董事会会决议；是否认认真有效效地组织织实施董董事会制制定的年年度生产产经营计计划和投投资方案案；是否否能够完完成董事事会确定定的生产产经营计计划和绩绩效目标标等。从内部机机构层面面看，应应着力关关注内部部机构设设置的合合理性和和运行的的高效性性。从合合理性角角度梳理理，应重重点关注注：内部部机构设设置是否否适应内内外部环环境的变变化；是是否以发发展目标标为导向向；是否否满足专专业化的的分工和和协作，

27、有助于于企业提提高劳动动生产率率；是否否明确界界定各机机构和岗岗位的权权利和责责任，不不存在权权责交叉叉重叠，不存在在只有权权利而没没有相对对应的责责任和义义务的情情况等。从运行行的高效效性角度度梳理，应重点点关注：内部各各机构的的职责分分工是否否针对市市场环境境的变化化作出及及时调整整。特别别是当企企业面临临重要事事件或重重大危机机时，各各机构间间表现出出的职责责分工协协调性，可以较较好地检检验内部部机构运运行的效效率。此外，还还应关注注权力制制衡的效效率评估估，包括括机构权权力是否否过大并并存在监监督漏洞洞；机构构权力是是否被架架空；机机构内部部或各机机构之间间是否存存在权力力失衡等等。梳

28、理理内部机机构的高高效性，还应关关注内部部机构运运行是否否有利于于保证信信息的及及时顺畅畅流通，在各机机构间达达到快捷捷沟通的的目的。评估内内部机构构运行中中的信息息沟通效效率，一一般包括括信息在在内部机机构间的的流通是是否通畅畅，是否否存在信信息阻塞塞；信息息在现有有组织架架构下流流通是否否及时，是否存存在信息息滞后；信息在在组织架架构中的的流通是是否有助助提高效效率，是是否存在在沟通舍舍近求远远。当企企业发展展壮大为为集团公公司时，对组织织架构进进行梳理理应给予予足够重重视。为为此，组组织架构构指引强强调：企企业拥有有子公司司的，应应当建立立科学的的投资管管控制度度，通过过合法有有效的形形

29、式履行行出资人人职责、维护出出资人权权益，重重点关注注子公司司特别是是异地、境外子子公司的的发展战战略、年年度财务务预决算算、重大大投融资资、重大大担保、大额资资金使用用、主要要资产处处置、重重要人事事任免、内部控控制体系系建设等等重要事事项。这这一方面面是呼应应组织架架构设计计的要求求，同时时也是现现行企业业实务中中特别值值得注意意的问题题。企业业在对治治理结构构和内部部机构进进行全面面梳理的的基础上上，还应应当定期期对组织织架构设设计和运运行的效效率与效效果进行行综合评评价，其其目的在在于发现现可能存存在的缺缺陷，及及时优化化调整，使公司司的组织织架构始始终处于于高效运运行状态态。 总之之

30、，只有有不断健健全公司司法人治治理结构构，持续续优化内内部机构构设置，才能为为风险管管理奠定定扎实基基础，才才能提升升经营管管理效能能，才能能在当今今激烈的的国内外外市场经经济竞争争中保持持健康可可持续发发展。财政部会会计司解解读企业业内控指指引第22号发展战战略强化发展展战略管管理促进进企业长长远发展展什么都可可以出错错，战略略不能出出错；什什么都可可以失败败，战略略不能失失败。战战略的失失败是最最彻底的的失败！无论是是一个国国家、一一个地区区和一个个行业，还是一一个微观观组织，都面临临发展战战略管理理的问题题。作为为一个现现代企业业，如果果没有明明确发展展战略，就不可可能在当当今激烈烈的市

