企业战略管理与公司治理

1、目 录录边缘竞争争大家对企企业三年年规划有有何看法法大家在工工作中企企业的哪哪里用到到了战略略感悟企业业发展战战略关于“战战略导向向”与“组织绩绩效”的讨论论华为思科科事件讨讨论家族企业业如何用用人品牌摧毁毁战略企业的管管理的根根本目标标是什么么企业治理理结构的的国际比比较如何区分分战略和和策略我对战略略的一些些理解我对战略略的理解解也说企业业战略战略管理理也要顾顾客导向向制订战略略的原则则与方法法最基本的的管理思思维就是是发现问问题现在战略略管理更更多的是是讨论边边缘竞争争，其实实SWOOT分析析并不能能分析出出什么，请家人人发表观观点！Hoveer：我觉得得学术界界常常喜喜欢讨论论些前沿沿

2、的问题题，比如如SWOOT刚刚刚提出来来也是一一个宝，不过时时间是检检 验一一个管理理工具生生命的最最好标准准呢。hi_wwinddowss：对于面面临着高高速且不不可预测测的持续续变化的的企业来来说，传传统的战战略模式式常常濒濒临崩溃溃。这主要是是因为传传统的战战略方法法过分地地强调企企业对行行业、竞竞争、战战略位置置以及各各种情况况持续时时间的可预测性性，同时时，却对对制定战战略及随随后的战战略执行行的重要要性和挑挑战性缺缺乏足够够的重视视。 边缘竞竞争讨论论解决变变革环境境下的战战略难题题，尤其其是在不不可预测测的高速速变化的的市场环环境下，它提倡不断断地调整整企业的的竞争优优势。边边缘

3、竞争争战略的的总体目目标是根根据一系系列不相相关的竞竞争力来来彻底地改造企企业优势势组合。 边缘缘竞争战战略的五五个基本本要素：即兴发发挥、互互适应、再造、实践及及时间节节奏。我完全同同意，转转一篇比比较有深深度的文文章以支支持楼主主，如何何不可预预测的高高速变化化的市场场环境下下实施战战略的确确是一个个很值得得讨论的的问题，下面的的文章介介绍了一一种弹性性战略的的方法，值得一一看。 由朗讯讯的危机机看新经经济时代代企业管管理的创创新作者：韩松、蒋毅朗朗讯，通通讯业界界的一个个金字招招牌。其其麾下的的贝尔实实验室被被公认为为世界顶顶级实验验室，一一度引领领业界潮潮流，并并以拥有有过122位急急

4、尔奖奖获得者者为荣。自“贝贝尔七宝宝宝”分分家之后后，郎讯讯步入了了发展的的快车道道。900年代中中期，朗朗讯的表表现甚至至优于AATTT，是“贝尔七七宝宝”中最成成功的公公司，一一时风光光无限。但随着着互联网网的飞速速发展，朗讯面面对千变变万化的的市场，业绩增增长的步步伐却放放慢了下下来。进进入新千千年后，朗讯的的噩梦开开始了。自20000年年6月以以来，朗朗讯的股股票市值值一路下下挫；投投资者不不约而同同地纷纷纷抛售。截止到到9月底底，朗讯讯的市值值已跌去去了555%以上上，而标标准普尔尔、摩根根等评级级公司的的分析师师也纷纷纷降低了了朗讯的的资信等等级。其其中，摩摩根首席席分析师师更是直

5、直接将明明讯降低低了两个个等级。以至当当朗讯为为扭转危危机而准准备在资资本市场场融资880000万美元元时，发发现要比比原先多多支出115000万美元元的融资资费用！朗讯总总裁麦考考恩徒呼呼奈何。至此，朗讯陷陷入全面面危机。朗讯讯经营管管理存在在的失误误1战战略决策策失误。没有把把握住互互联网迅迅猛发展展的机遇遇。在光光纤通讯讯市场中中对宽带带技术的的错误判判断直接接导致了了公司的的市场份份额下降降，引发发了公司司股票的的重挫。2.人人力资源源管理的的失误。在朗讯讯的高级级经理层层中，新新英格兰兰白人文文化居绝绝对主导导地位。进入董董事会的的高级经经理中，只有一一名妇女女，没有有非洲裔裔、亚裔

6、裔等少数数民族成成员。这这在实施施全球战战略，崇崇尚人权权平等的的美国各各大公司司里是罕罕见的。与之相相比，摩摩托罗拉拉公司，其高级级经理层层妇女已已占300%，少少数族裔裔占400%。很很多大公公司为适适应新经经济时代代的全球球化、个个性化浪浪潮，吸吸引全球球精英，打破藩藩篱，纷纷纷制定定了有关关策略，吸收女女性及少少数族裔裔进入决决策层，而朗讯讯却始终终没有动动静。因因此，这这些年来来，进入入过贝尔尔实验室室的许多多少数族族裔的天天才，因因为没有有足够的的发展空空间又纷纷纷离去去。虽然然朗讯把把19999年度度被福福布斯评为全全美商界界最杰出出女性的的玛丽安安请来作作人力资资源总监监，但短

7、短期内仍仍然未从从根本上上解决这这一问题题，并随随着玛丽丽安今年年7月份份的跳槽槽而宣告告失败。3项项目管理理的低效效率。贝贝尔实验验室名满满天下，向来是是通讯、材料、电子工工程业界界顶尖人人才心中中的圣地地。但最最优秀的的人才以以及高额额的投入入成本居居然并未未保持其其技术领领先地位位。而开开发出的的一系列列技术又又因种种种障碍，无法转转化为市市场收入入。其科科研项目目管理的的水平不不得不让让人产生生质疑。4组组织结构构的低效效率。互互联网的的革命使使得各个个公司无无论大小小，直接接面对消消费者。加剧了了厂商的的竞争。面对瞬瞬息万变变的市场场需求，朗讯仍仍旧以“不变应应万变”，未及及时作出出

