企业物流管理的创新

1、8 业务流程与物流管理创新 追寻第三利润源泉早在20世纪60年代，美国经济学家多拉格就说，物流是经济的黑暗大陆。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前，我国的物流费用平均达到，蔬菜食品类达到；据专家测算，物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的。而美国平均的物流费用占货价的，最高为；英国平均为，最高。现代物流流被认为为是继制制造业利利润和商商业利润润之后的的第三三利润源源泉。有关专专家甚至至指出：物流管管理已成成为增强强企业、产品竞竞争力的的最后疆疆界，成成为211世纪企企业与企企业大比比拼的主主要阵地地之一。现代企业业激烈竞竞争的结结果使生生产企业业和商业业企业都都进入一一个微利利时代，产

2、品的的成本和和利润也也变得非非常透明明。各个个企业之之间的竞竞争已经经体现在在生产经经营、市市场运作作的各个个方面，不仅是是在技术术、人才才上展开开，同时时也在物物流和供供应链方方面展开开，而企企业物流流服务之之间的竞竞争将会会更加激激烈。在在生产、销售现现场成本本控制已已比较充充分的情情况下，实行科科学的物物流管理理已成为为降低成成本、提提高效益益的最重重要途径径之一。8.1 业务流流程与物物流管理理创新企企业报告告 目前，山东省省内一些些企业已已充分认认识到加加强物流流管理是是提高企企业效益益的有效效途径，开始建建立现代代物流管管理体系系，并已已显现效效益。海海尔集团团通过实实施以“市场链

3、链”为纽带带的业务务流程再再造，使使物流能能力成为为海尔的的核心竞竞争能力力；东大大化工、鲁能物物资与潍潍坊发电电厂根据据行业特特征进行行物流整整合，开开发第三三利润源源；青岛岛烟草以以“客户”为着手手点，实实现了物物流、商商流、资资金流再再造，初初步建立立了以“一流两两层四系系统”为特征征的现代代营销网网络体系系。 各企业业实施物物流管理理创新的的内容不不同、步步骤不同同，但是是效果却却是一样样的，即即增加企企业效益益，提升升企业竞竞争力，适应国国际化需需要。8.1.1海尔尔集团:以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造海尔集团团是一个个以家电电为主，集科研研、生产产、贸易易及金融融各领域域

4、为一体体的国际际化企业业。19999年年海尔开开始实施施国际化化战略，在全集集团范围围内对原原来的业业务流程程进行了了重新设设计和再再造，并并以“市场链链”为纽带带对再造造后的业业务流程程进行整整合，在在业务流流程上与与国际化化大公司司全面接接轨,实实现国际际化海尔尔的效率率和效益益,大大大提升了了海尔的的国际竞竞争力，取得了了前所未未有的经经营效果果。一、以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造提出出的背景景在人类进进入二十十一世纪纪之际，以信息息技术、网络技技术为代代表的高高新技术术正全速速把企业业带入一一个新经经济时代代，企业业经营国国际化、全球经经济一体体化已成成为一种种主流趋趋势。在

5、在这种形形势下，企业只只有满足足用户的的个性化化需求，才能从从根本上上赢得“市场”竞争的的优势。这就要要求企业业员工的的素质、生产能能力、布布局、组组织结构构必须适适应个性性化的市市场要求求。个性性化不是是一句空空话，没没有与个个性化需需求相适适应的员员工创新新力和责责任心的的提升，企业就就谈不上上竞争力力，更谈谈不上与与国际化化大企业业的竞争争，而解解决这些些问题的的根本在在于从组组织层次次上必须须对原有有的业务务流程进进行重新新设计和和再造，提升业业务流程程适应市市场的速速度，在在流程上上与国际际接轨；从员工工层次上上提升责责任心和和创新能能力，建建立起员员工的责责任心和和个性化化需求有有

6、机联系系的管理理创新机机制，海海尔以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造就是是在这种种背景下下提出的的。二、以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造的内内涵以“市场场链”为纽带带的企业业业务流流程再造造主要是是指以海海尔文化化和OEEC管理理模式（即日事事日毕，日清日日高管理理法）为为基础，以定单单信息流流为中心心，带动动物流和和资金流流的运行行，实施施三个“零”目标的的业务流流程再造造。通过过市场链链同步流流程的速速度和SSST的的强度，以市场场链工资资激励员员工将其其价值取取向与用用户需求求相一致致，创新新并完成成有价值值的定单单，构筑筑核心竞竞争力，不断创创造需求求、创造造市场。（一）

7、以以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造的含含义“市场链链”主要是是指把市市场经济济中的利利益调节节机制引引入企业业内部，在集团团的宏观观调控下下，把企企业内部部的上下下流程、上下工工序和岗岗位之间间的业务务关系由由原来的的单纯行行政机制制（即纵纵向的依依靠自上上而下的的计划安安排和行行政指令令，横向向依靠会会议调度度和上级级命令协协调;下下级只服服从上级级，只对对上级负负责）转转变成平平等的买买卖关系系、服务务关系和和契约关关系，通通过这些些关系把把外部市市场定单单转变成成一系列列内部市市场定单单，形成成以“定单”为中心心、上下下工序和和岗位之之间相互互咬合、自行调调节运行行的业务务链就是

8、是“市场链链”。“业务流流程再造造”是指从从根本上上对原来来的业务务流程做做彻底的的重新设设计，把把直线职职能型的的结构转转变成平平行的流流程网络络结构，它强调调以首尾尾相接的的、完整整连贯的的整合性性业务流流程来取取代过去去的被各各种职能能部门割割裂的、不易看看见也难难于管理理的破碎碎性流程程。每一一个业务务流程都都有直接接服务的的顾客；领导面面对的是是市场和和顾客，而每一一位员工工同样面面对着市市场和顾顾客；每每一流程程具有高高度的决决策自主主权；每每一个业业务流程程的经营营效果都都可以用用货币计计算；企企业的产产品质量量、成本本和周期期等绩效效指标取取得了显显著的改改善。（二）以以“市场

