团队人数多少时效率最高

1、个人收集整理-ZQ团队人数多少时效率最高在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队 需要个人，棒球队要个人，足球队是个人。但是在工作场所，随着 团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队 的最佳人数则是无章可循。根据近期财富杂志刊登的一篇文章如何建立一支卓越的 团队所言，人才能实现最高的团队效率吗？每个团队若是有至 人，又会如何？这是沃顿商学院每年为其个独立的学习团队选择的 学生人数。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性且缺乏协作 而土崩瓦解？又或者是否根本就不存在一个神奇的数量，也就是承 认团队的最佳人数是由任务和每袍遍演的角色藁决定？b5E2R b5E2R沃顿商

2、学院的管理学教横海I. 勒（.）说：“早在社 会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回想起一位 生于年的法宜农北工淄扁西米利安林格尔曼（），他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。她说：“今天，团队在理者更能有效控制个体成员。团队发挥着社会单元的作用，你也不 必事必躬亲。我认为当任务正日趋变得复杂化和全球化，就需要从 团队的角度出发考虑问题。中企资料网一WWW . 96108 . CN中国最大的实用资料网plEan plEan每个人都很重要虽然缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但是她和沃顿商学个人收集整理-ZQ院的其他管理学家都认为，在组建一支有效团队时，它的规模并不 一定是

3、首先要考虑的事。DXDiTTo DXDiTTo缪勒说：“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及你在寻求何种类 型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那 只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人 与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你衡量人际关系 是否融洽的标准之一。 RTCrp RTCrp、 ) 她说：“第二，团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些 技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，要确保这一“第三，你需要考虑团队为的管理学教授凯瑟切与任务相适合。5PCzV 5PCzV道，主要是因为团

4、队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机 构参与其中，“在过去的十年，由于团队在各种类型的组织中日益 普遍，关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。这篇论 文是她与新加坡南洋理工大学南洋商学院的教授林明宗合作的，发 表于年月的组织彳丁为杂志。jLBHr。jLBHr。克莱因在一次访谈中承认，对于团队而言，每个人都很重要。“如果你们是两个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是三个 人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点 认为人团队与人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也个人收集整理-ZQ有差异。我的直觉告诉我，当你们的团队达到或人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生

5、。喜乎？忧乎？这些都由组织的任务而过且过，做一天和尚撞一天钟xHAQX xHAQX定。人们感觉到当团队扩大时，就会显露出社会惰性，有人开始得林格尔曼著名的“拉绳子”实验一一经常称之为“林格尔曼效 应”一一分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。然后林格现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减少，这与团队 合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓 的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努 力的现象。LDAYt LDAYt缪勒说：“在规模大于五个人后，人们在团队中的拉力发生收 益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意 显露社会惰性。或者

6、如果这个任务乏善可陈，他们更有可能显示惰 性。如果你问经理们这个问题，他们会说：我正在为偷懒和搭便 车的现萋烦恼-。偷懒（社会惰性）指的是在群体背景下个人努力 的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什 么激励，他会说：我要搭便车，即不会积极参与。以上两个概念很难区分，但是它们殊途同归。Zzz6Z。Zzz6Z。神奇的数字沃顿商学院研究生部领导力项目主任伊万维滕贝格（）强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重个人收集整理-ZQ要”。据维滕贝格说，虽然对最佳团队规模的研究“还没有明确的 结论，但是它应该是在一个人之间。也有人说一个人最妥当，而且 赞同个人是最佳团

7、队规模的声音也不少。 dvzfvdvzfv。然而维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比 如，沃顿为每个团队分配了一个学生。“我们不仅仅是分配那些 人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有名学生带到纽1L约州北部的森林中露营，开展学习团队静修计划，用两天时间 组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经* A * J的是，我们引领学生朝着集体目口办事原则行常忘记做的一一事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识,事。最根本的问题是，我们将哪叫什么、好如何做？rqyn-qynl维滕贝格说, 个团队内）。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说宗:

8、我认为逮正是取决于具体任务。Emxvx Emxvx青薪近期的#究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。在近期名为为何个人绩效与团队规模 成反比的论文中，缪勒援引了林格尔曼的大型组织行为理论，试 图说明她的论文主题的正确性。几十年来，研究人员注意到团队规 模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。缪勒对来自 个团队的人进行了研究，这些团队的人数自到人不等。她的研究结 果验证了团队规模越大，成员绩效越差的普通论断，但她也对此结个人收集整理-ZQ论做出了解释。SixE2o SixE2o她写道：“由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那 么理解团队越大个人表现越差的

9、原因，可能会成为实施成功管理策 略的关键所在。止匕外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如 说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。因为团 队内社会性支持未能在以往的研究重作为一个重要参数来加以验 证，所以未来的研究应该检验此项因素该如何与古典模型相匹配， 从而避免大型团队所带来的消极影响及种种困难。”6*My6赢Myv / V务。“如果你要一组打扫体育场的；个人打但是最佳团队规模究竟存在吗？缪勒再次总结说，这取决于任扫的速度总比个人快。”但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是个人。她说：“五人或五人以上的组织 内，工作动力逐渐消每第M关城；你开始寻找自己的小

10、圈 子。有多少人在同一时刻各抒己见呢？在五人或五人以上的组织里多样化：不利于团结一致？I克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带一一 多样化的价值。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异 招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反调。 克莱因说：“人们的普遍观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似 的人。所以有理论提出多样化不利于团结。但是也有一种理论认 为，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更个人收集整理-ZQ多的创新，从而能得出更好的解决方案。y6V3A0y6V3A。克莱因和林各自的研究都发现了团队成员间存在共性的独特价 值。两位作者描述了在执行那

11、些复杂的、难以预测的、紧急的和或 新任务时，团队的心智模型（定义为团队成员对关于团队相关环境 中关键因素的知识所共有的有序理解和心智表达）是如何增强协同 性和有效性的。理论家们指出，在时间紧迫且公开交流和辩论的机 会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应， 达成有效协作。我们的研究结果表明团队心智模型非常重要。尽管 仍然有诸多问题未有解答，但是现有的发现已经加深了我们对团队 共识的理解，并表明对团队心智模型的持续研究可能会上升到新的 理论高度，并且引发具体的措号输京吗，勺绩效。M2ub6 M2ub6的话，这也不一定是坏事0YujCo 0YujCo沃顿商学院的管理学教&堂思巴强（

12、 .）也提出 似理论，她称之为“少数群体”一一包括性别、种族、年龄和少数 民族。“少数群体看起来通常威胁性不大，因为与你不同的人有着 不同的见解，这无可厚非。但如果他们与你很相似，但却持不同见 解，一些群体会发现这更让人心烦意乱。它可能会使整个团队鸡犬 不宁。当然如果冲突不会干扰团队成员思考问题以及采取必要行动克莱因也对决定谁是团队重要人物的因素进行了调查。最重要 的素质是一一情绪稳定。“它的反面是神经质。如果有人神经兮 兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有彳可女子o eUts8。eUts8个人收集整理-ZQ在公司内部，单个团队之间经常彼此竞争。维腾贝格发现这个问题很棘手

13、。他说：“问题之一是组外和组内的问题。根据我们的自我 中企资料网一WWW .96108.CN中国最大的实用资料网sQsAEsQsAE们彼此抗衡而并非受到激励来协同工作Msla。GMsla定位，我们可以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公 司，工程部门和市场部门常有争执。但同时，如果你谈论的是公司 之间的对抗，那么这些团队就会站在一起，它们比其他公司的人拥 有更多的共同点。公司内的各个团队有时会较为独立，他们认为他 *团队任务集中吗?I 们开设了团队建设之禁忌的课程，其中目标模论及如何创建一支成功的团队，维腾贝格说：“懂得人际交流 重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的 媒体。它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效带返