业务计划流程改进论述

1、更多企业学院： 中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层治理49套讲座+16388份资料中层治理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料业务流程改进业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录业务流程改进概述业务流程改进是关

2、心企业在操作上获得重大改进的系统方法。业务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。现代业务流程改进(BPl)项目含义丰富，从大规模的、昂贵的，涉及到组织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。实施BPI的三个要紧目提供中意的执行报告，使流程成果更为丰富。节约资源的使用，使流程更有效率。在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。BPI能产生以下明显的积极阻碍增强业务流程的可靠性增加报告次数(如即席报告和动态预测)降低成本提高顾客(如报告或预算的使用者)中意度提高减少官

3、僚作风提高报告的质量更好的业务流程改进项目的实施时期BPI项目可划分成五个时期研究。研究现有的流程，发觉改进的机会，使BPI项目的改进程度可被计量。当研究时期发觉有意义的改进机会时，可将之记录下来，以便用做讲服组织采取变革的证据。讲服。假如研究时期发觉改进机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这一时期中讲服治理层实施变革，并劝讲组织中的其他成员同意变革。打算。制定一份详细的打算书，列出变革项目的步骤及所涉及的人员。设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一时期的一项重要任务是将新流程的设计记录下来。执行。使用新的改进过的流程，测量并记录改进成果，进行必要的调整。其中，业务流程的设计是企业改进

4、流程中所面临的最大挑战。业务流程改进何时有价值BPI项目需要团队成员投入大量的时刻和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来的效益超过其所耗用的成本和努力。业务流程改进实施前的状况在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成效。在治理数据和编制报告时，过分依靠部的职员。专门多人都经历过如此的尴尬局面：企业中只有一两名信息技术部职员(或其他技术职员)知晓如何使用数据库及报告书写器来更改现有的报告、编制新的报告，财务人员却不明白如何操作，大量有用的数据只能闲置在企业数据库中。假如财务人员需要删除或复制数据，他们只能请信息技术部的职员来帮忙。这种无效的操作流程将产生下列不

5、利的阻碍： 白费时刻增加成本职员产生挫败感决策迟缓这一情况在企业中专门容易被发觉。假如你发觉企业中存在如此的问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。从20世纪90年代开始，财务软件进人迅速进展时期。现在，许多商业软件差不多能为的每项工作提供强有力的支持，关心企业解决工作流程的治理、个性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。即使如此，专门多企业仍然发觉自己没有有效的预算及报告编制软件。而一些拥有大量软件的企业，却发觉这些软件在实际工作中没有得到有效利用。这将导致以下结果： 在数据库间进行手工数据传输报告提交采纳手工方式白费时刻报告编制延迟即使软件升

6、级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行，假如效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。缺乏决策者眼中中意的报告和分析结果。即使企业现有的预算及报告编制软件专门先进，治理者仍在抱怨提交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、排序以及其他特征的图表)。实践证明：高层治理者致力于 (KeyPerformanceIndicators，简称KPIs)和例外报告，对冗长的关注较少。因此，假如需要向高层治理者提供大量的财务信息(比如12个月的进展趋势)，最好采纳图表形式(如)。缺乏良好的分析和图表工具经常导致以下几种后果： 不能产生符合治理需要的报告。难以发觉企业各项活动的进展趋势。增加了解企业

7、现有和以后状况的难度。为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。难以获得预算及报告。假如在提交预算及预测报告或治理者月末意见时遇到障碍而延误，再有效的预算和报告流程差不多上徒劳的，在组织中递交报告差不多成为阻碍提高的瓶颈。在许多企业中，信息的收集和传递是令治理者头痛的大问题，然而却没有采取一些积极的措施来改善这一状况。这一问题将导致以下后果： 职员产生挫败感预算周期延长报告周期延长决策迟缓在技术飞速进展的今天，能够通过基于网络的预算及报告软件(假如职员在不同的地点)，或者简化数据收集及传递的方式，提高预算及报告的提交速度。与企业的及规划不相匹配。