8、调整。其组织织结构在在体现稳稳定与变变化的弹弹性管理理方面慢慢了一拍拍，没有有及时跟跟进顾客客的需求求。而前前些年的的成功发发展又使使得其管管理层有有点“店店大欺客客”，偏偏离了满满足顾客客需求的的导向，失败也也就在所所难免了了。转变线线性思维维方式，走向弹弹性管理理如何何从纷繁繁复杂的的市场现现象识别别出潜在在的未来来需求和和未来市市场，并并对企业业进行及及时的调调整；将将是新经经济时代代企业管管理的主主要目标标。弹弹性管理理以“人性化化”为标志志，是一一种对“稳定和和变化”同时进进行管理理的新战战略。它它注重平平等和尊尊重、创创新和直直觉，强强调速度度和变化化，依据据信息共共享、虚虚拟整合

9、合、竞争争性合作作等方式式，实现现隐性知知识向显显性知识识的转化化，以此此来创造造竞争优优势。正正如GEE总裁韦韦尔奇所所说：“真正的的挑战，是将组组织的思思想全球球化。”面临全全球竞争争的企业业进行弹弹性管理理，首先先要实现现思维方方式的转转变一一管理者者的思维维必须从从线性思思维转化化为非线线性思维维。这种种同步转转型的非非线性思思维主要要体现在在两方面面：1.稳定与与变化同同步。以以往的管管理追求求科学精精确，力力图实现现管理的的稳定。其时间间观是单单向的，即，从从过去到到现在再再到本来来，关心心的是历历史进程程中的差差异性。但互联联网时代代的革革命性进进程，使使得市场场的不确确定性凸凸

10、显为主主流。面面对每时时每刻急急剧变化化的市场场，原有有的管理理方式无无法作出出有效的的反应。这就使使得管理理者有必必要从所所有产品品中提炼炼出智能能化、个个性化、人性化化的基本本内核。在进行行管理时时，同时时注重差差异与内内核兼顾顾，营造造新的竞竞争优势势。2资源整整合的同同步。企企业的内内部资源源整合应应该与外外部资源源的整合合联系在在一起。一方面面，以满满足顾客客偏好为为经营导导向，一一方面，依据自自身情况况制定产产品开发发方向。要熟练练地协调调应用这这两种方方式，必必须仔细细分析企企业的各各种资源源状况。如企业业在行业业中的地地位，企企业内人人际交流流环境，企业的的组织结结构，企企业的

11、顾顾客信誉誉度等。同时紧紧密跟踪踪技术和和市场动动向，随随时准备备融合新新的理念念、新的的技术、新的流流程运作作。实施弹弹性管理理中，应应注意的的问题1管管理职能能的确认认。企业业必须发发展它的的四个管管理职能能：目标标的、行行政管理理的、创创业精神神的和整整合的。当无法法发展某某一管理理职能时时，就标标志着企企业出现现了非正正常的问问题。倘倘若延续续下去，有可能能危及企企业的生生存。企企业的经经营目的的应从利利润最大大化转为为满足顾顾客的需需求和偏偏好。弹弹性管理理的关键键是确定定如何丰丰富顾客客价值，解决顾顾客疑难难以及引引导顾客客的需求求。其利利润蕴藏藏于顾客客的需求求和个性性化偏好好中

12、。只只要企业业在这方方面提供供满意的的产品和和服务，利润就就是这一一转化的的自然结结果。2人力资资源管理理方式的的转变。智能化化的市场场需要智智能化的的人才。知识更更新速度度的加快快，使得得竞争中中的企业业必须调调整人力力资源管管理方式式。新经经济时代代；如何何吸引、激励有有创新意意识的精精英？如如何留住住他们？公司应应当如何何促进员员工不断断学习？如何使使得企业业的薪酬酬体制与与绩效体体制在竞竞争激烈烈的人才才争夺中中具有吸吸引力？面临全全球竞争争时，如如何将全全球各种种族的人人才网罗罗麾下，并实现现公平对对待？如如何协调调融合本本公司内内不同的的文化背背景与种种族、国国籍的人人才？都都是管

13、理理者必须须研究的的问题。3组组织结构构的创新新。很难难设想，互联网网时代的的市场有有足够的的耐心等等待。原原有的公公司“金字塔塔式”决决策体制制倘若不不进行革革新，势势必给公公司带来来灾难。在提倡倡平等、自由、尊重的的个性化化浪潮中中，扁平平式组织织结构大大行其道道，极大大地提高高了效率率，这几几乎是一一种必然然。其实实，它也也并非高高不可攀攀。例如如，海尔尔的“市市场链”依托其其网上平平台，力力图实现现顾客、员工、管理者者三位一一体的双双向互动动，以迅迅速提高高公司对对市场的的反应能能力。4竞争方方式的转转变。网网络时代代的竞争争更需要要合作。我们不不难发现现，所有有成功的的国际性性公司都

14、都有一系系列的合合作伙伴伴与联盟盟。现今今，顺应应网络时时代的潮潮流，在在全球配配置资源源，选择择合适的的战略伙伙伴，对对公司的的生存与与发展至至关重要要。对海海尔以及及其他国国内制造造业公司司而言，在建立立自己的的网络化化组织结结构的前前提下；这种方方式至少少可以丢丢掉库存存成本的的包袱，实行业业务外包包，在全全球范围围内接受受合作伙伙伴的支支持，实实现“双双赢”。原主题帖帖链接：（ HYPERLINK ）大家对企企业三年年规划有有何看法法？ 讨论发起起：liiethhes在咨询行行业混了了近年，发现不不少企业业在战略略管理方方面，有有较强的的“三年规规划”的需求求。 长远的总总体战略略容易

15、感感觉太空空，不好好指导实实际；而而无比实实际的年年度计划划预算又又基本上上只有数数字，看看不出前前进的大大方向来来。因此此，有的的企业就就感觉需需要一个个连接总总体战略略和年度度计划的的中间层层次的东东西，就是是三年规规划。三年规划划一般需需要指出出企业的的竞争领领域、竞竞争方式式、核心心竞争力力等抽象象性内容容，并确确定中期期战略目目标和主主要的战战略举措措。三年年规划放放眼未来来三年，但需要要年年制制定，并并与本年年的计划划预算流流程衔接接起来（三年规规划中的的第一年年数字直直接作为为明年计计划预算算的指导导值）。大家觉得得如何？一起来来讨论讨讨论吧！Beckkhann : 回贴贴转文一

