47、第二阶段第16次答题技巧考试中重要易混淆的知识点5

1、无忧考培教育学院于2014年5月讲师：朱建军（老师）第47讲：第二阶段第16次-答题技巧、中重要、易的知识点2014年上半中项、高项混合培训无忧考培教育学院14年系列培训课程上午：1、概念、公式类题目，选最长的2、选择某一选项为其他选项合集的3、法:两个基本相似，但是只有个别字眼不一样，二选一词汇一致的4、选择提干与5、全面法：一般出现“以上都是”的，基本就是正确6、哲学法:涉及“有可能”“不一定”等不确定的有可能是正确7、B/C感知法：对于实在没有把握的就从B/C中选一个8、模型相关的选择题：带有循环、原型驱动等需求确定、传统的选择瀑布原型；需求不确定、面或者喷泉模型的选择螺旋模型；象的选择

2、迭代模型案例：按照之前讲过的注意事项答题即可，尽量多写一点，别有空白，一定坚持到底，别提前交卷！答题技巧的探讨根据老师的多年考培经验，我对9大知识域的重要性做个排序：第一梯队：人力资源-成本-范围-进度第二梯队：整体-风险-质量-采购-沟通【注意】只是个人经验的猜测，具体的再说，大家可以根据知识域重要性进行优先性的选择写作，建议每人先写12篇，掌握写作方法写作9大管理考题分布【知识点1】可靠性、可用性【知识点2】商业智能商业智能 BI 不是什么新技术，它只是将数据仓库、数据挖掘、联机分析处理等技术结合起来。【知识点3】中间件中间件是一类，而非一种中重要、易的知识点【知识点4】数据仓库：中级P1

3、12中重要、易的知识点【知识点5】项目评估、论证、评审、审计相关名词概念项目论证和评估可以分布进行，也可以合并进行。实际上，它们的内容、 程序和依据都是大同小异的，只是侧重点不同，论证的对象是未完成或者未选定的方案，而评估的对象一般需要正式的提交，论证时着重于听取各方面的意见，评估时更强调得出的结论。先论证，后评估；关于评审，评审一般是事中进行的，是决定是否可以下一阶段的过程。项目评审工作就是对项目计划执行情况以及未来计划的新情况做一个评 审，同时对项目的财务状况及其它情况做一个总结。另外，它可以为项目团队在处理项目风险时提供机会，以获得管理层的支持，同时也为项目团队继续开展项目工作提供在管理

4、方面的认可。审计是对资料作出搜集及分析，以评估企业财务状况，然后就资料及一般公认准则之间的相关程度作出结论及独立性及具相关专业知识。进行审计的必需有中重要、易的知识点【知识点6】需求确认、范围确认、质量控制范围确认与需求确认不是一回事，需求确认是在项目前期，甲乙甚至是监理方以前开会来确认需求，一般需要召开需求评审会。范围确认是阶段性的验收。范围确认和质量控制也是不同的，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般范围确认之前完成，当然也可并行进行。中重要、易的知识点【知识点7】总时差和时差总时差（总浮动时间）：指的是一项工作可以浮动的，而不影响总工期的时差。

5、时差（浮动时间） ：的是一项工作可以浮动的，而不影响后续活动的时差。其计算方法需要知道 FF=MIN（紧后活动的 ES-此活动的EF）中重要、易的知识点【知识点8】资源平衡资源平衡是一种进度网络分析技术，用于已经利用关键路分析过的进度模型之中。资源平衡的用途是调整时间安排需要满足规定交工日期的计划活动，处理只有在某些时间才能动用或只能动用有限数量的必要的共用或关键资源的局面，或者用于在项目工作具体时间段按照某种水平均匀地使用选定资源。这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路线。中重要、易的知识点【知识点9】关键链法为了保证活动计划持续时间的重点，关键链法添加了持续时间缓冲段，这些持续时间缓