31、场场竞争和和国际化化浪潮冲冲击下求求得长远远发展。为此，我们研研究制定定了企企业内部部控制应应用指引引第2号号发展展战略。该指指引分为为三章十十一条，阐明了了为什么么要制定定和实施施发展战战略、如如何制定定发展战战略以及及如何实实施发展展战略等等问题。本文就就此进行行解读。为什么要要制定和和实施发发展战略略发展战略略是企业业在对现现实状况况和未来来趋势进进行综合合分析和和科学预预测的基基础上，制定并并实施的的中长期期发展目目标与战战略规划划。企业业制定和和实施发发展战略略，具有有十分重重要的意意义。第一一，发展展战略可可以为企企业找准准市场定定位。市市场定位位就是要要在激烈烈的市场场竞争环环境

32、中找找准位置置。定位位准了，才能赢赢得市场场，才能能获得竞竞争优势势，才能能不断发发展壮大大。定位位所要解解决的问问题很广广泛，包包括为社社会提供供什么样样的产品品或服务务、以什什么样的的方式满满足客户户和市场场需求、如何充充分利用用内外部部资源以以保持持持续竞争争力、如如何才能能更好更更快地迈迈进行业业前列等等。发展展战略要要着力解解决的正正是企业业发展过过程中所所面临的的这些全全局性、长期性性的问题题。从这这个角度度讲，制制定发展展战略，就是为为企业进进行市场场定位。第二，发发展战略略是企业业执行层层行动的的指南。发展战战略指明明了企业业的发展展方向、目标与与实施路路径，描描绘了企企业未来

33、来经营方方向和目目标纲领领，是企企业发展展的蓝图图，关系系着企业业的长远远生存与与发展。只有制制定科学学合理的的发展战战略，企企业执行行层才有有行动的的指南，其在日日常经营营管理和和决策时时才不会会迷失方方向，才才能知晓晓哪些是是应着力力做的“正确的的事”；否则则，要么么盲目决决策，要要么无所所作为，既浪费费企业宝宝贵的资资源，难难以形成成竞争优优势，又又可能失失去发展展机会，导致企企业走向向衰落甚甚至消亡亡。第三，发发展战略略为内部部控制设设定了最最高目标标。企企业内部部控制基基本规范范明确确指出，“内部控控制的目目标是合合理保证证企业经经营管理理合法合合规、资资产安全全、财务务报告及及相关

34、信信息真实实完整，提高经经营效率率和效果果，促进进企业实实现发展展战略”。从中中可以看看出，企企业内部部控制的的系列目目标中，促进发发展战略略实现是是内部控控制最高高层次的的目标。它一方方面表明明，企业业内部控控制最终终所追求求的是如如何通过过强化风风险管控控促进企企业实现现发展战战略；另另一方面面也说明明，实现现发展战战略必须须通过建建立和健健全内部部控制体体系提供供保证。发展战战略为企企业内部部控制指指明了方方向，内内部控制制为企业业实现发发展战略略提供了了坚实保保障。如何制定定发展战战略制定发展展战略是是企业实实现健康康可持续续发展的的起点。企业应应当按照照科学发发展观的的要求，将企业业

35、的前途途与国家家的命运运紧密联联系起来来，立足足当前，面向未未来，科科学制定定切合自自身实际际又符合合市场经经济发展展规律的的发展战战略。（一一）要建建立和健健全发展展战略制定定机构发发展战略略联系着着企业的的现在和和未来，企业各各层级都都应给予予高度重重视和大大力支持持，要在在人力资资源配置置、组织织机构设设置等方方面提供供必要的的保证。企业业应当在在董事会会下设立立战略委委员会，或指定定相关机机构负责责发展战战略管理理工作，履行相相应职责责。战略略委员会会对董事事会负责责，委员员包括董董事长和和其他董董事。战战略委员员会委员员应当具具有较强强的综合合素质和和实践经经验。比比如，熟熟悉公司司

