10中小企业战略选择 - 世界大学城

1、项目四 中小企业管理实务 授课班级 花炮1001花炮1002第10次课 授课时间3月30 日星期53月30 日星期5 月 日星期 月 日星期 授课地点明1-201知511课题内容：中小企业战略选择教学目的：介绍中小企业战略选择的相关内容教学方法：讲授法重 点： SWOT分析法的概念和作用 难 点：企业战略管理的流程、中小企业实施战略管理的模式能力培养：掌握和理解中小企业实施战略管理的模式课堂类型：新课型教 具：多媒体教室2组织教学复习提问1.企业定额的作用？2.企业定额的特点、企业定额的确定？3.企业制度化的作用？导入新课授新课3战略管理企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合

2、的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。4企业战略的三种状态 战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。 5影响战略的因素外部环境：法律、政治、经济、人口内部环境：供应商、客户、竞争者、替代者、潜在竞争者（波特的五力模型）6SWOTSWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是

3、外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。7SWOT的作用 第一，了解与您企业有关的外在环境因素 S：优势 1.擅长什么？ 2.组织有什么新技术？ 3.能做什么别人做不到的？ 4.和别人有什么不同的？ 5.顾客为什么来？ 6.最近因何成功？ 8SWOT的作用第二，了解您企业本身的内在环境因素 W：劣势 1.什么做不来？ 2.缺乏什么技术？ 3.别人有什么比我们好？ 4.不能够满足何种顾客？ 5.最近因何失败？ 9SWOT的作用第三，指出您的企业应该走向何处 O：机会 1.市场中有什么适合我们的机会

4、？ 2.可以学什么技术？ 3.可以提供什么新的技术/服务？ 4.可以吸引什么新的顾客？ 5.怎样可以与众不同？ 6.组织在5-10年内的发展？ 10SWOT的作用第四，指出您的企业能向何处发展 T：威胁 1.市场最近有什么改变？ 2.竞争者最近在做什么？ 3.是否赶不上顾客需求的改变？ 4.政经环境改变是否会伤害企业？ 5.是否有什么事可能会威胁到企业的生存？ 11SWOT分析有四种不同类型的组合： 优势机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供

5、应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 12弱点机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来

6、克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 13优势威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也

7、是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。 14弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。SWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服弱点，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建

8、立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。而若要充分认识企业的优势、机会、弱点及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。 15企业战略管理的流程一、战略分析二、战略选择 三、战略实施和控制 16一、战略分析 (1)确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。 (2)对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。 (3)对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。17二、战略选择1.制定战略选择

9、方案 根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式： (1)自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。 (2)自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积极提交战略方案。 (3)上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。 三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。 182.评估战略备选方案 评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否

10、利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。 3.选择战略 指最终的战略决策，即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，确定最终的战略可以考虑以下几种方法： (1)把企业目标作为选择战略的依据。 (2)提交上级管理层审批。 (3)聘请外部机构。 (4)战略政策和计划。 19三、战略实施和控制 战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题： (1)在企业内部各部门和各层次问如何分配使用现有的资源。 (2)为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用。 (3)为了实现既定的战略目标，有必要对组织结构做哪些调整。 (

11、4)如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。 20企业战略的案例分析-沃尔玛 1955年，当美国著名财经杂志财富首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登财富“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。 沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆沃顿（Sam Walton）获密苏里大学经济学学士学位；二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆沃顿在美国阿肯

12、色州本顿威尔镇，开办了店名“510美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。 21企业战略的案例分析-沃尔玛1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心（Supercenter）开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国幸福杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长

13、，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在财富杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。 22企业战略的案例分析-沃尔玛截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。让我们看一下沃尔玛是怎样打造这一奇迹的。 23企业战略的案例分析-沃尔玛一、以顾客为导向 沃尔玛坚

14、信，“顾客第一”是其成功的精髓。1985年被美国福布斯杂志列为首富，1992年美总统自由勋章获得者，沃尔玛庞大事业的缔造者山姆沃尔顿这样说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。” 24企业战略的案例分析-沃尔玛沃尔玛这种服务顾客的观念并非只停留在标记和口号上，而且深入到经营服务行动。沃尔玛店铺内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；