8、许多企业都面临如此一个问题：预算流程与企业的战略不相匹配。专门多企业的策略尽管涉及向高层治理者报告合并数据的预算流程，但该策略仅由高层治理者制定，没有与基层职员进行沟通。治理者往往将基层报告上来的数据与相比较(图2.1略)，假如基层不能提供令人中意的数据，高层治理者将让部门经理修改预算并提交一份新的报告。在高层治理者中意前，预算及报告可能要通过多次修改。这种无效的做法将导致： 部门经理产生挫败感预算延迟部门经理的兴趣及参与积极性降低解决这一困境的最好方法是所谓的自上而下自下而上预算流程(TopDownBottomUpBudgeting)(图2.2略)。这一方法要求公司在制定战略时，与预算部门的

9、人员沟通，向各部门传达，使低层治理者能确定工作目标并在此基础上进行预算工作。与系统的整合差。这既是职员沟通不畅的问题，也是欠佳的问题。首先是不同部门和岗位之间的沟通问题。例如，某一领域的负责人(如预算领域)往往不情愿与其他领域的负责人(如月末汇总报告领域)讨论公司面临的问题及改进方案等。这可能与上述第二个问题相关，即不同的软件系统(如、预算、集成和分析工具)集成欠佳。这种无效的做法将导致： 在不同的系统中重复录入数据在治理报告中缺少来自不同操作部门的丰富信息预算及报告流程整合欠佳对简单而高价值的分析方式没有共识要解决上述困境，治理层应在财务领域提供强有力的领导。他们能够激励不同岗位上的职员加强

10、合作。在系统的集成方面，信息技术部门能够协助选择方便大伙儿沟通的软件平台和软件包。总公司与各地缺乏联系。这一问题仅出现在有许多分支机构的公司。以下两种情况极易导致这种问题：1、总公司向各地分支机构施加过多的分析要求(如总公司的、特不预算项目等)。这将导致无效后果：1）、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。2）、总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。2、总公司几乎不干涉分支结构的分析流程。这将导致以下无效后果：1）、缺乏分支机构运营的信息。2）、公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。3）、由于术语使用不统一使公司内部交流困难。我们的目标是在不干涉和干涉过多中查找一个平衡点。为了实现这

11、一目的，一些企业在公司的所有分支机构中都采纳相同的软件系统，以简化数据整合和报告程序。业务流程改进概观为实现业务流程改进的目标，需要采取以下三项措施将预算及报告流程分成几个子流程。确认在当前资源条件下，哪些专门领域能够改进。利用流程促成因素改进目标行为。与BPI的集成关系研究在CRM实施普遍不尽“人”意的情况下，如何找到一条正确的指导思路显得犹为重要。有名的“阳光三论”指出企业的信息化需要考虑、和简单有用三个总体方向，然而它没有进一步述及该如何把握这些方向。J.Peppard指出所有的组织都建筑在“流程、技术、人员”这三个基座上，而“流程、技术、人”三者关系并由此延伸出的（CRM）和业务流程改

12、进（BPI）集成关系的正确处理，才是抓住了成功实施CRM的关键。一、CRM实施中的技术和流程CRM是以客户为中心保持、增长客户价值的商务战略。实施CRM要求企业由传统的向以客户为中心的组织结构转变，同时必定要求建立面向顾客的流程。它要求对企业原有的营销体系进行，建立一套崭新的扁平营销组织体系，这将会涉及到企业原有部门、分公司、岗位及职能的重新界定，另外，还可能涉及销售体系与物流体系的分离，的引入与结算体系设计，上分布库存操纵策略调整等。因此，实施CRM必定需要变动业务流程。CRM中信息技术扮演着重要的角色，是实现CRM战略的使能者之一。CRM是集治理理念、信息技术、解决方案于一体的信息治理系统

13、和人机系统。 因此，CRM系统的实施符合信息系统建设的一般规律。也确实是讲，在实施CRM系统时，要进行CRM软件系统的建设，建立一个信息技术的系统。综合之，实施CRM必须高度重视(信息)技术和流程。信息技术和流程间存在互动关系。信息技术支撑企业的流程。利用信息技术能够打破企业业务流程的重要约束条件，能够制造全新的流程再设计观点；通过科学、系统的流程变动能够使信息技术的潜力得到最大限度的发挥，同时也推动了信息技术的进展。下图描述了二者的关系。图1技术和流程互动如图1所示，信息技术和流程二者之间是往复循环的动态过程。二者不存在谁决定谁，谁迎合谁的问题，也定然不存在只顾谁而不管谁的问题。然而在CRM

