讲义2在一个高度不缺定的环境中求生明白未来一段时间内需要做什么能

1、2.2的概念2.2.1.一.与的基础在一个高度不缺定的环境中求生，明白在未来一段时间内需要做什么能提高存活的机率。从这个角度来说，就可以帮助企业提高其生存的机率。(budget)是指，企业未来一段时间内(通常为 1 年)的量化运营计划，包括财务(finanl)和非财务(nonfinanl)两个方面。给企业带来的好处主要包括以下几项：计划(planning) 会要求管理者对未来可能发生的事项进行规划，以此来降低执行过程中的不确定性。沟通(communication) 管理者让全体员工了解企业的目标和计划，以此来实现目标一致的原则。激励(motivation) 需要执行者付出一定的努力才能实现目标

2、能够起到激励的作用。协调(coordination) 统筹各执行部门的资源和利益诉求，以此来实现企业整体的目标。评估(evaluation) 期初编制的供必要的依据。可以为当期期末的绩效评估提成功的(authorization) 通过编制来和限制费用的支出。是企业整体合作的结果。以下各项体现了一项成功的特质：每期的都是未来实现企业的意图，最终实现企业的愿景和 为基本出发点(based on strategy)；使命。因此，必须与必须以企业的相匹配(matched with strategy)。有效的必须基于事前对于宏观环境和行业的合理、研究和分析(forecasting, research a

3、ndysis on macro-environment andindustry)；两耳不闻窗外事，一心也读不了圣贤书。作为企业未来经营活动的基础，的编制和执行应该得到管理高层的支持(acceptance and support from senior management)，包括理念上和资源上的支持。是执行者的。从这个角度来说，动手做的人比动嘴说的人必须得到执行者的认同(acceptance更为重要。因此，成功的of those who carry out budget)；没有执行力的只能是一张废纸。的本意是为了降低企业在未来运营过程中的不确定性，并提供一个行动指南。因此，在目标没有实现时，管

4、理者与执行者应共同分析差异并找出原因，而不是把当作“秋后算账”和压榨员工的工具(tool for punishing and squeezing employees)。明显的组织结构(clearly definedanizational structure)能够确保预算执行过程中的政令畅通和有效的问责。作为一种激励机制(mechanism of motivation)，成功的激励员工为实现企业的目标而努力。能有效地二.对于的影响人无远离，必有近忧。同理，没有目标的就变成了无源之水无本之木了。因此，企业在中的重要性就不言而喻了；的编制必须基于企业长期的显示。目标，同时又是实现目标的保障。两者的关

5、系可以通过下图来在上图中，企业的长期(long-range budget)主要用来确定在未来 5-10 年里为了实现企业目标所需要采取的行动和措施。在长期中，企业需要规划自己的资本和性支出。资本(capital budgeting)是指分析和选择长期投资项目(请参见 CMA 第 2 部分资本的内容)。支出(strategicbudget expenditures)是指未来给企业带来长期竞争而消耗的资源，比如投入在研发、人力资源开发和企业社会责任上的支出。短期(short-term budget)是根据企业的长期目标和长期所编制的，未来某一时间段的量化行动方案。这个时间段一般以年为，当然也可以分

6、解至季度或月度。通常，一年的短期也可以被称为总(master budget)，在差异分析中也被称为静态(sic budget)。总继续可以分解成经营预。经营(operating budget)涉及到整个经营活动，包括生产、销算和财务售、生产、材料、费用等；而财务(finanl budget)包括资本、现金预算、资产负债表和现金流量表的。2.2.2.一.编制过程的参与者是企业未来一个时间段内的行动指南，所以其参与者涉及到企业所有的管理层，具体会包括：董事会、和部门管理者。1.董事会反馈反馈性 支出业绩评估执行预算财务预算经营预算短期预算长期预算战略目标资本反馈董事会(board of direc