16、一篇 浅析民营营企业的的战略规规划和基基础管理理作者者：赵卫卫明北方交交通大学学工商管管理学院院经过若若干年的的发展,相当数数量的民民营企业业已经具具有了一一定的实实力。从从企业创创业初期期的小、弱、贫贫的状况况,到今今天拥有有了一定定的资金金积累、市场份份额和人人才储备备,为企企业的二二次创业业打下了了良好的的基础。但是不不可否认认的是,民营企企业尽管管表现相相当活跃跃,但是是能做到到长时间间持续发发展的并并不多,有些民民营企业业虽然有有了一定定的基础础,但是是经过了了几年的的发展,规模和和实力上上没有很很大的变变化。其其实,民民营企业业的二次次创业普普遍面临临着同样样的瓶颈颈,如体体制、人

17、人才、融融资、观观念和创创新等问问题,但但是最普普遍且最最容易被被忽视的的问题是是管理问问题,而而且是基基础管理理的问题题。要进行成成功的二二次创业业,就要要有科学学的战略略规划。但事实实上,战战略规划划是大多多数民营营企业普普遍薄弱弱的环节节,企业业对公司司未来的的发展规规划大都都没有一一个明确确的目标标和实施施步骤,或者即即使制定定了战略略规划,也多是是为了规规划而规规划。多多数情况况下,由由于规划划本身就就没有经经过系统统科学的的分析,战略目目标并没没有依据据企业实实际情况况来制定定,导致致在实施施过程中中遇到困困难就不不了了之之。实质质上,对对于大多多数民营营企业而而言,战战略规划划的

18、意义义远远超超出了其其本身所所起的作作用。简简而言之之,好的的战略规规划,不不仅为企企业指明明了发展展的方向向和努力力的目标标,而且且在实施施过程中中,更会会促使企企业研究究和完善善基础管管理。对对于一个个谋求长长久持续续发展的的企业来来说,后后者的意意义明显显要比单单纯地实实现目标标重要得得多。笔者曾经经参与了了一家民民营企业业的十年年战略规规划制定定,规划划中几乎乎覆盖了了涉及企企业发展展的所有有重要方方面,如如:市场场营销、核心竞竞争力、人力资资源、企企业文化化、品牌牌战略和和资本经经营等。在推出出公司的的战略规规划后,公司的的管理人人员对其其非常满满意,有有的甚至至将其形形容为“天衣无

19、无缝”。但是由由于公司司战略的的制订本本身就缺缺少各部部门的参参与,因因此存在在公司各各部门对对于战略略规划的的必要性性和重要要性是否否认同的的问题。这里的的认同不不是一般般意义上上的态度度上的表表示,而而是从战战略的必必要性和和迫切性性上引起起其共鸣鸣,从而而使其在在实现战战略目标标的过程程中能主主动地思思考和行行动。另另外,公公司战略略规划的的实施步步骤是否否充分考考虑了公公司的现现状,是是否会注注重公司司战略实实施的阶阶段性,各部门门的战略略计划和和相应的的计划是是否能够够得到合合理的制制订和贯贯彻,这这些都不不明确。事实上上,根据据公司各各部门呈呈报的三三年规划划来看,恰恰存存在着这这

20、样一些些问题:没有体体现出战战略规划划的阶段段性;三三年的规规划中几几乎包括括了公司司十年规规划的所所有内容容;远远远没有突突出规划划的可操操作性。企业制订订规划是是为了更更好地发发展,因因此没有有人否认认实现战战略规划划的重要要性,问问题的关关键是企企业是否否拥有实实现战略略目标的的条件,如果欠欠缺的话话,那么么企业如如何培养养这些条条件,而而这些条条件便是是企业的的基础管管理。从从这个角角度来看看,企业业的战略略规划毫毫无疑问问应可以以促进完完善基础础管理的的工作。值得指指出的是是,战略略规划是是有阶段段性的,但企业业的基础础管理却却是企业业持续发发展的重重要前提提,其意意义已远远远超出出

21、了为保保证实现现企业战战略目标标所起的的作用。企业的基基础管理理内容相相当广泛泛,大致致包括:组织结结构划分分、岗位位设置和和分析、绩效考考核机制制、激励励机制和和企业高高级管理理层的建建设等。实质上上,以上上的基础础管理工工作在大大多数民民营企业业中早已已存在,并且培培养了企企业的创创业活力力,促使使了企业业的早期期发展。但是,要实现现企业的的二次创创业,实实现企业业的战略略目标,急需加加强的仍仍然是上上述所提提到的基基础管理理。那么么,如何何加强基基础管理理呢？笔笔者认为为,可以以以企业业的战略略规划为为契机,进行如如下几个个方面的的工作。结合合战略规规划的要要求,对对公司的的组织结结构进

22、行行全面评评估。相相当多民民营企业业的组织织结构并并不合理理,或者者说,已已经不再再适合于于企业的的二次创创业。评评估部门门组织结结构的基基本内容容是:是是否要设设立新的的部门或或削减已已有的部部门,对对部门的的职能进进行审定定,以判判断部门门是否能能够支持持企业实实施战略略规划,如果不不具备相相应职能能的话,那么就就需要对对部门职职能进行行调整。对部门门已有的的职能,要对其其运作的的质量进进行审定定,以确确定该职职能是否否达到了了相应的的要求。根据据部门职职能设置置工作岗岗位,并并进行岗岗位分析析。这是是企业管管理中的的一项最最基础的的工作。岗位分分析的直直接意义义在于,使部门门的职能能得到