36、业务经经营运作作特点，具有市市场敏感感性和综综合判断断能力，了解国国家宏观观政策走走向及国国内外经经济、行行业发展展趋势等等。同时时，委员员的任职职资格和和选任程程序应符符合有关关法律法法规和企企业章程程的规定定。战略略委员会会主席应应当由董董事长担担任；委委员中应应当有一一定数量量的独立立董事，以保证证委员会会更具独独立性和和专业性性。必要要时，战战略委员员会还可可聘请社社会专业业人士担担任顾问问，提供供专业咨咨询意见见。战略略委员会会的主要要职责是是对公司司长期发发展战略略和重大大投资决决策进行行研究并并提出建建议，具具体包括括：对公公司的长长期发展展规划、经营目目标、发发展方针针进行研研

37、究并提提出建议议，对公公司涉及及产品战战略、市市场战略略、营销销战略、研发战战略、人人才战略略等经营营战略进进行研究究并提出出建议，对公司司重大战战略性投投资、融融资方案案进行研研究并提提出建议议，对公公司重大大资本运运作、资资产经营营项目进进行研究究并提出出建议等等。为确确保战略略委员会会议事过过程透明明、决策策程序科科学民主主，企业业应当明明确相关关议事规规则，对对战略委委员会会会议的召召开程序序、表决决方式、提案审审议、保保密要求求和会议议记录等等作出明明确约定定。为了使公公司发展展战略管管理工作作落到实实处，企企业除了了在董事事会层面面设立战战略委员员会外，还应在在内部机机构中设设置专

38、门门的部门门或指定定相关部部门，承承担战略略委员会会有关具具体工作作。（二二）要综综合分析析评价影影响发展展战略的的内外部部因素企业外部部环境、内部资资源等因因素，是是影响发发展战略略制定的的关键因因素。只只有对企企业所处处的外部部环境和和拥有的的内部资资源展开开深度分分析，才才能制定定出科学学合理的的发展战战略。在在此过程程中，企企业应当当综合考考虑宏观观经济政政策、国国内外市市场需求求变化、技术发发展趋势势、行业业及竞争争对手状状况、可可利用的的资源水水平和自自身优势势与劣势势等影响响因素。1、分析外外部环境境，发现现机会和和威胁。外部环环境是制制定发展展战略的的重要影影响因素素，包括括企

39、业所所处的宏宏观环境境、行业业环境及及竞争对对手、经经营环境境等。分分析企业业面临的的外部环环境，应应当着重重分析环环境的变变化和发发展趋势势及其对对企业战战略的重重要影响响，同时时评估有有哪些机机会可以以挖掘，以及企企业可能能面临哪哪些威胁胁。第一一，宏观观环境分分析。企企业是一一个开放放的经济济系统，其经营营管理必必然受到到客观环环境的控控制和影影响。企业业要在充充分研究究外部环环境的现现状及未未来发展展趋势的的基础上上，抓住住有利于于企业发发展的机机会，避避开环境境威胁的的因素。宏观环环境分析析一般通通过政治治和法律律环境、经济环环境、社社会和文文化环境境、技术术环境等等因素分分析企业业

40、所面临临的状况况。第二二，行业业环境及及竞争对对手分析析。企业业应当加加强对所所处行业业调研、分析、发现影影响该行行业盈亏亏的决定定性因素素、当前前及预期期的盈利利性以及及这些因因素的变变动情况况。通过过行业分分析，确确保企业业在所提提供产品品或服务务的类型型、方式式及地点点，以及及希望实实现的产产业规模模等方面面，能够够与同行行业竞争争对手区区别开来来，建立立和巩固固自身市市场优势势，制定定差异化化竞争战战略。第三，经经营环境境分析。经营环环境分析析侧重于于对市场场及竞争争地位、消费者者消费状状况、融融资者、劳动力力市场状状况等因因素的分分析。经经营环境境比宏观观环境和和行业环环境更容容易为