7、tors)是企业最高的决策机构，决定了企业未来的发展方向，所以董事会在过程中的主要职责就是确认未来的目标，并确保预的编制，但算与企业整体目标相一致。一般而言，董事会不会直接参与其最终批准的权力。2.(budget committee)是由董事会组建的，负责管理有所与预算相关的事项。的成本一般有董事会任命，包括企业的首席执行官(CEO)、首席财务官(CFO)和负责具体运行的副包括：(VP)。该的具体职能设定企业整体的目标向给编制部门提供指南协调编制的过解决过程中的批准所编制的监督的执行在的执行过程中，对做出必要的调整评估和分析的执行情况3.部门管理者部门管理者通常会在指南的基础上，进行部门的编制

8、。在采用分权制管理模式的企业中，事业部的管理者制定本机构的全面，包括事业部的长期和短期。二.期就短期而言，期一般都是一年，也可以分解为季度或月度的。而长期的期间则根据不同规划而各异。有一些企业使用持续推进的方式编制，即滚动(rolling budget)。这种的特征是，其的编制。第一个期是固定不期为 20X1变的。比如，ABC 公司以 1 年为进行滚动年 1 月 1 日至 20X1 年 12 月 31 日。当第一季度结束后，ABC 公司滚动然为 1 年，从 20X1 年 4 月 1 日至 20X2 年 3 月 31 日。第二期第三期第一期20X0-1220X1-320X1-620X1-920X

9、1-1220X2-320X2-6三.的流程1.在指南指南(budget guideline)。在考虑编制的起始点，制定目标和长期了宏观环境、市场动态、企业 会通过编制并向各部门提供体的编制进程。等一系列之后，委员指南，以此来确定整个的基调和管理整2.每个在编制方案部门基于草案时，各指南来形成方案的初稿(initialbudget proal)。必须综合考虑企业和外部的各项，以确保的内容既能符合值指南的要求，又能适应运营环境的变化。3.评估和批准在完成初稿之后，部门的管理者应该对此进行审核，以此来确保部门的是否指南所设定的基调，部门的内容是否与企业整体的预算保持一致。接下来，部门的内容是否与需要

10、对部门提交的初稿进行评估，以确保指南向匹配，是否能满足实现企业目标的要求，对于的部分与部门进行协商并进行调整。在经过了反复细致的协商和修正之后，可以最终批准部门所提交的方法，并呈报董事会。4.修正的编制只是基于对于未来的化时，对于既定方案的修正(revi，因此，当外部和条件发生变)就变得十分重要了。当然，频繁地修正，那么编制也就失去了其原来的意义。但是，以不变应万变也并非理想的策略。如何在两个之间进行取舍将充分考验管理者的智慧。2.2.3.中的人是人编制的的编制就会，所以在。编制过程中必须充分考虑人的，否则一.松弛本质上是对未来的预判，但是预判的结果与实际的结果很有可能会出现偏差。因此，当的执

11、行者和的编制者是同一人时，他总是会有意识地在中植入松弛(budgetary slack)，以此来降低在执行过程中的不确定性和确保目标的顺利达成。然而，松弛缓解了执行者紧张的神经，但是以浪费企业整体资源为代价的。比如，销售部门下年度原本可以实现的销售金额为$1,500,000，预计的运营成本为$800,000。但在松弛的情况下，该销售部门在中列报的销售金额可能会是$1,200,000，预计的成本很可能是$1,000,000。为了避免松弛，管理者可以把仅限于计划目的，并使用多重指标来考核执行者的业绩。此外，管理者还可以通过地了解执行者的实际情况来降低松弛的植入。二. 目标一致两人同心，其利断金。如

12、果企业、部门与员工的利益诉求能保持一致，那么这三者就会形成一股合力去完成的目标，进而实现企业的愿景和使命。在管理会计中，使用目标一致(goal congruence)这个概念来描述上述三者目标一致性的程度。在一个多元化的社会或组织中与群体的利益目标是不一致的；除非通过或是高度威权管理，否则“人心齐，泰山移”也只是一种远大空想而已。多元化的利益和高度竞争的环境使得企业处于一个两难的境地。上述的预算松弛就一个部门与企业目标不一致的典型问题部门利益是以企业整体为代价的，而企业利益的确保又给部门带来了很大的不确定性。本质上的利益不一致和现实中目标一致的要求形成了一种张力，迫使着组织与 如：必须寻找到最