9、链链”为纽带带的业务务流程再再造的主主要特征征满意顾客具体特征征有以下下几个方方面：1.以SSST为为手段：SSTT是指索索酬、索索赔、跳跳闸的第第一个拼拼音字母母的集成成，其中中跳闸是是指在定定单履行行的过程程当中出出现问题题时，由由利益相相关的第第三方制制约并解解决问题题。再造造后形成成的业务务流程体体系通过过索酬、索赔和和跳闸手手段，形形成业务务流程“市场链链”，在每每一流程程内的上上道工序序岗位与与下道工工序岗位位通过索索酬、索索赔和跳跳闸手段段，形成成岗位之之间的“市场链链”。2.以流流程再造造为核心心：流程程再造从从根本上上对原来来的组织织结构进进行重新新设计和和整合，从原来来直线

10、职职能型的的结构转转变成平平行的流流程网络络结构，优化管管理资源源和市场场资源的的配置，实现组组织结构构的扁平平化、信信息化和和网络化化，从结结构层次次上提高高企业管管理系统统的效率率和柔性性。3.以“定单”为凭据据：商流流本部从从外部客客户获得得定单开开始，以以完成客客户定单单为目标标，根据据业务流流程顺序序分解成成一系列列内部流流程“定单”，通过过内部“定单”的履行行达到完完成终端端客户的的定单目目标，流流程之间间以“定单”为凭据据，形成成市场契契约关系系。4.以企企业文化化和OEEC管理理为平台台：OEEC管理理贯穿企企业整个个内部市市场链，流程之之间的内内部“定单”履行以以OECC管理

11、为为保障，通过索索酬、索索赔和跳跳闸手段段，在规规定的时时间、地地点、和和条件下下迅速完完成“定单”的各项项内容。5.以追追求顾客客满意度度最大化化为目标标：通过过“市场链链”，把终终端客户户的满意意度无差异地传传递给每每一个业业务流程程和岗位位，使每每一个流流程都有有自己的的直接“顾客”，每一一个流程程都与“市场”零距离离。流程程的工作作方式是是针对“顾客”的要求求“主动做做”，而不不是“等待向向上级请请示后再再做”，从而而快速满满足顾客客的个性性化要求求。6.价值值分配市市场化：再造后后所有的的业务流流程与岗岗位的收收益不再再是大锅锅饭，而而是全部由由自己服服务的“顾客”来支付付。三、以“

12、市场链链”为纽带带的业务务流程再再造的主主要内容容与做法法（一）构构建内部部业务流流程及其其经营关关系1.集团团内部的的核心流流程和支支持流程程的建立立组织结构构调整以以前,海海尔集团团为传统统的事业业本部制制结构,集团下下设六个个产品本本部，每每个本部部根据具具体的产产品不同同分设产产品事业业部，各各事业部部内分别别设有资资材、规规划、财财务、劳劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等等职能处处室。同同时集团团下设规规划、财财务、人人力、法法律、营营销、技技术、文文化、保保卫八大大职能中中心，它它和事业业部下属属的职能能处室是是传统的的行政关关系；产产品本部部和事业业部是行行政隶属

13、属关系；产品事事业部是是独立核核算单位位，它和和下属职职能处室室是行政政隶属关关系。在在这种组组织机构构下，集集团是投投资决策策中心，本部是是经营决决策中心心，事业业部是利利润中心心，分厂厂是成本本中心，班组是是质量中中心。这这样形成成的业务务流程是是纵向一一体化的的结构，可用图图1形象象的表示示出来。纵向一体化创新定单实施的开发支持流程（3R）保证已有定单实施的基础支持流程（3T）R&DTCMHRTPMCRTQM创造定单获取定单全球供应链资源全球用户资源物流本部产品本部全球商流初期易于控制强化管理和解决混乱的局面，但规模一大就暴露出其弊端。JIT定单加速流产品事业部商流海外推执行定单OEC海

14、尔文化图1：纵向一体化结构图2：同步业务流程结构海尔集团团根据国国际化发发展思路路，对原原来的事事业本部部制的组组织机构构进行战战略性调调整：把把原来各各事业部部的财务务、采购购、销售售业务全全部分离离出来，整合成成商流推推进本部部、物流流推进本本部、资资金流推推进本部部，实行行全集团团统一营营销、采采购、结结算；把把集团原原来的职职能管理理资源进进行整合合，形成成创新定定单支持持流程33R（RR&D研发、HR人力资资源开发发、CRR客户管管理），和保证证定单实实施完成成的基础础支持流流程3TT（TCCM全面预预算、TTPM全面设设备管理理、TQQM全面质质量管理理），33R和33T支持持流程

15、是是以集团团的职能能中心为为主体，注册成成立独立立经营的的服务公公司。整整合后集集团同步步的业务务流程中中全球的的商流（商流本本部、海海外推进进本部）搭建全全球的营营销网络络，从全全球的用用户资源源中获取取定单；产品本本部在33R开发发支持流流程的支支持下通通过新品品的研发发、市场场研发及及提高服服务竞争争力不断断的创造造用户新新的需求求，创造造新的定定单；产产品事业业部在33T基础础支持流流程支持持下将商商流获取取的定单单和产品品本部创创造的定定单执行行实施；物流本本部利用用全球供供应链资资源搭建建全球采采购配送送网络，实现JJIT定定单加速速流；资资金流搭搭建全面面预算系系统；这这样形成成

