母子公司文化控制研究

1、母子公司文化控制研究摘要随着母子公司管理体制的逐步确立，文化控制显示出比传统的正式控制更加优越的特征。本文提醒了文化控制的重要性，从企业集团内部和外部两个方面分析影响文化控制的因素，并从外派经理人员、管理外乡化、建立标准的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等方面提出强化文化控制的对策与措施。关键词母子公司文化控制管理控制随着中国经济体制改革的不断深化，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化开展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团的先天性缺乏。一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进展平衡。制度平台并不难搭建

2、，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目的而努力工作。一、母子公司文化控制的内涵母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的构造化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、受权子公司等方式来

3、实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司一样的价值观、信念和行为形式等，可以积极主动的为达成组织目的而努力工作的控制手段。二、母子公司文化控制的影响因素文化控制在施行过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。(1)母国与东道国的文化差异程度。baliga和jaeger表示，假如母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力

4、推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，假如两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的施行就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。(2)母子公司的行业特点。母公司在进展文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化形式就必须根据母公司的核心价值观进展运作；

5、假如行业背景不同,比方母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是效劳业,那么两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进展低度统一。由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。2.内部因素。(1)指导者。许多研究说明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的指导者，如ib的约翰阿克斯和通用电气公司约翰韦尔奇等。一般来说，假如集团公司的指导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公

6、司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。在施行本钱领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发才能、市场营销手段以及内部管理的程度，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地施行差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织构造，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营本钱的战略，关键是选好战略目的，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。(3)子公司对母公司的重要性。h

7、ang和taylr在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源本钱的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。子公司与总部或其他子公司之间的交易数量说明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员表达出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和本钱，来加强对子公司行为和人员的控制。三、母子公司文化控制的实现集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理外乡化

8、、建立标准的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经承受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的指导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为标准及目的。kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。2.管理外乡化。外乡的管理者对外乡文化有深化的理解，容

9、易为员工所承受，同时为外乡员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的鼓励作用。外乡的管理者可以有效防止文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工承受母公司文化。当然，管理外乡化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是外乡化根底上的企业文化再造。因此，在挑选外乡化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进展学习。3.建立标准的文化管理制度。建立标准的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过

10、程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为标准。建立标准的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精华和要求及时、准确、高效的传到达子公司，而且可以随时监控子公司企业文化的开展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为根据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反响和适应才能，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感

11、召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来对待同一问题，进展跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。5.加强跨文化沟通。跨文化沟通，是文化沟通在不同文化间的延伸，详细指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的互相交流的过程。在此过程中，文化因素影响到跨文化沟通的全过程。跨文化沟通的施行，可以将企业的共同的价值观传递给员工，使子公司产生组织认同。加强跨文化沟通已经成为实现文化控制的重要途径。从总体来看，实现母子公司文化控制的方式大致有以上五种。对于中国的集团公司来说，要想更好地进展文化控制，应该先立足于中国实际，从中国文化的深处出发，找寻合适自己企业的核心价值观；然后学习一下在文化控制方面做得好的企业，如海尔、摩托罗拉、三星等,并根据自己企业的特征,从中选择出适宜的方式加以利用。参考文献:1uhirganizatinalntrl:tfuntinsjadinistrativ