13、大的公约数。最大公约数的确定会受到诸多的影响，比员工的参与度 在编制的过程中，员工参与的程度越高，目标一致的程度也就越高。因为作为执行者的员工，此时已不纯粹是在完成别人要求的任务，而是在部分地实现自己对企业的承诺。目标的可实现性 如果任务不可完成，那也就不用组织和的目标一致性。因此，在编制的过程中，需要经过一定的努力之后才能完成的目标是恰当的，同时还能确保目标的一致。很难想象让一个刚学会拼音的人去一下对于雪莱的见解？！薪酬制度 “爱厂如家”是，“不差饿兵”才是真理。钱员工而言，既不现实也不是万能的，但是对于尚未实现“小不可能让其跟着一起“爱拼才会赢”。因此，与绩效挂钩的合理的薪酬制度是实现目标

14、一致原则的重要前提。艺术 同样一句话，有人说的笑，有人说的跳。一名优秀的管理者是可以让下属顺利完成任务的人。因此，在执行的过程中，管理者的艺术对目标一致的实现也会起到明显的影响。三. 可控性的一大职能就是为期末的绩效评估提供合理的标准。在绩效评估中，可控性(controllability)是一项非常重要的原则，它是指管理者对于收入和成本可以施加影响的程度。在业绩考核中，应剔除管理者不可控的，亦或是将可控和不可控加以区分。因此，在的编制过程中，应充分考虑可控性，以免在绩效评估时产生负激励作用。在确定事项可控性时，应充分考虑 2 个维度：个人与团队 即便是管理者，也很难完全把控所有的事项，特别是在

15、团队合作的过程中。因此，在个人与团队之间的差异。编制和绩效评估时，需要明确短期与长期 短期内，管理者回旋的余地较小，所以很多事项都不在自己的控制中。但在长期，管理者几乎可以调整所有的事项。因此，和评估的时间维度也需要充分的考虑。四.型或参与型？的形式总体上可以分为 2 种：从上到下和从下到上。不同的形式也会对的编制者和执行者产生不同的影响。1.式在由上至下的。这个过程被称为过程中，管理负责企业整体的编制，包括部门的式的(authoriive budgeting)。在式中，目标由于是管理编制企业的整体，因此，可以更好地将企业的到中，而且还能够更好地控制的过程，提高决策过程的效率。然而，这种至上而

16、下的激励，进而降低式的模式会降低执行者认同度，无法有效地进行目标完成实现的程度。对于规模较小或行业竞争不激烈的企业而言，式是一种可行的模式。2.参与式参与型与到部门的(participative budgeting)要求各个层级的管理者和员工一起参编制过程中。这种模式会被部门的利益所主导，而非以企业整体的目标为最终导向。因此，在控制不利的情况下，会出现明显的松，因弛。但是参与式而能较好地发挥会要求管理和部门就某些邻域进行充分的的沟通作用。此外，执行者的参与可以更好地激励其完成设定的目标。参与式比较适合那些采用分权管理模式的大型企业或是所处行业竞争较为激励的企业。3.混合式混合式(mixed b

17、udgeting)结合了上述 2 种的特质，即部门根据指南进行的编制，在管理和部门充分地协商之后达成双方都能认同的预算目标。这样既可以确保企业整体者。目标的实现又可以有效地激励的执行2.2.4.标准成本在编制的过程中，确定标准成本是一项重要的内容，特别是对于采用标准成本法的而言，更是如此。标准成本(standard cost)是指，企业经过仔细确定的并预期会在经营过程中发生的成本。标准成本一般都是按照值来表示的，比如，产品的人工耗时，工时的工资率，产品的耗材量等。这些标准指标不仅的重要基础而且还是期末绩效评估的关键依据。一. 标准的类型不同预期会产生不同的标准；理想主义者会将带有强迫症气质的完