41、企企业所影影响和控控制，也也更有利利于企业业主动应应对其带带来的机机会和威威胁。2、分析内内部资源源，识别别优势和和劣势。内部资资源是企企业发展展战略的的重要制制约条件件，包括括企业资资源、企企业能力力、核心心竞争力力等各种种有形和和无形资资源。分分析企业业拥有的的内部资资源和能能力，应应当着重重分析这这些资源源和能力力使企业业在同行行业中处处于何种种地位，与竞争争对手相相比，企企业有哪哪些优势势和劣势势。第一一，企业业资源分分析。企企业资源源分析应应着重对对企业现现有资源源的数量量和利用用效率，以及资资源的应应变能力力等方面面的分析析。通过过企业资资源分析析，确定定企业资资源的状状态，找找出

42、企业业资源优优势和劣劣势；通通过与主主要竞争争对手资资源情况况的比较较，明确确形成企企业核心心能力和和竞争优优势的战战略性资资源。第二二，企业业能力分分析。企企业能力力是企业业有形资资源、无无形资源源和组织织资源等等各种资资源有机机组合的的结果，主要包包括：研研发能力力分析、生产能能力分析析、营销销能力分分析、财财务能力力分析、组织管管理能力力分析等等。通过过分析和和挖掘企企业能力力，了解解发展战战略能否否适应企企业面临临的各种种机遇和和挑战，同时还还可能发发现让竞竞争对手手无法企企及的新新机会和和新领域域。第三，核核心竞争争力分析析。核心心竞争力力是指能能为企业业带来相相对于竞竞争对手手存在

43、竞竞争优势势的资源源和能力力。能够够有助于于企业构构建核心心竞争力力的资源源主要包包括：稀稀缺资源源、不可可模仿的的资源、不可替替代的资资源、持持久的资资源等。企业在在战略分分析时，应当将将注意力力特别集集中在那那些能够够帮助企企业建立立核心竞竞争力的的资源上上。（三）要要科学编编制发展展战略发展战略略可以分分为发展展目标和和战略规规划两个个层次。其中，发展目目标是企企业发展展战略的的核心和和基本内内容，是是在最重重要的经经营领域域对企业业使命的的具体化化，表明明企业在在未来一一段时期期内所要要努力的的方向和和所要达达到的水水平。战战略规划划是为了了实现发发展目标标而制定定的具体体规划，表明企

44、企业在每每个发展展阶段的的具体目目标、工工作任务务和实施施路径。1、制定发发展目标标。企业业发展目目标作为为指导企企业生产产经营活活动的准准绳，通通常包括括：盈利利能力、生产效效率、市市场竞争争地位、技术领领先程度度、生产产规模、组织结结构、人人力资源源、用户户服务、社会责责任等。关于于发展目目标的编编制，有有几点值值得注意意：第一一，发展展目标应应当突出出主业。在编制制发展目目标时突突出主业业，将其其做精做做强，做做成行业业“独一份份”，不断断增强核核心竞争争力，是是许多成成功的跨跨国公司司的经验验之谈。然而，我国少少数大型型企业存存在盲目目投资非非主业的的现象，特别是是一些非非地产主主业的

45、央央企投资资房地产产，引发发了社会会各界的的广泛争争议。此此举既不不利于国国家宏观观调控政政策的贯贯彻落实实，也可可能损害害企业的的长远发发展。企企业在发发展过程程中，只只有集中中精力做做强主业业，才能能增强企企业核心心竞争力力，才能能在行业业发展、产业发发展中发发挥引领领和带头头作用。第二，发展目目标不能能过于激激进，不不能盲目目追逐市市场热点点，不能能脱离企企业实际际，否则则可能导导致企业业过度扩扩张或经经营失败败。为追求“超常规规”、“跨越式式”发展，有些企企业转而而制定激激进的发发展目标标。在这这种浮躁躁心态的的驱使下下，这些些企业盲盲目做大大，不惜惜成本，急于“铺摊子子”，试图图在短