16、直接面面对市场场的、完完整的物物流、商商流等核核心流程程体系和和3R和和3T等等支持流流程体系系，商流流、海外外推从全全球营销销网络获获得的定定单形成成定单信信息流，传递到到产品本本部、事事业部和和物流本本部，物物流本部部按照定定单安排排采购配配送，产产品事业业部组织织安排生生产；生生产的产产品通过过物流的的配送系系统送到到用户手手中，而而用户的的货款也也通过资资金流依依次传递递到商流流、产品品本部、物流和和分供方方手中。这样就就形成横横向网络络化的同同步的业业务流程程。在这这种结构构实现了了企业内内部和外外部网络络相连，使企业业形成一一个开放放的而不不是封闭闭的系统统。横向向网络化化同步业业

17、务流程程结构可可用图22表示。这个开放放的系统统将外部部市场的的压力传传递给企企业的每每一位员员工，使使每一位位员工把把这种压压力变成成工作动动力，最最大限度度地把每每位员工工的创新新力发挥挥出来，追求顾顾客满意意度最大大化，从从而实现现海尔三三个“零”的目标标，即：质量零零缺陷、服务零零距离、流动资资金零占占用，下下面用图图表（图图3）的的形式来来说明海海尔三个个零的目目标。2.核心心流程和和支持流流程内部部的流程程的建立立核心流程程内部的的流程建建立（以以商流为为例进行行说明）：商流内部部建立企企划部、市场资资源部、广告部部和全国国各地工工贸公司司。全国国各地工工贸公司司设产品品线和区区域

18、线。这样商商流内部部便形成成以产品品线、市市场资源源部、区区域线为为核心流流程，以以企划部部和广告告部为支支持流程程的横向向网络化化结构。在商流流的核心心流程当当中产品品线主要要负责市市场“定单”的获得得和产品品的直销销工作；市场资资源部主主要负责责营销渠渠道的建建设和管管理；区区域线主主要负责责商业单单位“定单”执行及及回款的的控制。在商流流的支持持流程中中，企划划部主要要负责“定单”的分解解及商流流的总体体规划；广告部部主要负负责集团团广告的的策划和和媒体管管理。质量零缺陷不断改善管理职责管理人员设计制造采购环境顾客需求质量改善室测量、分析和改进输出商品 投放商品输入质量零缺陷体系持续提高

19、顾客满意为满足倒 形投放的并行工程的资源整合顾服信息商品实现OEC海尔文化服务零距离的定单流系统的持续提高服务零距离满足定单需求创造客户需求营销服务网络定单实现支持系统OEC+计算机辅助不断改善同步BOM顾客需求创造有价值的定单基本定单+可变项投放采购JIT及时配送JIT送货到户JIT分供方网络配送系统开发高附加值商品：基本模块+可选项柔性制造实现B2X定单OEC海尔文化零营运资本物流产品部?天?天商流海外推？天?天？天?天 亿/日收 亿/日付 亿/日付 亿/日收 亿/日付 亿/日收 亿/日收 亿/日付 亿/日收图3：海尔“三个零”目标的过程方法模型支持流程程内部子子流程的的建立(以人力力资源

20、开开发中心心为例进进行说明明)：人力资源源开发中中心内部部设立生生产效率率组、市市场效率率组、培培训部。这样人人力资源源开发中中心内部部形成以以生产效效率组和和市场效效率组为为核心流流程，以以培训部部和中心心人力主主管为支支持流程程的内部部业务流流程。生产效率率组长和和市场效效率组长长分别通通过现状状的调查查研究，从“市场”（生产产效率组组的“市场”指各产产品事业业部，市市场效率率组的“市场”指商流流、物流流、资金金流）获获得需要要提高效效率的定定单，将将定单传传递给人人力主管管和人事事、分配配、用工工、培训训管理员员，由他他们操作作完成定定单，满满足顾客客需求，从而获获得报酬酬，这样样就形成

21、成人力资资源开发发中心的的核心流流程。在在核心流流程的业业务操作作过程当当中，人人力主管管、分配配管理员员、用工工保险管管理员、人事管管理员要要分别从从中心主主管(包包括中心心效率主主管、分分配主管管、用工工保险主主管和人人事主管管)获得得信息、政策及及平台等等方面的的支持；培训管管理员需需要从培培训部获获得培训训课题、教材、设备等等方面的的支持，这样就就形成了了中心主主管和培培训部为为主的支支持流程程。3.流程程的岗位位负债经经营机制制的确立立流程再造造后，员员工工作作行为是是对“顾客”负责，而“顾客”满意是是动态的的，是个个性化的的，反过过来要求求每一个个员工必必须不断断创新，这种激激励约

22、束束机制就就是负债债经营机机制。简简单的说说，负债债经营机机制就是是将企业业以前无无偿给员员工使用用的资源源（如设设备、工工具、材材料等）转变为为有偿使使用，企企业给员员工提供供的这些些资源就就是员工工的负债债。员工工经营这这些资源源就必须须运用创创新的办办法使资资源增值值。负债经营营机制的的确立实实际上经经历了两两个发展展阶段。第一阶阶段是以以OECC管理为为平台,通过“市场链链”把每个个员工自自己的目目标和企企业的目目标有机机地结合合起来。每个人人都有一一个“市场”,每个个人根据据“市场”的需求求(与“市场”签定SSST合合同/契契约)确确定自己己的主项项指标和和辅项指指标,并并且量化化指

23、标及及酬劳。通过33E卡（OECC管理）进行控控制,每每天都有有差异，每天都都有索酬酬，如果果服务不不到位，每天都都有索赔赔。每个个人的收收入都用用目标标标准来衡衡量，只只要每个个人的工工作都达达到目标标和标准准效果，那么他他就能获获得较高高的收入入。在“市场场链”运行过过程中，如何进进一步把把“市场链链”对员工工的目标标牵引作作用和激激励作用用与企业业经营资资源最有有效的利利用结合合起来，始终瞄瞄准“顾客”的个性性化需求求来提高高竞争力力和美誉誉度，海海尔提出出了负债债经营方方式。负负债经营营的过程程首先确确定负债债资源，建立负负债经营营计算平平台，对对比国际际先进水水平、本本企业上上一年度