6、冲段属于非工作计划活动。一旦确定了缓冲计划活动，就按照最迟开始与垃迟完成日期安排计划活动。这样一来，关键链法就不再管理网络路线的总时差，而是集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。首先，根据持续时间估算、给定的依赖关系和制约，绘制项目进度网络图；然后，计算关键路径。在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划该进度计划中的关键路径常与原先的不同。资源约束型关键路径就是关键链。关键链法在网络图中增加作为 “非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。关键链方法不关注网络路径的总浮动时间，而是

7、重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的任务链持续时间之间的匹配关系。中重要、易的知识点【知识点10】成本的类型，区分直接和间接成本直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等 这是项目经理可以直接控制的。间接成本：来自一般用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和费用等。中重要、易的知识点【知识点11】区分应急储备和管理储备二、管理储备管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的。管理储备是为预先考虑的那些“未知的未知风险”做准备的储备。管理储备由发起人或管理层负责管理。PM使用管

8、理储备，需要向发起人或管理层申请。管理储备是项目的一部分。管理储备不是成本基准的一部分。管理储备不纳入挣值计算。管理储备在项目的结束点反映。管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算。一、应急储备应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。应急储备由P M负责管理。PM可支配应急储备。应急储备是为将来应对的“已知的未知风险”做准备的储备。应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目。若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算。中重要、易的知识点【知识点11】区分应急储备和

9、管理储备管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。制定项目时，应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴。这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。而管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的。通常，在确定发生了预计但没有估计完全的情况下，可使用储备金。管理储备金是为应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的。它们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的一部分。之内。因为它们

10、分配，所以也不是挣值计算的中重要、易的知识点【知识点12】确定资源费率和参数估算的区别确定资源费率:确定费率的个人或编制估算的集体必须知道每种资源的费率，如每小时的人工费和每立方米土方的成本，从而来估算活动成本。参数估算参数估算法是一种运用历史数据和其他变量（如施工中的平方米造价，编程中的编码行数，要求的人工小时数，项目估算中的功能点方法等）之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。这种技术估算的准确度取决于模型的复杂性及其涉及的资源数量和成本数据。中重要、易的知识点【知识点13】控制账户、规划组合工作包工作包规划组合规划组合控制账户控制账户项目控制账户：在 WBS 分解的时候，当然希望可

11、以分解得 更加好，但是很多时候事与愿违，不能因为某一个或几个分支分解不下去了，整个工作就放弃，对分解不下去的就不分解了，就把此粒度用作其余管理领域的基础。当项一目范围说明内容不够充分，不能够将工作分解结构中的某一分支分解到工作包的水平时，项目团队可以利用这些规划组成部分来规划处于工作分解结构较次的各种未来工作的进度。这些规划组成部分是对工作进行估算、进度安排、执行、 的概括性活动。两个主要的规划组成部分是:控制账户：管理者的控制点可以设在工作分解结构中工作包层次以上选定的管理点（选定水平上的具体组成部分）上。在尚未规划有关的工作包时，这些控制点用作规划的基础。在控制账户内完成的所有工作，应并归

12、档于某一控制账户计划中。规划组合：规划组合是工作分解结构中控制账户以下，但在工作包以上的工作分解结构组成部分。中重要、易的知识点【知识点14】成本估算和成本以装修80平米的房屋来举例子：先来说估算，一般有三种方法：自上而下、自下而上和参数法。自上而下，你只要问一下同样装修80平米房子的朋友，按照这个标准大概比如是5万元装修费；自下而上，你自己计算一下，80平米的地板砖就可以了，厨具，家电，人工。最后你算出来大概是4.5万元；参数法，你查一下大概1平米450元装修，80平米一共是3.6万元；算法不一样，当然得出的估算值也会不一样，但是每一种估算方法都有一个范围，都不会很准，因此估算的范围一般跟实