23、充充分实现现。事实实上,大大多数民民营企业业对岗位位的设置置并不十十分客观观,对岗岗位的分分析不够够细致。同样的的岗位,可能在在民营企企业和在在外企中中所担负负的职能能相去甚甚远,这这种情况况表现为为:岗位位职能设设置不够够明确,导致工工作安排排的随意意性比较较大。如如,客户户服务和和技术开开发工作作没有得得到明确确划分,导致工工作安排排的混乱乱和工作作效率的的降低。另外,岗位本本身所应应该担负负的职能能没有得得到具体体的贯彻彻,导致致岗位职职能单一一化。譬譬如:销销售员的的职责仅仅仅注重重如何销销售产品品,如何何争取定定单,但但往往忽忽视了收收集和分分析市场场信息的的职责,忽视了了客户服服务

24、的职职责等。制订订绩效考考核机制制和激励励机制。在进行行了岗位位设置和和分析这这样的基基础工作作后,制制订科学学有效的的绩效考考核机制制和激励励机制便便成为可可能。当当然,绩绩效管理理和激励励机制的的制订并并不完全全按照工工作性质质和内容容来确定定,还需需要充分分考虑企企业给员员工提供供的支持持。如,对于销销售员来来说,如如果公司司对其提提供了强强有力的的支持,如完善善的售后后服务、知名的的品牌和和充足的的销售费费用等,那么其其收入和和业绩的的联系就就没有必必要十分分紧密,反之,就应用用高提成成等激励励手段刺刺激销售售业绩。岗位分分析的另另一层意意义在于于,通过过科学的的岗位分分析,对对相应任

25、任职人员员的素质质提出更更为贴切切的要求求,企业业在提高高员工的的素质方方面更可可以做到到有的放放矢,可可以更好好地确定定人才引引进的标标准、人人员培训训的内容容和目标标等。建立立合理的的决策机机制。目目前,大大多数民民营企业业的决策策流程属属于从上上到下的的拉动式式决策机机制,即即企业的的决策由由高层领领导完成成,再向向下传达达和贯彻彻。但是是,更加加合理的的决策流流程应该该一定程程度上是是从下到到上的推推动式决决策,即即企业高高层领导导的决策策依据部部分来自自于下级级的反馈馈,因为为企业的的所有经经营活动动都是围围绕市场场来进行行的,因因而来源源于企业业第一线线的生产产经营活活动的信信息对

26、于于企业领领导的决决策应该该具有相相当的参参考意义义。要设设立这样样的决策策机制,就要有有合理的的制度来来保证,并将具具体的工工作在岗岗位设置置和分析析中体现现出来。建立立优秀的的企业高高层管理理团队。优秀的的管理层层,特别别是高级级管理层层是民营营企业二二次创业业的主要要瓶颈之之一。毋毋容置疑疑,所有有的管理理工作都都要通过过人来完完成,建建立开明明的、具具有现代代管理理理念的领领导团队队是民营营企业是是否能够够成功进进行二次次创业的的关键。实际上上,很多多民营企企业的领领导层远远没有达达到这样样的要求求,有的的虽然接接触了不不少现代代管理制制度和思思想,而而且对其其也有所所触动,但就其其本

27、身来来说,远远没有达达到用现现代管理理的思想想来指导导企业经经营活动动的程度度。因此此,提高高民营企企业高层层管理团团队的素素质是加加强基础础管理的的一项最最迫切的的工作。当然,基基础管理理的范畴畴很广,以上所所罗列的的只是在在民营企企业中比比较突出出的几个个方面而而已。发发展和管管理本身身不是孤孤立的,基础管管理是企企业持续续发展的的前提。但在现现实操作作中,发发展和管管理并没没有先后后之分,两者是是互为依依托,互互相促进进的。在在大多数数民营企企业中,加强基基础管理理成了迫迫在眉睫睫的工作作,二次次创业的的成败也也将直接接取决于于基础管管理工作作的好坏坏。因为为对于企企业制订订的战略略规划

28、来来说,要要制订一一系列的的计划来来予以保保证,计计划要得得到有效效实施和和控制的的前提便便是企业业科学的的基础管管理。因因此,在在民营企企业二次次创业潮潮流的推推动下,如何科科学地制制订战略略规划,以及如如何利用用企业的的战略规规划完善善基础管管理工作作,是广广大民营营企业需需要正视视和解决决的问题题。(四姑娘娘山 zzddon11)大家在工工作中企企业的哪哪里用到到了战略略？ 讨论发起起：beeckhhan 管理理最终归归于实践践。希望望从事相相关工作作的家人人能说说说在实际际工作中中哪些方方面用到到了战略略，具体体用了哪哪些战略略工具？从而能能在应用用的层面面去重新新认识战战略管理理，也

29、是是为以后后讨论战战略管理理执行问问题的一一个铺垫垫吧。 我先抛砖砖引玉，在从事事市场研研究的过过程中，工作往往往是以以项目为为单位来来划分的的，所以以涉及到到战略的的地方还还是挺多多的。例例如在企企业中远远期规划划中，用用到了五五力模型型、SWWOT、价值链链；在品品牌建设设里，提提出了品品牌战略略，用到到了客户户忠诚度度模型从从而在战战略的高高度提出出企业品品牌建设设的关键键要素等等。感觉觉上，战战略的应应用在工工作中是是一个难难题，因因为企业业领导希希望看到到的是实实实在在在的东西西而不是是很虚的的建议，领导希希望看到到具体可可以操作作的策略略而不是是战略，所以很很多项目目出来的的反应都

30、都是差强强人意的的，毕竟竟市场研研究就是是把企业业的难题题作为自自己的课课题。希希望大家家多谈谈谈自己的的看法，大家充充分发挥挥头脑风风暴的作作用，共共同探讨讨工作中中的问题题，在碰碰撞中有有所收获获。想起德隆隆在做战战略规划划的时候候建议参参考的资资料是：1同类类公司所所做的年年度战略略规划22专业媒媒体介绍绍的投资资价值分分析深度度报道33跨国公公司的战战略规划划4麦肯肯锡、波波士顿、科尔尼尼等咨询询公司的的报告55行业报报告6核核心竞争争力分析析报告77公司内内部已经经成型的的各种文文件不赞赞成用教教科书中中的战略略规划模模式，想想起来很很有道理理。Mornninggrosse ： 唉！