46、期期内就打打造成为为巨型企企业。但但是，这这种所谓谓“跨越式式”发展，在内部部管理能能力难以以跟上、风险管管理水平平不匹配配的情况况下，一一旦遇到到外部环环境“风吹草草动”，企业业很可能能倾刻间间“灰飞烟烟灭”，迅速速走向衰衰败。第第三，发发展目标标不能过过于保守守，否则则会丧失失发展机机遇和动动力。在在过于保保守的战战略引导导下，企企业由于于发展目目标易实实现而沾沾沾自喜喜，久而而久之，在激烈烈的市场场竞争中中往往不不能及时时抓住市市场机会会，导致致发展滞滞后，最最终难以以逃脱被被淘汰的的命运。2、编制制战略规规划。发发展目标标确定后后，就要要考虑使使用何种种手段、采取何何种措施施、运用用何

47、种方方法来达达到目标标，即编编制战略略规划。战略规规划应当当明确企企业发展展的阶段段性和发发展程度度，制定定每个发发展阶段段的具体体目标和和工作任任务，以以及达到到发展目目标必经经的实施施路径。 3、严格审审议和批批准发展展战略。发展展战略拟拟订后，应当按按照规定定的权限限和程序序对发展展战略方方案进行行审议和和批准。审议议战略委委员会提提交的发发展战略略建议方方案，是是董事会会的重要要职责。在审议议过程中中，董事事会应着着力关注注发展战战略的全全局性、长期性性和可行行性，具具体包括括：第一一，发展展战略是是否符合合国家行行业发展展规划和和产业政政策；第第二，发发展战略略是否符符合国家家经济结

48、结构战略略性调整整方向；第三，发展战战略是否否突出主主业，有有助于提提升企业业核心竞竞争力；第四，发展战战略是否否具有可可操作性性；第五五，发展展战略是是否客观观全面地地对未来来商业机机会和风风险进行行分析预预测；第第六，发发展战略略是否有有相应的的人力、财务、信息等等资源保保障等。董事会会在审议议中如果果发现发发展战略略方案存存在重大大缺陷问问题，应应当责成成战略委委员会对对建议方方案进行行调整。企业业发展战战略方案案经董事事会审议议通过后后，应当当报经股股东（大大）会批批准后付付诸实施施。三、如何何实施发发展战略略科学制定定发展战战略是一一个复杂杂的过程程，实施施发展战战略更是是一个系系统

49、工程程。企业业只有重重视和加加强发展展战略的的实施，在所有有相关目目标领域域全力推推进，才才有可能能将发展展战略描描绘的蓝蓝图转变变为现实实，铸就就成核心心竞争力力。为此此，企业业应当加加强对发发展战略略实施的的统一领领导，制制定详细细的年度度工作计计划，通通过编制制全面预预算，将将年度目目标进行行分解、落实，确保企企业发展展目标的的实现。此外，还要加加强对发发展战略略的宣传传培训，通过组组织结构构调整、人员安安排、薪薪酬调整整、财务务安排、管理变变革等配配套措施施，保证证发展战战略的顺顺利实施施。（一一）着力力加强对对发展战战略实施施的领导导要确保发发展战略略有效实实施，加加强组织织领导是是

50、关键。企业经经理层作作为发展展战略制制定的直直接参与与者，往往往比一一般员工工掌握更更多的战战略信息息，对企企业发展展目标、战略规规划和战战略实施施路径的的理解和和体会也也更加全全面深刻刻，应当当担当发发展战略略实施的的领导者者。要本本着“统一领领导、统统一指挥挥”的原则则，围绕绕发展战战略的有有效实施施，卓有有成效地地发挥企企业经理理层在资资源分配配、内部部机构优优化、企企业文化化培育、信息沟沟通、考考核激励励相关制制度建设设等方面面的协调调、平衡衡和决策策作用，确保发发展战略略的有效效实施。（二二）着力力将发展展战略分分解落实实发展战略略制定后后，企业业经理层层应着手手将发展展战略逐逐步细