13、际都有很大的偏差（-50%+75%）。再来看：的流程则不同，首先你要把装修分成几个活动，比如装修卫生间，装修客厅，装修卧室。然后你要对每一个活动进行估算，然后把每一个活动的估算值汇总，得出的是 活动再分下去，这样才完成了值，得出值后，你还要再按照时间或者按照的过程 ，从而得到基准。从上面可以看出，实际上是把估算的活动进行了细化，本质还是估算的汇总并再分解，在这个程度上则的精确度要高于估算的精确度。估算一般用于项目立项，只要客户或发起人认为可以接受就可以了，而则用于具体的实施来控制费用，也就是建立的基准， 因此的输出就是基准。中重要、易的知识点【知识点14】成本估算和成本估算和的区别一、相同点都

14、运用类比估算、参数模型、自下而上等工具和技术。都是以WBS为基础的。二、不同点1. 估算成本是对完成项目活动所需算)。进行近似估算的过程(是近似估估算成本其输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准(得到管理层批准)。成本估算的精确程度以工作包为基础。是未制定 本基准的过程(成本是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成是建立成本基准)将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段。(是分配到活动并按时间段分配)。6. 成本准的)。输出的是成本基准计划亦即经过批准的成本(是经过批中重要、易的知识点【知识点15】成本的组成部分中重要、易的知识点【知识点16】质量管理的3个过程的

15、定义质量管理3大过程：编制质量计划、质量保证、质量控制编制质量计划：识别与项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准，确定需要对哪些过程和工作产品进行质量管理；质量保证：所有的有计划地、系统地为保证项目能够满足相关的质 量标准而建立的活动，主要是确保过程质量；做好质量控制：采取措施，监督项目的具体实施结果是否符合有关 的项目质量标准，并确定消除产品不良结果的原因；中重要、易的知识点【知识点17】质量保证和质量控制的区别举例：装修房屋，需采购瓷砖（属于具体可交付成果），到货后，买方会更加质量要求去坚持到货瓷砖，发现此批瓷砖很多都有表面划痕，超出了买方定的质量要求，这个时候你判断此批瓷砖不合格，判

16、退。这个时候买方在做的是质量控制，是在对一个具体可交付成果的测量。不过，供应商觉得买方要求太严了，其他买方都能接收，也拿出行业的检验标准给买方参考，这是买方就会审计“是不是我方定的质量要求/标准太严，可不可放宽；另外，是不是可能供应商现了问题。”这个时候你在做的是质量保证。和程序出中重要、易的知识点【知识点18】组建项目团队的方法组建项目团队的方法：（1）事先分派（2）谈判（找部门经理、其他项目管理团队）（3）采购（招聘）（4）虚拟团队（需要制定一个可行的沟通计划，不在一起的一起工作的团体）。【知识点19】项目团队建设的五个阶段项目团队建设的五个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结

17、束阶段； 新成员的加入或者老人的离职都从形成阶段开始；中重要、易的知识点【知识点20】解决的方法管理的6种方法：（l）问题解决 （2）合作（3）强制（4）妥协（5）求同存异（6）撤退；最好的最有效的是问题解决，最不好的是撤退；（1）问题解决（Problem Solving）。问题解决就是各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决，此时为双赢或多赢。这是管理中最理想的法。（2）合作（Collaborating）。集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的解决方案。（3）强制（Forcing）。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观

18、点。一般只适用于赢一输这样的零和（4）妥协（Compromising）。妥协就是情景里。的各方协商并且寻找一种能够使各方都有一定程度满意、但各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的解决方法。（5）求同存异（modating）。求同存异的方法就是各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。（6）撤退（Withdrawing/Avoiding）。撤退就是把眼前的或潜在的搁置起来，从中撤退中重要、易的知识点【知识点21】沟通管理计划的内容沟通管理计划应该包括以下内容：项目干系人沟通要求。对要发布信