31、说起来来我倒是是正经做做战略管管理工作作的我在一一家2000多人人的公司司的战略略管理部部作战略略研究员员。可是是可是可可是，我我都不知知道该干干点什么么，该怎怎么去干干: 新成立立的部门门，而且且是我从从来没有有做过的的工作，老兄，大哥，帮帮忙忙吧，我我该怎么么做呢？Beckkhann ： 战略部部门和经经营部门门一向是是有着矛矛盾存在在的，要要处理好好这个矛矛盾不容容易。 由于种种种原因因不少公公司中战战略部门门形同虚虚设，或或者是由由于研究究人员提提不出很很好的战战略规划划和研究究报告而而不能被被重视，或者是是因为提提出的报报告不为为老总和和其他部部门所采采纳而未未能发挥挥作用。因此，战

32、略部部门能否否在公司司中有所所作为，很大程程度上要要取决于于公司高高层的态态度。最最好楼上上的家人人现在的的企业在在刚开始始设置战战略部门门的时候候就让老老总制定定一个制制度，明明确其权权利和责责任，战战略部门门应该只只是负责责战略的的可行性性，不参参与执行行，提案案送老总总审批后后就转交交运营事事业部门门执行，战略部部门不应应承担决决策和执执行的风风险。 说到战战略部门门的任务务，应该该是做参参谋提供供企业发发展战略略建议给给最高层层领导做做建议用用。为了了做到这这一目的的，需要要两方面面信息，一是市市场外部部信息：调研，二手资资料搜集集等做战战略，新新项目用用；二是是企业内内部信息息：企业

33、业现在运运行状况况，做判判定和支支持用。 不知知道楼上上的战略略部门主主要是指指内部战战略咨询询顾问，还是外外部的情情报收集集调研呢呢？但不不论是做做新项目目还是重重组好企企业已有有的资源源，战略略部的规规划都不不能是空空想出来来的，企企业能够够调动的的资源是是有限的的，给新新业务分分配资源源就会影影响旧业业务，所所以判断断所有战战略的可可行性时时都需要要企业内内部信息息。而不不同的公公司对战战略部门门的重视视程度会会有极大大差别的的。战略略部门要要发挥好好它的参参谋功能能，在组组织架构构设置时时仅仅是是作为一一个参谋谋型部门门是不够够的，如如果没有有一把手手级别的的领导做做部门直直属主管管，

34、由于于其他部部门都不不是它的的下属，其他部部门的人人不见得得会服战战略部，经常会会不配合合，所以以要拿到到做规划划所需要要的企业业数据也也难。 给楼上上家人的的一个建建议。寒秋 ： 就就一个具具体战略略而言，实际就就是围绕绕资源的的重组来来说的，简单而而言就是是自身有有什么资资源，还还能获得得什么资资源，需需要达到到什么目目的，应应该怎样样解决战战略所带带来矛盾盾，内部部的和外外部大。这就涉涉及到，政策因因素，市市场状况况，竞争争对手状状况，自自身的情情况。如如何达到到目的，如何加加强沟通通等等，具体的的手段楼楼主说了了不少，这样就就有一个个科学论论证了，为实施施也创造造一些前前提条件件。 d

35、anniell_yooungg： 战略略规划，感觉是是比较空空，在做做组织结结构设计计的时候候，工作作职责都都感觉比比较勉强强。有人人建议 把把一些新新的项目目运作放放到战略略规划部部去落实实，不知知道行不不行？ 发展展规划部部职责：（暂时时设定）制定集集团中、长期发发展战略略确定规规划目标标审核集集团年度度经营目目标和计计划集团团对外投投资的战战略评估估集团投投资项目目的研究究、谈判判与最终终方案的的确立集集团资产产、业务务组合的的评估与与重组建建议集团团资本运运作方案案的设计计与审定定 发展展规划部部下设战战略研究究岗和商商务运作作岗。Beckkhann ：看到到danniell_yoou

36、ngg这种元元老级重重量的家家人真开开心，呵呵呵，以以后可要要多点来来我们战战略版捧捧场啊。 我觉觉得daanieel_yyounng发展展规划部部其实就就是行使使战略部部门的职职责啊，我觉得得战略部部门区别别于其他他运营部部门的地地方就在在于它不不负责执执行，只只负责策策划与参参谋。可可以研究究一下不不少著名名企业的的战略部部门组织织定位，都是在在职能部部门和管管理层之之间一个个插入单单列的部部门，其其参谋的的味道一一目了然然。 至至于要把把新项目目运作放放到战略略部门，我觉得得不太恰恰当，让让参谋上上战场，在理论论上可行行能够及及时的调调整战略略。但这这就失去去了单列列战略部部门的意意义了

37、，事实上上很多中中小企业业的运营营部门就就同时担担负着策策划的职职责。但但单一的的运营部部门自然然所站的的高度和和单列出出来的战战略部门门显然是是不可同同日而喻喻的。当当公司已已具备一一定规模模并且开开始为今今后的发发展方向向着手规规划，就就应该设设立了战战略部门门了，说说明这个个公司已已具备一一定规模模并且开开始为今今后的发发展方向向着手规规划。但但说起来来完美，实际操操作上存存在很多多问题，上面我我也提到到了很多多企业的的战略部部门是形形同虚设设的。 你说新新项目运运作放到到战略部部门，在在组织架架构上是是很难实实现的，只有把把战略部部门凌驾驾在所有有职能部部门之上上才可以以比较容容易的使