51、化化，确保保“文件上上”的发展展战略落落地变为为现实。第一，要根据据战略规规划，制制定年度度工作计计划。第第二，要要按照上上下结合合、分级级编制、逐级汇汇总的原原则编制制全面预预算，将将发展目目标分解解并落实实到产销销水平、资产负负债规模模、收入入及利润润增长幅幅度、投投资回报报、风险险管控、技术创创新、品品牌建设设、人力力资源建建设、制制度建设设、企业业文化、社会责责任等可可操作层层面，确确保发展展战略能能够真正正有效地地指导企企业各项项生产经经营管理理活动。第三，要进一一步将年年度预算算细分为为季度、月度预预算，通通过实施施分期预预算控制制，促进进年度预预算目标标的实现现。第四四，要通通过

52、建立立发展战战略实施施的激励励约束机机制，将将各责任任单位年年度预算算目标完完成情况况纳入绩绩效考评评体系，切实做做到有奖奖有惩、奖惩分分明，以以促进发发展战略略的有效效实施。（三三）着力力保障发发展战略略有效实实施战略实施施过程是是一个系系统的有有机整体体，需要要研发、生产、营销、财务、人力资资源等各各个职能能部门间间的密切切配合。在目前前复杂动动态的市市场环境境和激烈烈的市场场竞争中中，对企企业内部部不同部部门之间间的这种种协同运运作提出出了越来来越高的的要求。为此，企业应应当采取取切实有有效的保保障措施施，确保保发展战战略的顺顺利贯彻彻实施。1、要培育育与发展展战略相相匹配的的企业文文化

53、。企企业文化化是发展展战略有有效实施施的重要要支持。发展战战略制定定后，要要充分利利用企业业文化所所具有的的导向、约束、凝聚、激励等等作用，统一全全体员工工的观念念行为，共同为为发展战战略的有有效实施施而努力力奋斗。2、要优优化调整整组织结结构。发发展战略略决定着着企业组组织结构构模式的的设计与与选择；反过来来，发展展战略的的实施过过程及效效果又受受到所采采取的组组织结构构模式的的制约。要解决决好发展展战略前前导性和和组织结结构滞后后性之间间的矛盾盾，企业业必须在在发展战战略制定定后，尽尽快调整整企业组组织结构构、业务务流程、权责关关系等，以适应应发展战战略的要要求。3、要整整合内外外部资源源

54、。企业业能够利利用的资资源是有有限的，如何调调动和分分配企业业不同领领域的人人力、财财力、物物力和信信息等资资源来适适应发展展战略，是促进进企业发发展战略略顺利实实施的关关键所在在。企业业在战略略实施过过程中，只有对对拥有的的资源进进行优化化配置，达到战战略与资资源的匹匹配，才才能充分分保证战战略的实实现。4、要相相应调整整管理方方式。企企业在战战略实施施过程中中，往往往需要克克服各种种阻力，改变企企业日常常惯例，在管理理体制、机制及及管理模模式等方方面实施施变革，由粗放放、层级级制管理理向集约约、扁平平化管理理转变，为发展展战略的的有效实实施提供供强有力力的支持持。 （四）着着力做好好发展战

55、战略宣传传培训工工作企业应当当重视发发展战略略的宣传传培训工工作，为为推进发发展战略略实施提提供强有有力的思思想支撑撑和行为为导向。一是，在企业业董事、监事和和高级管管理人员员中树立立战略意意识和战战略思维维，充分分发挥其其在战略略制定与与实施过过程中的的模范带带头作用用；二是是，通过过采取内内部会议议、培训训、讲座座、知识识竞赛等等多种行行之有效效的方式式，把发发展战略略及其分分解落实实情况传传递到内内部各管管理层级级和全体体员工，营造战战略宣传传的强大大舆论氛氛围；三三是，企企业高管管层要加加强与广广大员工工的沟通通，使全全体员工工充分认认清企业业的发展展思路、战略目目标和具具体举措措，自