24、度最高水水平，确确定资源源增值的的目标。通过竞竞标的形形式确定定经营自自我的创创新主体体，然后后创新主主体与下下一流程程签定负负债经营营合同，明确SSST标标准，创创新主体体利用创创新的工工作方式式去经营营负债资资源，最最后达到到资源增增值的目目标。4.建立立内部价价格体系系以下仅列列举几个个主要流流程之间间的内部部价格体体系的建建立，其其它流程程之间价价格体系系雷同。产品事业业部与商商流的价价格体系系是根据据整合前前产品事事业部的的销售费费用占销销售额的的比例作作为基数数（以后后根据上上年度的的销售费费用作为为基数），以此此为标准准，双方方通过协协商确定定新的折折扣比例例，核算算出商流流从事

25、业业部采购购价，即即采购价价=产品品市场价价格（1-折扣比比例）。产品事业业部与物物流的价价格体系系是根据据整合前前产品事事业部每每批次采采购物品品所需的采购费费用作为为基数（以后根根据上年年度的采采购费用用作为基基数），以此为为标准，双方通通过协商商确定新新的折扣扣比例，核算出出事业部部从物流流的采购购价，即即采购价价=物流流采购价价（1+折扣比比例）。5.建立立流程（岗位）的业绩绩评价体体系和价价值分配配体系“市市场”工资模模式流程再造造前后业业绩评价价和分配配体系截截然不同同，以海海外出口口举例如如图4所所示： 代表外部效果满足客户需求的产品 50%应发假设备货经理生产备货商务经理制单出

26、运市场定单市场经理工资总额85*100%=8520%30%工资流客户工资总额100元出运85万元产品100万元的产品100万元定单货物出运85万$定单流市场计划定单100万元97元8520%=17元10030%=30元10050%=5元计酬用职能管理方法计酬8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法计酬图4：业绩评价与分配体系 我们假设设以1000万元元的定单单计划。对应酬酬劳为1100元元的定单单流为例例，来描描述整合合前后的的流程（岗位）业绩评评价体系系和价值值分配体体系的变变化。假设完成成1000万元定定单的三三个流程程市场经经理、备备货经理理、商务务经理分分别占工工作量的

27、的50%、300%、220%（此比例例的分解解在实际际操作中中主要依依据海尔尔集团的的计效联联酬和点点数工资资方案中中各岗位位之间的的计效或或点数关关系确定定）。市市场经理理从市场场获得了了1000万元的的定单并并把定单单转化到到备货经经理；备备货经理理根据定定单计划划完成1100万万元的备备货；但但是商务务经理却却由于自自己的原原因只完完成855万元的的定单出出运。在整合前前三人的的收入分分别为：市场经经理100050%=500元；备备货经理理100030%=300元；商商务经理理8520%=177元。合合计企业业支出997元工工资，但但是根据据1000万元定定单对应应1000元的关关系，根

28、根据实际际市场效效果企业业只应该该支付885元的的工资，也就是是说企业业在这种种评价体体系和分分配体系系下多支支出122元的工工资。在整合后后，三者者成为一一种“购买”关系，即市场场经理向向备货经经理提供供1000万元的的定单，备货经经理应该该支付市市场经理理酬劳550元；备货经经理向商商务经理理提供1100万万元的货货物，商商务经理理应该支支付备货货经理880元酬酬劳；商商务经理理向市场场出运1100万万元的货货物可获获得1000元的的酬劳。根据以以上的关关系，商商务经理理实际出出运855万元货货物，应应该获得得85元元酬劳，购买备备货经理理1000万元的的货物用用掉800元，实实际获得得酬

29、劳55元；备备货经理理得到880元酬酬劳，购购买市场场经理的的1000万元定定单用掉掉50元，备货经经理实际际得到330元；市场经经理得到到50元元酬劳，如下图图5所示示。商务经理获得的85元酬劳，其中需拿出80元用来支付当初购买备货经理100万元定单的产品，商务经理实得5元根据实际产生的市场效果，企业支付85元酬劳市场效果商务经理备货经理市场经理图5：酬劳流示意图备货经理得到80元，需拿出50元做为当初购买市场经理100万元定单的酬劳，商务经理实得30元市场经理实得50元这些复杂杂的计算算办法全全部作成成软件，利用计计算机来来计算每每个人的的酬劳，资金流流推进本本部把实实际的出出口创汇汇额输

30、入入计算机机、企划划部门把把产品的的产量输输入计算算机，各各岗位得得到的酬酬劳便自自动生成成。我们们把这种种评价体体系和分分配体系系形象的的称为“市场”工资模模式。6.以OOEC 作为业业务流程程的基础础管理OEC 管理是是海尔集集团业务务流程再再造的一一个主要要平台，无论是是流程管管理，还还是岗位位管理，无论是是负债经经营，还还是市场场链，都都是以OOEC为为基础和和保障的的。OEEC的核核心是体体现在每每一个岗岗位、每每一流程程都有一一个3EE卡。总总之上述述六个方方面的实实施都离离不开OOEC管管理。（二）支支持流程程与核心心流程的的整合1.支持持流程与与核心流流程的整整合支持流程程必须