38、使用到其其他部门门的资源源，但那那样战略略部门就就会沦为为一般的的管理部部门了。战略部部门递交交的提案案里应该该包括对对于运营营的建议议，企业业决策者者和运营营部门可可以不采采纳或者者作出调调整，关关键是责责任一定定要明确确。Morrninngroose ： 给给becckhaam：天天啊！你你说的太太对了我今今天还在在跟主管管老总交交流，希希望他出出面协调调，便于于我以后后取得所所需的各各种数据据。我们们公司的的战略管管理工作作，目前前侧重于于现有资资源的整整合，而而非新项项目运作作。我认认为我的的工作方方向，就就是尽量量用各种种适用的的方法，对公司司各方面面进行分分析评估估，找出出问题，提

39、供应应对方案案，从而而为经营营决策和和战略规规划提供供信息和和数据支支持。那那么你认认为适合合的方法法可以有有哪些呢呢？需要要从哪些些方面着着手呢？哪些知知识是必必须要具具备的？好象问问题多了了点Laoccao ： 我我个人初初浅地认认为，一一个公司司战略规规划人员员不应是是专职，而是由由其它职职能部门门的人员员所构成成，其功功能类似似于一个个长期的的项目组组。 战战略规划划部的全全部职责责并非是是仅做做做企业的的长期规规划等看看似空洞洞的东西西，更重重要的是是协调企企业具体体经营活活动，使使其符合合公司的的长期发发展战略略。灵动 ： 很多多战略思思想（简简单讲）是：11、先看看自身资资源；2

40、2、想达达到什么么愿景；3、找找出达到到愿景的的办法（也可简简单理解解为战略略规划）；4、 我个人人认为这这种做法法在愿景景设想时时就存在在很大问问题，这这种愿景景有凭空空设想的的成分在在内，说说服力不不是太足足。 对于于竞争要要素的分分解和市市场需求求元素的的倒推可可相当程程度解决决此一问问题。具具体方法法以后再再向各位位家人解解释。Beckkhann ： 以下是引引用灵动动在20003-6-114112:336:337的发发言：对于竞竞争要素素的分解解和市场场需求元元素的倒倒推可相相当程度度解决此此一问题题。具体体方法以以后再向向各位家家人解释释。灵动兄兄语出惊惊人啊，我最近近也在思思考如

41、何何建立企企业的竞竞争模型型问题，思路大大概也有有些了，灵动兄兄什么时时候真的的要写点点原创心心得大家家讨论讨讨论。竞竞争要素素的分解解和市场场需求元元素的倒倒推，相相信大家家都很感感兴趣。不知道道所谓市市场需求求因素倒倒推是不不是用于于预测潜潜在需求求的呢？Wondderzzjs ： 所所有的问问题归结结于老总总对战略略规划和和对你的的重视。我的以以前经验验是经常常向老总总汇报规规划的实实施情况况、多提提不足，多提要要求，也也多多赞赞扬配合合的部门门。望长安 ： 企企业应不不应该有有研究部部门，我我想是不不争的事事实。 企企业的研研究部门门应该怎怎样定位位，是参参谋性还还是参与与性，不不同的

42、单单位不一一样，但但结果有有很大的的不同。根据我我个人体体会： 大大多数企企业研究究部门都都是参谋谋性，但但基本是是参而不不谋，主主要原因因是领导导不重视视。领导导不重视视的原因因是这些些研究部部门不是是具体事事业部门门，对公公司生产产管理情情况不能能真正把把握，不不能提出出契合实实际的战战略，最最后当成成门面而而已。 也有经经营部门门制定战战略计划划，如大大公司的的规划计计划部门门，但缺缺点是这这些部门门日常工工作量太太大，往往往疏于于思考战战略，而而且由于于自身利利益的考考虑，很很难客观观判断。 目前前看来，国际大大公司和和国内部部分上市市公司由由于投资资者的监监督和公公司自身身追求的的动

43、力，往往由由外部单单位做战战略，公公司内部部做规划划，内外外结合，既有先先进性又又有实际际性，是是一个较较为理想想的办法法，但花花费较大大。Ujoyy ： 最基本本的东西西无非是是要考虑虑内部环环境与外外部环境境，在国国内可能能内部环环境的影影响更复复杂多变变，我现现在都有有一个习习惯，什什么理论论要向应应用于中中国企业业，就必必须要考考虑“中国特特色”这四个个听起来来很搞笑笑的字眼眼。正大 ： 现在在企业有有几个研研究战略略?基本本上是老老总说了了算,尤尤其是国国企,可可以说是是总经理理战略,由于没没有战略略目标,所以经经常投资资一些所所谓多元元化项目目,造成成公司资资源的浪浪费.Wolff

44、e ： 各位位说的好好，我本本人不建建议在国国内企业业建立战战略营销销部，原原因有三三：1、目前国国内企业业首先应应该解决决的是企企业生存存和发展展问题，不可能能一跃成成为卓越越的公司司，建立立战略营营销部 将将不可避避免的割割裂现实实与执行行的联系系，变成成空谈；2、把把具有战战略或相相应能力力的人放放在实践践中，比比空谈战战略更有有效；33、以中中国企业业的要素素禀赋结结构来看看，建立立战略营营销机构构实在是是太早了了感悟企业业发展战战略作者：石石器企业发展展战略本本质 “战略”这个概概念最初初只存在在于军事事领域。战争讲讲究谋略略。谋略略有大有有小，大大谋略叫叫“战略”，小谋谋略叫“战术

45、”。战略略与战术术的区别别是：战战略针对对全局问问题，战战术针对对局部问问题；战战略针对对长期问问题，战战术针对对短期问问题；战战略针对对基本问问题，战战术针对对具体问问题。119655年，美美国的一一位专家家发表了了企业业战略论论。从从此以后后，“战战略”这这个概念念就进入入了企业业领域。军队从从事战争争，企业业从事竞竞争，两两者虽然然本质不不同，但但都存在在一个“争”字字。企业业既然要要参与竞竞争，就就要在竞竞争中讲讲究谋略略。企业业谋略也也有大小小之分，大谋略略是战略略，小谋谋略是战战术。在在企业领领域很少少有人使使用“战战术”这这个概念念，虽然然很少使使用，但但它是客客观存在在的。企企