14、实施中，往往出现两种有悖此种循环关系的倾向：第一，在原有流程上引入CRM软件系统。CRM项目应该在一个较为健康的机体上实施，如此才能保证成功率。那个机体是指企业的业务流程。假如一家公司在实施CRM项目之前没有检查和优化其业务流程，那么，业务流程中原有的问题就会被自动化流程所放大，造成的损失也会更大。因此，在有问题的业务流程上实施CRM系统，只会使情况越来越糟。而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，因此也就为CRM项目的失败埋下隐患。第二，完全依照CRM软件技术的要求去变动企业的流程，全然不顾及企业的流程变动后的最高承受水平。目前国内CRM厂商的CRM软件要紧是对国外进行模仿。而国内大多数的CR

15、M产品仍属舶来品，程度专门低。这些国外CRM产品包含着先进的治理模式，极大超越了国内大多数企业的信息化水平及治理水平。在这种态势下，企业各方希望借助实施CRM的机会来大大提高企业的治理水平和信息化水平，因而实施CRM时完全要求按照软件的规范来变动流程(通常利用，即BPR方式)，结果却是“拔苗助长”，大多数企业难以适应远超事实上际治理水平及信息化水平的新流程而致使CRM项目失败，给企业带来难以弥补的损失。这两种失败究其缘故是实施CRM的有关各方没有正确认识或者讲全然没有认识到“技术、流程”的循环互动关系。二、我国企业实施CRM需要BPI对我国大多数企业来讲，实施CRM更需要用BPI而非BPR，这

16、是因为：首先，大多数实施CRM的企业并非都处在BPR实施时的企业生存进展危险期。按照丁斌、丁邦满的论述，BPR应运用于高度危机的企业，而实施CRM的大多数企业并非都处于如此背景中，因此，在这种环境下，对CRM的流程进行BPR就会出现两种结果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求来进行BPR可能会对企业的内部运营造成极大的破坏，从而引起或加速了企业的衰退。其次，由于实施的风险过大，同时实施CRM的效益也不可能立竿见影，因此，企业领导可能会中途停止CRM项目。如此也导致了CRM实施的失败。图2BPI、BPR阻碍力变化其次，我国大多数企业尚不具备在CRM实施中进行的治理水平和信息化水平。在国外，是先

17、逐步形成了“以客户为中心”的客户关系治理思想，然后，客户关系治理的思想才慢慢地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。由于引入的是产品，而不是，因此在中国客户关系治理的思想基础特不薄弱，在专门大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想，即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎的，没有能够形成思想体系。我们确实是在如此一种严峻缺乏客户关系治理思想教育的情况下，被动地同意CRM，这是一个不容忽视的现实。而被动同意的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严峻脱离中国实际。而在中国本土慢慢形成的符合国情的客户关系治理思想又没有能够被体现和固化在CRM之中。因此，相应的治理水平绝然

18、无法跟上全面CRM软件系统所要求达到的水平。另外，中国企业目前的信息化水平仍低，因而落后的水平制约了中国企业成功推行CRM的进程。调查显示，中国企业的计算机普及率较低，只有11%的企业进入，53%的企业接入了互联网，其中大多数企业的计算机应用还要紧停留在文字的处理上。在一本关于信息化的书中，作者描述了某企业采纳国外大型治理软件，其相关操作人员面对号称能够按照企业的需要对流程进行动态调整的数不尽的设置参数时的无奈情形。因此，在此种背景下对CRM进行BPR的实施，导致企业无法承受，最后只得在叹息与后悔中放弃了CRM项目。第三，强调依据CRM软件系统的要求必须实施BPR是错误的逻辑。国外的CRM产品

19、通常功能齐备，技术完善，因此对企业的流程、制度的要求特不高。为了把先进的产品、引入实施CRM的企业并在企业中贯彻，就需要进行BPR，要在“一张白纸”上进行设计，从一块“白板”上重建企业的流程，要对企业原有的治理制度进行极大的更改。如此，少数能容忍到BPR全程实施结束的企业却发觉，企业的成功经验在CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一钞票，企业原本能正常运作的规章制度也全完了。然而，可悲、悲伤的是，先进的CRM并没有给企业带来什么质的飞跃。不是绩效的巨大改善，而是一团糟的企业现状。“我们不要BPR”，这确实是国内某大型制药企业的心声。总结之，CRM实施中采纳BPR的应用方法不符合国内多数企业