19、息的描述，包括格式、内容和详尽程度。信息接收的个人或组织。传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或等。沟通频率，如每周沟通等。发布（6）上报过程，对下层无法解决理链（名称）。，确定问题上报的时间要求和管随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。通用词语表。中重要、易的知识点【知识点22】绩效绩效步骤包括收集并分发有关项目绩效的信息给项目干系人。通常这些信息包括如何使用资源完成项目目标。这些步骤包括：-高级（1）进度和状态利用多种方法项目组的进度状况，如进度计划和法，预定工作完成的百分比，硬件完成的百分比，哪些工作已经完成以及哪些工作正在进行。状态介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。

20、状态明的事，从达到范围、时间和成本三项目标上讲明目前所处的状态。进展介绍项目组在一定时间内完成的工作。一般是每月完成一次进度报告。项目进展是最直接反映项目状况的文件，提交给项目组的管理层和根据项目沟通计划需要提交的其他干系人。项目进展可视为每月进行的状态、但会更细致、微观一些。进展除了需要列示基本的绩效指标，同时需要分析进度滞后（或提前）和成本超出（或结余）的原因，找出根源并提出解决建议，而项目的决策层则据此进行调整与否以及如何调整等问题的决策，（2）绩效未来的项目状况以及进度估计。通常需要提供有关范围、进度计划、成本和质量的信息。很多项目也要求有风险和采购方面的信息。提交的需要与进度计划或其

21、他依据相一致。中重要、易的知识点【知识点22】绩效一般来讲，绩效需要包括以下内容：-中级（l）项目的进展和调整情况。（2）项目的完成情况。（3）项目总投入、到位情况。（4）项目实际支出情况。项目主要效益情况。财务制度执行情况。项目团队各职能团队的绩效。（8）项目执行中存在及改进措施。（9）随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的进行更新并重新签发。（10）变更请求对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。（11）其他需明。中重要、易的知识点【知识点23】应急计划和应急储备应急计划和应急储备。（l）应急计划是指当一项可能的

22、实际发生时项目团队将采取的预先确定的措施。例如，当项目经理根据一个新的产品开发的实际进展情况，预计到该开发成果将不集成到正在按合同进行的信息系统项目中时，他们就会启动应急计划，例如采用对现有版本的产品进行少量的必要更动的措施。（2）应急储备是指根据项目发起人的规定，如果项目范围或者质量发生变更，这一部分可以减少成本或进度风险。例如，如果由于员工对一些新技术的使用缺乏经验，而导致项目偏离轨迹，那么项目发起人可以从应急储备中拨出一部分，雇佣外部的顾问，为项目成员使用新技术提供培训和。中重要、易的知识点【知识点24】区分技术和头脑风暴（1）技术-一定要得出结论，做出，求真法。最终要对主技术是众多就某

23、一专题达成一致意见的要项目风险的一致看法。技术有助于减少数据中的偏倚，并防止任何个人对结果不适当地产生过大的影响。（2）头脑风暴法-不一定要有结论，重在听取意见头脑风暴法的目的是取得一份综合的风险。头脑风暴法通常由项目团队主持，虽然也可邀请多学科来实施此项技术。在一位的推动下，与会就项目的风险进行集思广益。中重要、易的知识点【知识点24】区分风险应对措施中的减轻和接受的区别1、消极风险或的应对策略：规避、转移与减轻。（l）规避风险是指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到（2）转移风险是指设法将风险的的一些目标放松要求。连同应对的责任转移到他方身上。转移风险实

24、际只是把风险损失的部分或全部以正当理由让他方承担，而并非将其拔除。（3）减轻是指设法把不利的临界值。比如冗余；的概率或降低到一个可接受的2、接受：采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。因为避免来自项目的所有风险通常是不可能的，所以有时要采取一种风险接受策略。该策略表明:项目团队已经决定不通过改变项目计划来应对风险或不能够识别其他的适当应对策略。它既应对也应对机会，最通常的风险应对策略是预留突发事件预备资源，包括进度、成本或资源来处理已知的甚至是潜在的.突发的未知风风险。中重要、易的知识点【知识点25】区分采购工作说明书和采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提 供买方所需的产品、成果或服务的能