46、业谋略略不能有有大无小小。企业业的小谋谋略只能能被称为为“战术术”。“企业战战略”是企业业中各种种战略的的总称，其中包包括发展展战略、竞争战战略、营营销战略略、技术术开发战战略等。这些战战略的基基本属性性是相同同的，都都是对企企业整体体性、长长期性、基本性性的谋略略，不同同的只是是谋划角角度。企企业发展展战略是是关于企企业发展展的谋略略。企业业发展是是成长、壮大的的过程，其中既既包括量量的增加加，也包包括质的的变化。企业发发展也需需要谋略略，对企企业发展展整体性性、长期期性、基基本性的的谋略就就是企业业发展战战略。企企业发展展战略有有四个特特征：一一是整体体性，二二是长期期性，三三是基本本性，

47、四四是谋略略性。整整体性是是相对于于局部性性而言的的，长期期性是相相对于短短期性而而言的，基本性性是相对对于具体体性而言言的，谋谋略性是是相对于于常规性性而言的的。企业业发展战战略必须须同时具具有这四四个特征征，缺少少一个特特征就不不是企业业发展战战略。企企业发展展战略不不是企业业发展中中长期计计划。企企业发展展战略是是企业发发展中长长期计划划的灵魂魂与纲领领。企业业发展战战略指导导企业发发展中长长期计划划，企业业发展中中长期计计划落实实企业发发展战略略；前者者是纲，纲举目目张。 企业发展展战略意意义 企业发发展战略略意义是是由企业业发展战战略本质质特征决决定的。因为企企业发展展战略有有四个本

48、本质特征征，所以以它的意意义表现现在四个个方面。 第第一，谋谋划企业业整体发发展很重重要。企企业是一一个由若若干相互互联系、相互作作用的局局部构成成的整体体。局部部有局部部性的问问题，整整体有整整体性的的问题，整体性性问题不不是局部部性问题题之和，与局部部性问题题具有本本质的区区别。企企业发展展面临很很多整体体性问题题，如对对环境重重大变化化的反应应问题，对资源源的开发发、利用用与整合合问题，对生产产要素和和经营活活动的平平衡问题题，对各各种基本本关系的的理顺问问题。谋谋划好整整体性问问题是企企业发展展的重要要条件，要时刻刻把握企企业的整整体发展展。轮船船撞上冰冰川，全全部客仓仓都进水水，所有

49、有乘客都都遭难。不要认认为经理理们都能能把握企企业整体体发展，只见树树木，不不见森林林的经理理到处可可见。 第二，谋划企企业长期期发展很很重要。企业存存在寿命命，寿命命有长有有短。投投资、经经营者应应该树立立“长寿企企业”意识。为了使使企业“长寿”，不但但要重视视短期发发展问题题，也要要重视长长期发展展问题。企业长长期发展展问题不不是短期期发展问问题之和和，与短短期发展展问题具具有本质质的区别别。希望望“长寿”的企业业面临的的长期性性问题很很多，如如发展目目标问题题、发展展步骤问问题、产产品与技技术创新新问题、品牌与与信誉问问题、人人才开发发问题、文化建建设问题题。打希希望长寿寿的企业业就要关

50、关心未来来。对未未来问题题不但要要提前想想到，而而且要提提前动手手解决，因为解解决任何何问题都都需要一一个过程程。为了了吃桃子子，三年年前就要要种桃树树；为了了防老，年轻时时就要生生孩子。要正确确处理短短期利益益与长期期利益的的关系。到了夏夏季，农农民不但但要忙于于夏收，也要忙忙于夏耕耕和夏种种。预测测未来是是困难的的，但不不是不可可能的。谁也想想象不到到未来的的偶然事事件，但但总可以以把握各各类事物物的发展展趋势。人无远远虑，必必有近忧忧。领导导人不关关心企业业未来，只知道道“火烧眉眉毛顾眼眼前”，就等等于拿企企业的寿寿命开玩玩笑。应应当指出出，不关关心企业业未来的的领导人人甚多，正是由由于

51、这个个原因，少则几几年、多多则十几几年就倒倒闭的企企业为数数众多。 第第三，在在对企业业发展进进行整体体性、长长期性谋谋划时把把握基本本性问题题很重要要。树叶叶长在树树枝上，树枝长长在树叉叉上，树树叉长在在树干上上，树干干长在树树根上。在一个个企业，树叶性性的问题题有成千千上万，树叉性性的问题题有成百百上千，树根性性的问题题可就不不多了。这类问问题虽然然不多，但非常常重要。要是树树根烂了了，任凭凭你怎么么摆弄，树叶也也不会再再绿。领领导人要要集中精精力谋划划企业发发展的基基本性问问题。假假如企业业发展的的基本问问题解决决不好，那么即即使再发发动员工工努力奋奋斗也不不会收到到成效，甚至越越努力奋

52、奋斗赔钱钱越多。领导人人要增强强基本问问题意识识。不要要只注意意把决定定的事情情办好，也要注注意决定定本身是是否有毛毛病；不不要只忙忙于摆脱脱困境，也要忙忙于铲除除困难产产生的根根源。 第四，在研究究企业发发展时谋谋略很重重要。企企业发展展战略不不是常规规思路，而是新新奇办法法。企业业发展战战略应该该使企业业少投入入、多产产出，少少挫折、快发展展。谋略略是智慧慧结晶，而不是是经验搬搬家和理理论堆砌砌。智慧慧之中包包含知识识，但知知识本身身并不是是智慧。智慧与与知识具具有本质质的区别别。许多多军事家家都有“空城计计”知识，但没有有诸葛亮亮那样的的智慧，先知为为智。智智慧是对对知识的的灵活运运用，

53、也也是对信信息的机机敏反应应。谋划划企业发发展靠智智慧，谋谋划企业业整体性性、长期期性发展展靠大智智慧。谋谋划企业业发展固固然要借借鉴先进进理论和和先进经经验，但但如何借借鉴还要要靠智慧慧。3、企企业发展展战略内内容 企业业发展战战略因时时而异、因地而而异、因因人而异异、因事事而异，没有固固定的内内容，也也没有固固定的模模式。一一般而言言，企业业发展战战略涉及及企业中中长期干干什么、靠什么么和怎么么干等三三大方面面的问题题。 谋划划企业中中长期干干什么，就是要要定好位位。市场场已发生生变化，连皇帝帝的女儿儿也愁嫁嫁。企业业要发展展，定位位很重要要。定位位是为了了解决发发展的方方向、目目标问题题