20、的现状。“BPR来得猛烈了些，为了缓和与逐步适应，后来人们倡导BPI。” BPI为企业找到一条适合其又相对稳健之路。事实上，国内大多数企业所做的“BPR”（也是对多数国内企业、特不是大型国有企业比较可操作的“BPR”）并非对现有的业务流程进行“全然的再考虑和完全的再设计”、“建立全新的过程型组织结构”的 BPR，而只是对现有业务流程的优化、改进或调整，即“BPI”。运用BPI，在CRM系统实施之后，在系统的刚性之外，由于BPI和第二次开发往往相伴而行，因此还有第二次开发的余地，这保证CRM系统和的符合。因此，BPI才是当前正确处理“技术、流程”两者内在关系的关键，是企业成功实施CRM的关键。三

21、、与BPI的集成关系CRM的着眼点是客户和客户的期望。通过一系列CRM特有的机制更好地识不、获得、治理、维护有价值的客户，企业可实现。客户、流程是CRM的第一、第二关注点；如BPR，BPI的核心思想是流程治理思想。它的着眼点是企业的业务和支持这些业务的流程。BPI的任务是以渐进然而系统规划的方式来设计流程去支持和贯彻企业的商业战略，因此那个战略不一定必定是以客户为中心的CRM战略。总起来讲，BPI的关注点首先是流程，其次是客户。可见，CRM和BPI提出的方法会存在交叉，但着眼点有专门大的不同。因此，CRM与BPI二者间需要有也可能集成。（一）BPI是实施CRM的前提与指导一个企业要成为CRM企

22、业,首先要使全体职员真正具有以顾客为中心的思想，同时企业还必须找出当前营销与中存在的弱点,并确定相应的改善目标,然后对自身的和业务流程做出相应的调整，即进行BPI。在实施CRM过程中, BPI是一个特不关键的环节,脱离了治理基础的强化,脱离了对流程的不断改革, CRM的作用就会大打折扣。整个企业的策略、流程、组织和技术都应围绕客户、最终消费者进行系统化的设计和治理。否则，在原有的业务流程上强行推行CRM软件，不可能达到CRM的预定目标，反而会因信息技术强化效率的功能使原有流程的错误放大，从而南辕北辙。实践证明，在企业CRM建设或实施过程中，BPI为企业业务流程和治理制度的变革提供了具体的思路和

23、方法，已成为不可缺少的项目时期。因此，实施CRM前必须进行BPI。同时，依照流程和技术的互动循环关系，BPI是CRM的指导。依据企业现有的治理水平和信息化状况，BPI的范围与程度必须要对CRM软件系统起到筛选、甄不的作用。没有认识到BPI的指导作用，极易出现不顾企业的现实需求，以软件技术的要求为据盲目地、激进地变动业务流程，最终造成企业难以挽回的损失。许多从事企业信息化的厂商，特不是CRM厂商，提出的实施策略特不的简单。他们认为，既然企业信息化应用系统代表了最高层次的治理水平，那么企业就应该以此为鉴，所有的业务流程全盘照抄即可，不应该、也不必过多的考虑企业的实际情况。实践早已证明，这种超越现实

24、状况的思维必将引发企业大规模的动荡。总结之，CRM系统实施之前或实施之中进行的BPI工作的重要作用，就在于理顺治理方法、业务流程、岗位设置和治理制度等，从而为CRM产品选型提供切实的依据。（二）CRM是BPI的催化剂和支持人们越来越认识到，信息技术必将带来企业组织架构、工作流程的变动以及整个社会治理思想的变革。CRM软件系统及其包含的治理理念的实施和应用，不可幸免地要对企业原来的治理方式、业务流程进行变动。认识到客户资产对企业生存及进展的极端重要性，众多企业拿起了CRM这把在以后竞争中能够左右驰骋、笑傲天地的商场利器，竭尽全力的实施CRM系统。如前所述，实施CRM必定要进行BPI。它要求企业进行治理流程的改善，建立与CRM系统相符合的人的系统。因此，CRM