31、要要向核心心流程提提供一步步到位的的服务和和有效的的指导，核心流流程才能能在外部部市场上上取得更更好的销销售成绩绩，才能能据此付付费给支支持流程程，两个个流程之之间的关关系是相相互支持持、相互互制约、互为“市场”。它们们之间的的关系是是契约关关系。业务流程程再造前前后职能能管理业业务发生生了一系系列变化化，职能能部门过过去主要要是行使使管理职职能，整整合后职职能部门门变成独独立核算算的服务务型公司司，主要要是行使使服务职职能。只只有被服服务单位位对服务务效果认认可了，才能从从被服务务单位获获得报酬酬。下面面以人力力资源开开发中心心和技术术中心流流程整合合前后的的对比为为例来说说明发生生的变化化

32、，如表表一所示示。表一：人人力资源源开发中中心和技技术中心心流程整整合前后后的对比比：部门对比内容容整合以前前整合以后后人力资源源开发中中心职能职能指导导、监控控作用：发现并并纠正各各单位劳劳动人事事管理过过程中出出现的问问题职能服务务作用：为各单单位提供供劳动人人事管理理、效率率提高等等服务，各单位位在劳动动人事管管理过程程中出现现的问题题是本部部门内部部的问题题职责1.负责责各单位位的劳动动人事管管理总体体指导政政策的制制订2.监控控指导各各单位进进行劳动动人事管管理,发发现管理理过程中中的问题题并指导导监控纠纠正，问问题责任任在事业业部3.监控控指导各各单位员员工培训训工作1.负责责各单

33、位位效率的的提高,效率提提高得到到单位的的认可后后，从中中索取酬酬劳2.负责责各单位位劳动人人事管理理工作,如果管管理中出出现问题题将受到到各单位位的索赔赔3.负责责依据各各单位提提出的培培训要求求,设计计培训课课题,并并组织进进行培训训,培训训效果达达到各单单位的要要求,向向被培训训单位索索酬,否否则将被被索赔经济关系系由集团支支付所有有费用开开支，旱旱涝保收收中心负责责的其他他公司运运作的效效率提高高得到认认可后,获得的的酬劳支支付所有有的费用用开支技术中心心职能对下属产产品事业业部进行行技术指指导监控控、考核核为产品事事业部提提供满足足市场需需求的新新产品职责根据产品品事业部部提出的的要

34、求，设计开开发新产产品根据市场场上的用用户需求求，向产产品事业业部提供供适应市市场需求求的新产产品，经济关系系设计的新新产品只只要符合合产品事事业部提提出的要要求，便便可以得得到酬劳劳，酬劳劳支付与与新产品品的产量量挂钩，酬劳一一般按照照两个阶阶段支付付，新产产品达到到一定的的产量后后支付一一半的酬酬劳，再再达到一一定的产产量后支支付另一一半酬劳劳。新产品的的开发人人员只关关心产品品的产量量，而对对产品的的市场效效果、成成本、质质量状况况及产品品的长远远性不关关心。设计的新新产品必必须具备备一定的的市场竞竞争力，必须在在市场上上有销量量才能得得到酬劳劳，酬劳劳的支付付一般分分为四个个阶段，各阶

35、段段兑现额额度主要要考核产产品实际际销售量量、毛利利率、质质量损失失、社会会返修率率、新产产品开发发的难易易程度等等方面。新产品开开发人员员关心产产品的市市场效果果与质量量状况，提高了了市场意意识和抢抢定单意意识。2、外部部市场资资源与内内部流程程的整合合纵向整合合规定了了在一个个企业和和其供应应商、销销售渠道道、买方方之间的的各种活活动的分分工。例例如，企企业可以以外购零零配件而而不是自自制，或或者将服服务承包包出去而而不是拥拥有一个个服务组组织。同同样，营营销渠道道可以代代替企业业实施许许多分销销、服务务和市场场功能。海尔集集团在119999年分别别成立了了物流本本部和商商流本部部，就是是

36、为了最最大限度度地整合合市场资资源，大大幅度降降低运营营成本，取得整整合的集集成效益益。其中中最主要要的部分分，一是是物流与与分供方方的“市场链链”整合,纳入国国际化供供应商,实施全全球化规规模采购购,借力力整合邮邮政配送送网络；二是商商流与销销售渠道道的“市场链链”整合,海尔集集团提出出了“商家设设计,海海尔制造造”的与市市场零距距离营销销模式。物流与与分供方方的整合合机制物流在经经营中通通常被称称为“第三利利润源泉泉”，物流流能力对对企业发发展至关关重要。分供方方作为供供应链的的起点，直接影影响着物物料供应应的及时时性与生生产制造造的顺利利进行。物流整整合开始始后，第第一步就就是整合合采购

37、，将集团团的所有有事业部部的物资资集中采采购，通通过规模模优势，纳入国国际化的的供应商商，在全全球范围围内采购购质优价价廉的零零部件，既降低低了产品品成本和和提高了了产品的的竞争力力，又保保持了产产品质量量的一致致性。有有的分供供方还直直接参与与海尔的的产品设设计，通通过与国国际化分分供方建建立起密密切合作作的伙伴伴关系，实现了了JITT采购。同时在在内部实实施了企企业资源源计划（ERPP）计算算机管理理系统，通过以以ERPP为后台台的B22B网上上采购与与网上招招标、网网上支付付，实现现了集团团内部生生产、库库存、销销售、财财务、人人力资源源与外部部供应商商和分销销商信息息的共享享与共同同计

38、划，最大限限度地缩缩短了采采购周期期。在储储运方面面，统一一运输，优化运运输网络络，通过过SSTT机制整整合邮政政的配送送网络，为零距距离销售售提供了了保证。在生产产物资配配送方面面，实施施JITT送料，加快了了库存资资金的周周转速度度，减少少了呆滞滞物资。流程再再造前后后物流对对照如图图6所示示。传统沉淀水位半成品原材料商业库存成品库存JIT送料JIT采购国际化分供方再造JIT配送用户图6：物流流程再造前后形象对比商流与与销售渠渠道的“市场链链”整合海尔成立立商流的的目的在在于整合合资源，提高商商品流通通速度，扩大市市场份额额，在降降低商品品流通过过程中的的运行费费用，提提高人均均效益。从产