18、标融入自己的血液，而现实主义者则可能会把小富即安作为人生的追求。同样，标准也可以划分成理想的和现实的。1.理想标准在理想标准(ideal standard)下，一切都是完美的。造物主赐予了机器和人无限的能量；企业经营活动的效率被推至了极限。然而，这种式的场景只能在神话中实现；在现实的状态下，理想标准不仅实现的机率很小，而且理想与现实的差距还会给员工造成巨大的心理压力，降低员工的士气，最终使得有损于企业生产效率的。因此，理想标准可以作为一种标杆，但并不适用于编制和。在一个竞争异常激励的市场中，理想标准是必然的选择，但是实现理想的过程可以是循序渐进的。在“没有最好，只有更好”的理念下，企业可以采取

19、持续改进标准(continuous-improvement standards)的方式来实现理想标准，即在现有条件下，不断的提高品质并降低成本。2.可实现标准可实现标准(attainable standard)意味着，具有正常技能的员工在正常的工作条件下就能达到的标准。可实现标准承认，实际的运营过程必然会存在着一些低效率的情况，比如废品的出现，机器的检修， 的疲劳等。当实际的运营结果偏离于可实现标准时，企业的管理者必须运营活动出现了异常，需要加以关注，通过和研究找出差异的原因并对其进行及时的纠正。二. 标准确定的方式与的模式类似，确定标准的方式也可以分为式和参与式。1.式标准式的标准(auth

20、oriive standard)是由企业的管理设定的。该标准充分地体现了管理层的意志，所以可以确保标准的确定既考虑了企业的综合，又能确保标准对于策过程的效率。目标的支持。而且，标准由拍板决定可以大大提高决与式一样的是，式标准只是让员工地接受标准，而这种接受并不代表着员工对于标准的认可。因此，只有在员工充分接受的情况下，该标准才能真正发挥其标准的作用。2.参与式标准当标准的设定者包括了标准的执行者时，此种标准就被称为参与式标准(participative standard)。相对于式标准，参与式标准更能被标准的执行者所接受，因为员工的被纳入了标准，因此，参与式标准能起到明显的激励作用。俗话说，多

21、人嘴杂。参与式标准的设定一定会包括很多人，这意味着此种标准设定模式的效率会低于式标准。而且不同的利益诉求会充分地反映在参与式标准的设定过程中，所以这种标准最终会是博弈和妥协的产物。2.2.5.编制的方法在进行年度总的编制过程中，企业可以根据不同的目标和要求来选择不同的编制的方式。一. 增量作为一种传统的方式，增量(incremental budgeting)是一种基于过和实际的业绩及其对于未来市场和企业去展望未来的思维，即根据过去自身变化的分析，对于具体的项目(比如，收入和费用)进行一定的调整。作为优点，这种去的一些方式并不需要大量的资源投入。但是基于过去的调整也意味着将过代入了未来。二. 零

22、基当决策者需要对未来的一个期进行大刀阔斧的重划时，往往会使用(zero-base budgeting, ZBB)要求管理者忽略之前年度的零基。零基水平，而是以零为编制的基础。在整个编制的过程中，编制的必须对现有的经营活动进行深入细致的分析。这意味着，只有在管理者确认了作业或职能对于未来经营活动的合理性之后，该项目才有资格进入零基。这种方式可以使管理者有效地降低资源的浪费。当企业进入利润增长瓶颈期，或是新管理层上任时，往往会选择零基法；机构和非组织也倾向于使用零基。既然是“忽略过去，推倒重来”，那么零基必定会是一个需要大量投入显然是不现实的，同时也不符资源的编制过程。因此，百分之百的零基本-收益的原则。所以，零基很有可能就成了增量。此外，零基的本意是为了降低对于资源的浪费，但是执行者减低自己在执行过程中的不确定性，反而会有意识地植入的松弛。而且，如果期初的费用在当期没有全部用完，则会鼓励执行者突击花钱，否则那些尚未被使用的费用会在下一期的零基中。三. 作业基础作业基础(activity-based budgeting, ABB)与传统方式的重要差别在于，后者是以账户或是项目为编制的起点的。在作业基础对象的，而前者是以作业和成本动因为中，编制者需要将资源成本分解成不同层级，比如产品级、批次级、产品级、客户级和设备级等。然后对这些不同层级的成本进行