56、觉觉将发展展战略与与自己的的具体工工作结合合起来，促进发发展战略略的有效效实施。如何实现现发展战战略转型型企业的内内外部环环境处于于不断变变化之中中。当这这种变化化累积到到一定程程度时，发展战战略可能能会滞后后或其执执行偏离离既定的的发展目目标。对对此，企企业战略略委员会会应当加加强对发发展战略略实施情情况的监监控，定定期收集集和分析析相关信信息，对对于明显显偏离发发展战略略的情况况，应当当及时报报告。同同时，因因经济形形势、产产业政策策、技术术进步、行业状状况以及及不可抗抗力等因因素发生生变化时时，确需需对发展展战略作作出调整整优化甚甚至转型型的，应应当按照照规定权权限和程程序，调调整发展展

57、战略或或实现战战略转型型。（一一）要加加强对发发展战略略实施的的监控企业应当当建立发发展战略略评估制制度，加加强对战战略制定定与实施施的事前前、事中中和事后后评估。从发展展战略 监控的的角度讲讲，重点点应当放放在对实实施中及及实施后后的评估估。事中中评估是是对实施施中发展展战略的的效果进进行评估估，是战战略调整整的重要要依据。企业应应当结合合战略期期内每一一年度工工作计划划和经营营预算完完成情况况，侧重重对战略略执行能能力和执执行效果果进行分分析评价价。事后后评估是是对发展展战略实实施后效效果的评评估，应应结合战战略期末末发展目目标实现现情况，侧重对对发展战战略的整整体实施施效果进进行概括括性

58、的分分析评价价，总结结经验教教训，并并为制定定新一轮轮的发展展战略提提供信息息、数据据和经验验。在发发展战略略评估过过程中，企业应应当采取取定性与与定量相相结合、财务指指标与非非财务指指标相结结合的方方法。发发展战略略制定与与实施过过程中存存在的问问题和偏偏差，应应当及时时进行内内部报告告，并采采取措施施予以纠纠正。（二）要要根据监监控情况况持续优优化发展展战略发展展战略明明确了企企业长期期发展目目标，在在一定时时期内应应当保持持相对稳稳定。但但是，企企业在开开展战略略监控和和评估过过程中，发现下下列情况况之一的的，应当当调整、优化发发展战略略，以促促进企业业内部资资源能力力和外部部环境条条件

59、保持持动态平平衡：一一是，经经济形势势、产业业政策、技术进进步、行行业竞争争态势以以及不可可抗力等等因素发发生较大大变化，对企业业发展战战略实现现有较大大影响；二是，企业内内部经营营管理发发生较大大变化，确有必必要对发发展战略略作出调调整。发展战略略调整牵牵一发而而动全身身，应当当按照规规定的权权限和程程序进行行。第一，各各战略执执行单位位提出各各自的战战略规划划评估报报告和修修订意见见；第二，战战略管理理部门汇汇总各单单位意见见，并提提出修订订后的发发展战略略规划草草案；第三，战战略委员员会对修修订后发发展战略略规划草草案进行行评估论论证，向向董事会会提出发发展战略略建议方方案；第四，企企业

60、董事事会严格格审议战战略委员员会提交交的发展展战略建建议方案案。按公公司章程程规定，董事会会审议通通过的方方案须报报经股东东（大）会批准准的，还还应履行行相应的的程序；第五，战战略管理理部门将将批准的的新发展展战略，下发各各战略执执行单位位遵照执执行。（三）要要抢抓机机遇顺利利实现战战略转型型当企业外外部环境境尤其是是所从事事行业的的竞争状状况发生生重大变变化时，或当企企业步入入新的成成长阶段段需要对对生产经经营与管管理模式式进行战战略调整整时，企企业必须须选择新新的生存存与发展展模式，即战略略转型。企业战战略转型型不是战战略的局局部调整整，而是是各个战战略层次次上的方方向性改改变。比比如，海