39、品品到商品品的流动动过程即即为商流流，包括括售前、售中、售后三三部分, 商流流由海外外商流和和国内商商流二大大部分构构成。海海外商流与与国内商商流整合合程序和和机制基基本相同同，只是是海外商商流面对对的是国国际市场场，国内内商流而而对的是是国内市市场。海外商流流的整合合主要分分三个层层次：一一是业务务流程的的整合。整合前前,各进进出口公公司同产产品事业业部是一一家,“定单”执行没没有规范范的标准准,而且且各部有有各部的的“土办法法”。整合合初，新新成立的的海外推推进本部部对业务务流程进进行了再再造，从从客户洽洽谈、技技术确认认、“定单”执行到到安全收收汇共分分成266步，清清楚地规规定了每每一

40、步的的标准、责任人人及操作作的规范范。由于于流程清清楚、责责任到位位和标准准明确，大大提提高了“定单”的执行行效率。二是搭搭建商务务操作平平台。整整合前，各进出出口公司司独立对对外，由由于各公公司同国国际接轨轨的程度度不一致致，而且且整合后后的人员员多是刚刚刚接触触外贸业业务不久久，没有有经验，为了规规范统一一的操作作标准，提高一一次准确确率，提提高洽谈谈成功率率，搭建建商务平平台，提提高了内内部效率率。三是是推出“市场链链”整合机机制，为为了实现现倍速发发展目标标，必须须激活员员工的能能动性。因此整整合初期期，海外外推进本本部内外外均采用用了“市场链链”的激励励办法，对外同同各产品品事业部部

41、签订采采购合同同，以明明确责任任，同时时用SSST的机机制明确确索酬、索赔和和跳闸标标准，每每天根据据计划和和实际情情况的差差距，通通知工厂厂的SSST结果果，发现现问题，及时跳跳闸，这这样做不不但能使使问题及及时发现现，而且且大大提提高了工工厂备货货的积极极性。对对内，同同各市场场经理、商务人人员签订订承包合合同，明明确各人人的指标标和激励励标准，这样激激活了每每个人自自我发展展的积极极性，形形成了一一个竞争争氛围和和群体，在人员员下降的的情况下下，实现现了倍速速发展，取得了了非常好好的效果果。海尔商流流在内部部业务流流程整合合的基础础上，形形成了海海尔能满满足用户户个性化化需求的的开发设设

42、计系统统、柔性性制造系系统和能能使信息息增值的的电子商商务系统统，提出出了基于于电子商商务平台台的“商家设设计，海海尔制造造”的与市市场零距距离的营营销模式式，最大大限度地地整合了了企业外外部市场场资源。这种“商家设设计、海海尔制造造”的营销销模式实实质上就就是海尔尔商流充充分整合合营销渠渠道的市市场优势势和了解解顾客的的优势，把渠道道的这种种优势通通过“市场链链”的整合合无差异异的传递递到海尔尔，实现现海尔与与市场的的零距离离销售。20000年33月100日海尔尔在家电电企业中中率先推推出电子子商务开开放式交交易平台台，20000年年4月118日，B2BB采购、B2CC系统对对外试运运行，并

43、并于20000年年6月正正式运行行。海尔尔利用“一名两两网”（名牌牌、配送送网络和和支付网网络）的的优势开开展的BB2C业业务，一一期推出出13个个门类4456种种产品在在网上直直接销售售，除此此之外，在海尔尔的网站站上最大大特色就就是面对对用户的的四大模模块：个个性化定定制、产产品智能能导购、新产品品在线预预定、用用户设计计建议。这些模模块为用用户提供供了独到到的信息息服务，并使网网站真正正成为海海尔与用用户保持持零距离离的平台台。流程再造造前后商商流形象象对比如如图7所所示。生产计划批发生产用户传统B2X配送柔性线为用户定制生产X2B定单用户再造配送专业线按计划生产零售图7：商流流程再造前

44、后形象对比企业传统统的做法法是按照照生产计计划，通通过专业业的生产产线进行行生产，再通过过批发、零售、配送等等环节才才能到达达用户的的手中。再造后后，企业业按照用用户个性性化需求求的定单单为用户户定制产产品，这这也就要要求以前前专业化化的生产产线变成成柔性的的生产线线，生产产出来的的定制产产品直接接通过配配送迅速速到达用用户的手手中，实实现与用用户零距距离。也也就是说说商流的的再造是是“用空间间消灭时时间”，即用用营销网网络的空空间消灭灭商品滞滞留的时时间。四.以“市场链链”为纽带带的企业业业务流流程再造造的效果果海尔集团团实施以以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造一年年来，集集团整体体在

45、降低低管理费费用、提提高劳动动生产效效率、资资金利用用效率、增加税税收、出出口创汇汇、减人人增效等等方面取取得了前前所未有有的好效效果，经经济效益益、社会会效益显显著比整整合前均均有大幅幅度提高高。1.响应应市场速速度效果果海尔集团团通过实实施以“市场链链”为纽带带的业务务流程再再造提高高对市场场的应变变能力，缩短交交货期，缩短新新产品从从概念至至现金的的周期，实现了了倍速发发展。“市场链链”实施一一年来，取得了了显著的的成效。我们以以科尔尼尼国际咨咨询公司司关于敏敏捷度的的四个指指标加以以测算，整合后后冰箱交交货时间间由原来来的9.5天降降低到66.5天天，平均均降低了了32%。2.物流流整