54、。企业业发展要要有正确确方向，要灵活活地运用用规模化化和差别别化原则则，要坚坚持专、精、特特、新。企业发发展要有有中长期期目标，不要象象空中的的风筝、路上的的的士，没有远远见、决决心、魄魄力和毅毅力干不不成大事事业。定定位要准准确，定定错位，劲儿白白费。定定位主要要是为了了解决核核心业务务问题。企业也也可以开开展多项项业务，但核心心业务不不能多。可以搞搞多元化化经营，但不可可以搞多多核心经经营。用用核心业业务带动动其它业业务，用用其它业业务促进进核心业业务，这这是先进进企业的的成功之之道。不不仅对经经营范围围要定位位，而且且对经营营地区等等也要定定位。定定位有阶阶段性，不同发发展阶段段应该有有

55、不同的的定位。定位的的方法很很多，定定位无定定势。定定位看起起来很简简单，实实际上很很复杂。许多企企业认为为自己的的定位很很正确，实际上上存在很很大问题题，而这这些问题题足以使使他们发发展缓慢慢或失败败。 谋划企业业中长期期靠什么么，就是是要广开开资源。集四面面潜在资资源、成成八方受受益事业业是企业业的使命命。广开开资源是是企业发发展战略略的重要要方面，不广开开资源，再好的的定位也也没用。要树立立大资源源观，不不仅要重重视物质质资源，也要重重视人力力资源；不仅要要重视体体力资源源，也要要重视智智力资源源；不仅仅要重视视国内资资源，也也要重视视国外资资源；不不仅要重重视空间间资源，也要重重视时间

56、间资源；不仅要要重视现现实资源源，也要要重视潜潜在资源源；不仅仅要重视视直接资资源，也也要重视视间接资资源；不不仅要重重视经济济资源，也要重重视政治治资源；不仅要要重视有有形资源源，也要要重视无无形资源源。广开开资源要要运用智智慧，运运用智慧慧就能够够善用资资源。谋划企业业中长期期怎么干干，就是是要制定定好战略略措施。战略措措施是实实现定位位的保证证，是善善用资源源的体现现，是企企业发展展战略中中关键、生动的的部分。从哪里里入手、向哪里里开刀、先干什什么、再再干什么么、保哪哪些重点点、丢哪哪些包袱袱、施什什么政策策、用什什么策略略、怎么么策划、如何运运作等等等，这些些都是战战略措施施的重要要内

57、容。战略措措施是省省钱、省省力、省省时的措措施，省省钱、省省力、省省时不等等于不花花钱、不不用力、不用时时。战略略措施要要贴近实实际、顺顺应趋势势、新颖颖独特、灵活机机动。战战略措施施要以定定性为主主。战略略措施要要有可操操作性，但这种种可操作作性不同同于与战战术的可可操作。4、企企业发展展战略制制定 制定企企业发展展战略没没有固定定顺序。一般而而言，它它要经过过战略调调查、战战略提出出、战略略咨询、战略决决策等四四个阶段段。战略调查查与战略略思考是是紧密结结合在一一起的。战略调调查要有有宽阔的的视野和和长远的的目光，要善用用直觉并并灵活思思考，要要冲破传传统观念念的束缚缚，要抓抓住企业业发展

58、的的深层问问题和主主要问题题。战略略调查主主要搞清清以下问问题：现现实市场场需求及及潜在市市场需求求，现实实竞争对对手及潜潜在竞争争对手，现实生生产资源源及潜在在生产资资源，现现实自身身优势及及潜在自自身优势势，现实实核心问问题及潜潜在核心心问题。战略调调查要搞搞清有关关事物的的联系，既包括括空间联联系，也也包括时时间联系系；既包包括有形形联系，也包括括无形联联系。 在战战略调查查基础上上要提出出企业发发展战略略草案。企业发发展战略略草案不不需要很很具体、很系统统、很严严谨，但但要把核核心内容容阐述得得淋漓致致尽。提提出企业业发展战战略草案案对有关关人员是是一次重重大考验验，要求求提出者者富有

59、责责任心和和事业感感，富有有新思想想和大勇勇气；要要求听者者虚怀若若谷、深深思熟虑虑，不要要墨守成成规、排排新妒异异。 为为防止战战略失误误、提高高战略水水平，企企业在提提出发展展战略草草案之后后、确定定发展战战略之前前，需要要就整个个战略或或其中部部分问题题征求社社会有关关方面的的意见，特别是是业内人人士和战战略专家家的意见见。鉴于于内部能能力有限限，有些些企业委委托咨询询机构研研究企业业发展战战略。采采取这种种方式，一定要要选好咨咨询机构构。选择择咨询机机构要不不唯名、不唯大大、只唯唯能。即即使采取取这种方方式，在在他们提提交研究究报告之之后，除除了内部部充分讨讨论，也也要再适适当征求求外

60、部有有关方面面的意见见。 发发展战略略决策对对企业发发展具有有里程碑碑意义。为了企企业的整整体利益益和长远远利益，在决策策企业发发展战略略时要充充分发扬扬民主，广泛听听取各部部门意见见，尤其其是不同同意见。企业发发展战略略应该由由企业领领导集体体决策。5、企业业发展战战略创新新 象技术术、管理理、营销销等需要要不断创创新一样样，企业业发展战战略也需需要不断断创新。企业发发展战略略创新就就是研究究制定新新的企业业发展战战略。企企业发展展战略应应该保持持相对稳稳定，保保持相对对稳定并并不意味味着一成成不变。 企业业发展战战略创新新是为了了应对外外部环境境和内部部条件的的重大变变化。任任何企业业发展