46、合的的效果通过物流流的整合合,纳入入国际化化供应商商,减少少不合格格的分供供方约5500家家，有的的分供方方还直接接参与海海尔的产产品设计计,最大大限度地地缩短了了采购周周期。到到货及时时率由整整合前的的95%达到目目前的998%，运输不不良率由由整合前前的3降低到到目前的的1.55，成品品仓库由由整合前前的299万平方方米降低低到目前前的211万平米米。3.商流流整合的的效果整合后海海尔集团团在海外外87个个国家建建立了33万个营营销网点点，出口口创汇2280223万美美元，同同比增长长1033%；国内市场场整合后后正常运运转网点点增长229.33%；共共享网点点增长441.77%，专专卖店

47、数数量增长长11.1%。集团实实现营业业额4006亿元元，同比比增长551.33%；实实现利税税17335233万元，同比增增长255.9%。4.资金金流整合合效果应收帐款款月末余余额降低低66.311%，应应收帐款款周转天天数降低低84.21%，销售售利润率率提高33.466%，应应付帐款款周转天天数降低低54.79%。5.直接接效益19999年7月月至20000年年6月，以“市场链链“为纽带带的业务务流程再再造所创创造的直直接效益益为3445233.7万万元。以“市场场链”为纽带带的业务务流程再再造工程程的实施施，为海海尔迎接接新经济济的挑战战奠定了了坚实的的基础，尽管如如此，由由于它仅仅

48、实施了了一年多多的时间间，在海海尔仍然然是一个个新生事事物，在在许多方方面需要要进一步步的完善善，有许许多诸如如市场链链实施的的边界（最佳的的范围），“市场链链”与团队队管理的的融合、内部价价格体系系的完善善等问题题需要在在实践中中逐步探探索和解解决。 8.1.2 东大化化工：开开发第三三利润源源的物流流整合山东东大大化学工工业（集集团）公公司（以以下简称称“东大化化工”）是国国家大型型（一）类企业业，现有有职工222000人。山山东东大大化工集集团在山山东省“七五”重点项项目环氧丙丙烷工程程的建设设中，建建设周期期长达88年，贷贷款利息息逐年增增长，企企业背上上了沉重重的包袱袱。到11997

49、7年贷款款本息达达4.66亿元，当年发发生亏损损58000万元元，被迫迫停产。19998年，东大化化工在濒濒临破产产的严峻峻形势下下，根据据国际上上企业管管理发展展的趋势势，引入入供应链链管理和和物流管管理理念念，实施施开发第第三利润润源的物物流管理理整合（以下简简称“物流管管理整合合”），有有效地降降低了运运营成本本，取得得了明显显的经济济效益。19999年实实现利润润1100万元，走上了了健康发发展的轨轨道。一、物流流管理整整合产生生的背景景 1、面临临濒临破破产的困困境，迫迫使企业业开发第第三利润润源。多多年来，东大化化工一直直处于快快速发展展过程中中，但在在山东省省“七五” 重点项项目

50、环氧丙丙烷工程程的建设设中，由由于缺乏乏资本金金注入，建设周周期长达达8年之久久，贷款款利息逐逐年增长长，到119977年贷款款本息达达4.66亿元，致使企业背上上了沉重重的包袱袱，当年年发生亏亏损58800万万元，陷陷入濒临临破产的的境地。面面对困境境，东大大化工的的领导班班子带领领全体员员工，围围绕扭亏亏解困这这个工作作重点，强化内内部管理理，加大大技改投投入，围围绕产品品产业链链大力发发展精深深加工，以规模模求效益益，努力力降低生生产成本本，在挖挖掘“第一利利润源”（节约约原材料料）和“第二利利润源”（提高高劳动生生产率）上下功功夫。但但随着企企业管理理水平的的不断提提高和工工艺条件件的

51、不断断优化，特别是是引进的的具有国国际先进进水平的的主导产产品环氧氧丙烷、聚醚装装置，其其全部生生产过程程采用计计算机控控制，自自动化水水平高，使得在在直接生生产工艺艺、材料料和设计计领域降降低成本本、增加加利润的的空间越越来越小小。为了了从根本本上走出出困境，求得企企业的快快速发展展，迫切切需要开开发第三三利润源源，也就就是挖掘掘物流系系统的利利润潜力力。2、用户户需求变变化及企企业供应应链系统统的扩展展，使得得物流系系统的利利润潜力力凸现出出来。随随着市场场经济的的发展和和买方市市场格局局的形成成，用户户需求越越来越呈呈现出多多样性和和个性化化的发展展趋势。19997年产产品品种种有200

52、余个，19998年增增加到550余个个。相应应地，对对原材物物料的需需求急剧剧扩大，19997年需需要1万万多种原原材物料料，19998年扩扩展到22万多种种，使得得原材料料和产品品的运输输量大幅幅度增加加。同时时前端的的供应商商和后端端的用户户的分布布，均从从19997年以以前的以以省内为为主，逐逐步扩大大到全国国大部分分经济发发达地区区，从而而大大地地拉长了了货物的的运输距距离。运运输量的的增加以以及运输输距离的的拉长，占压了了大量资资金，增增大了物物流成本本。二、物流流管理整整合的实实施东大化工工在确定定物流工工作流程程的基础础上，运运用计算算机手段段，成功功地开发发了企业业资源计计划（

53、EERP）系统，通过构构建企业业的财务务管理、销售管管理、采采购仓储储管理等等子系统统，为物物流管理理整合提提供了信信息技术术支撑。通过开开发财务务与业务务一体化化的管理理软件，从根本本上解决决了长期期困扰企企业的部部门与财财务、仓仓库与财财务、仓仓库与车车间、车车间与财财务信息息沟通不不畅、账账物不符符的信息息孤岛问问题，架架起了财财务信息息与物流流信息的的桥梁，增加了了管理的的透明度度，提高高了对薄薄弱环节节的监控控管理能能力，进进一步减减少了资资金占用用，为企企业管理理带来了了深刻的的变化和和深远的的影响。以信息息技术为为支撑，我们从从改革运运输体制制、开发发第三方方物流入入手，与与供应

54、商商和分销销商建立立起了战战略合作作伙伴关关系，并并对物流流组织体体系、产产销业务务流程、仓储管管理模式式进行了了有效的的改造，整合了了企业的的物流系系统，成成功地开开发了第第三利润润源。（一）开开发第三三方物流流 受传统体体制的影影响，企企业自身身物流系系统长期期以来不不仅费用用高，而而且效率率低。为为了破除除大而全全、小而而全的弊弊端，我我们首先先改革运运输体制制，依托托社会化化服务体体系，积积极开发发第三方方物流。1、以运运输制度度改革为为突破口口，为开开展第三三方物流流创造条条件。运运输是企企业物流流系统中中非常重重要的组组成部分分，改革革运输制制度是整整合物流流相对容容易的一一环。东

55、东大化工工原来有有一个运运输车队队，该车车队由226名员员工、118台车车辆和一一个修理理厂组成成。由于于改革不不到位，司机上上班拖拖拖拉拉，出工不不出车，积极性性不高，工作效效率低，经济效效益差。公司虽虽几易承承包人，但收效效甚微。为此，我们对对车队进进行了彻彻底改革革，对运运输车辆辆公开招招标拍卖卖，将运运输社会会化。即即将188台车拍拍卖变现现，收回回资金775万元元，将运运输推向向市场，开始把把第一方方物流变变为第三三方物流流。改制后，实行一一费管全全费。即即公司根根据运输输市场信信息合理理定价，只支付付经营者者运费，其它包包括司机机工资在在内的全全部费用用由经营营者个人人承担，公司设

56、设2名专专职管理理人员即即能保证证正常运运营。车车辆拍卖卖给个人人后，工工作效率率成倍提提高。原原来每辆辆车年均均运行44万公里里左右，现在达达到122万公里里以上；原单车车出勤率率月均117天左左右，现现在出勤勤率月均均28天天以上，车辆的的修理及及维护保保养大都都利用夜夜间和空空车等货货时进行行。2、推行行运输线线路竞价价买断，开发第第三方物物流。由由于不断断进行技技改扩产产，东大大化工的的运输量量每年以以30%的速度度递增。在充分分运用企企业改制制后运输输能力的的同时，我们以以推行运运输线路路竞价买买断为契契机，积积极开发发第三方方物流。对货源源相对稳稳定、供供应量较较大的青青岛、黄黄骅

57、、天天津等地地的原料料运输线线路向社社会公开开招标。以青岛岛线路的的招标为为例，该该线路原原运费标标准是每每吨1990元，通过竞竞标，降降到了每每吨900元，降降幅达552.663%，折合00.177元/吨公里里。线路路买断后后，我们们与运输输公司签签订了长长期运输输合同，并进行行了公证证。同时时，我们们还利用用第三方方物流进进行产品品配送。3、借助助第三方方物流，推行散散装货运运输。以以前运输输液氯使使用每瓶瓶1吨的小小包装，不但途途、库耗耗高，运运费大，瓶内残残留量大大，而且且容易导导致产品品品质降降低，不不安全因因素增大大。19999年我我们招标标雇用了了两辆大大型罐装装液氯车车，每车车

58、装载330吨，不但解解决了耗耗高、费费多、不不安全的的问题，每吨还还可降低低运价110元。对于产产成品，我们推推行“集装罐罐”运输。每吨可可为客户户节约包包装费6650元元。东大化工工通过开开发第三三方物流流，仅节节省车辆辆购置费费用就达达3000万元；在运输输量每年年增幅达达50%的情况况下，运运输费用用增幅不不到100%。（二）建建立战略略合作网网络 面对全球球经济一一体化和和中国加加入WTTO的形形势，东东大化工工改变过过去那种种不重视视供应商商利益、甚至把把提高自自身效益益建立在在降低供供应商利利益或者者提高销销价增加加客户成成本的做做法，坚坚持“多赢”原则，发展与与供应商商和分销销商

59、的战战略合作作伙伴关关系，与与竞争对对手结成成动态战战略联盟盟，进入入用户的的经营过过程，从从而形成成一个战战略合作作网络，不断提提高企业业自身的的竞争能能力。1、以寻寻求战略略合作为为宗旨，选择稳稳定的供供应商。东大化化工选择择供应商商坚持四四个原则则：一是是供应商商的实力力，包括括技术实实力、经经济实力力及保证证供应的的能力；二是供供应商的的成长性性；三是是供应商商的信誉誉；最后后是价格格。企业业内部设设有竞价价小组，竞价小小组在进进行充分分的市场场调研基基础上，坚持以以上原则则进行招招标，与与中标企企业结成成相对稳稳定的合合作伙伴伴关系，携手抵抵御市场场风险，求得共共同发展展。东大化工工

60、的主导导产品是是环氧丙丙烷和聚聚醚。环环氧丙烷烷是生产产聚醚的的原料，聚醚是是推向市市场的最最终产品品，生产产能力都都是3万万吨。由由于所处处地域、行业的的关系，资源配配置和同同行业其其他企业业相比，具有明明显的劣劣势，因因为其他他生产环环氧丙烷烷的企业业大多有有自己的的氯气和和丙烯，而东大大化工年年需求达达8万吨的的丙烯、氯气则则需全部部从市场场上采购购，这不不但制约约了环氧氧丙烷产产品的发发展，而而且在市市场剧烈烈波动时时会直接接影响企企业效益益。为改改变这种种被动局局面，避避开自己己的短处处，我们们拓宽视视野，在在全球范范围内寻寻找合作作伙伴，利用国国际上丰丰富的环环氧丙烷烷资源优优势，