15、收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；当任何一位顾客距营业员3米的时候，营业员都必须面向顾客，面露微笑，主动打招呼，并问“有什么需要我效劳的吗？”沃尔玛力图让顾客在每一家连锁店都感到“这是他们的商店”，都会得到“殷勤、诚恳的接待”，以确保“不打折扣地满足顾客需要”。正是这事事以顾客为先的点点滴滴为沃尔玛赢得了顾客的好感和信赖。 25企业战略的案例分析-沃尔玛二、天天低价 沃尔玛一直特别注重价格竞争，长期奉行薄利多销的经营方针。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8毛，如果标价1元，可是销售数量却是元时的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图”。所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的

16、商品总是最低的价格”。在同类商品中，沃尔玛的价格要比最大的竞争对手之一凯马特的价格低5%。然而，维持长期低价并不是一件轻而易举的事，沃尔玛之所以能长期保持价格优势还得益于其有效的成本控制。 26企业战略的案例分析-沃尔玛1、争取低廉进价。沃尔玛避开了一切中间环节直接从工厂进货，其雄厚的经济实力使之具有强大的议价能力。更重要的是，沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。沃尔玛给予供应商的优惠远超同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极

17、性，从而保证了沃玛商品的最优进价。 27企业战略的案例分析-沃尔玛2、完善的物流管理系统。沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛的补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分： 高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显

18、示。 28企业战略的案例分析-沃尔玛迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。至1996年，沃尔玛已拥有30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本23%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。 29企业战略的案例分析-沃尔玛

19、先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。 30企业战略的案例分析-沃尔玛3、营销成本的有效控制。沃尔玛对营销成本的控制非常严格。沃尔玛的广告开支仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的三分之一，每平方英尺销售额比美国第三大连锁店凯马特高一倍。沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，商品损耗率仅为1.1%，而一般美国零售商店这两项指标的平均值分别高达5%和2%。这些都使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步

20、加强。 31企业战略的案例分析-沃尔玛三、“一站式”购物新理念 在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(OneStop Shopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。 32中小企业实施战略管理的模式一、专业化经营战略 专业化经营又称单一化经营，是指企业仅仅在一个产品领域进行设计、生产或者销售，企业的业务范围比较单一。33专业化经营的优点和缺点 优点:在于便于集中所有人力、物力和财力发展一种产品，所需的资金量相对较少，资金使用效率较高，同时比较容易提高企业声誉，获取更高利

21、润，而实施这种经营方式的企业能更认真的研究自身行业的发展前景，从而制定合适的发展战略，实现更大效益； 缺点：不利于企业迅速扩大规模，同时如果选择的专业本身市场前景狭窄，实施专业化经营的企业果核心竞争力不够，不能在本专业内树立自身的权威，也会严重影响企业的发展。34专业化经营 经济界有一种潮流，认为多角经营是适合新时代的理想经营法。我认为我们这些平凡的经营者，假如经营多角化，那么投注于每一个事业的力量自然也会分散，公司的技术能力或资金能力，都会随多角化经营而分散，绝对没有办法像对单一事业那样的专注。 我认为过去经营三种事业的，宁可缩成一种，然后经营者将全力专注在这一行业上，并动员全公司的力量，认

22、真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。 当然，经营是日新月异的，绝不可守旧不改，必须适应时代向前迈进。所以多角化经营有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正途。 松下幸之助谈专业化经营35专业化经营战略第二次世界大战后，日本当时一家著名的企业兴人公司，因负债1 500多亿日元而倒闭，成为战后举债的榜首。该公司原先经营的产品以木桨、人造丝为主，后来又向土地及其他方面扩展，从而获得了“多角化的旗手”的称号，然而却很快倒闭了，究其原因，就是因为该公司采取了不切实际的多角化经营策略，分散了资金，后来为维持公司的正常运转，不得不大量举债，资金链断裂，造成倒闭。 著名的管理战略专家阿尔里斯在聚焦法则：企

23、业经营的终极策略中指出：“从长远看，能够获得成功的是那些专心经营核心业务的公司，而失败的是那些业务杂而不精的公司。指导公司作出每一个决策的原则就是专一的原则。要成功就必须集中经营，必须将精力放在最可能成功的业务上。” 36市场填补战略人无我有，人有我优，人优我特洗衣机智能化战略 小天鹅填补市场空白小天鹅自动投放洗衣机在洗涤过程中，可根据衣物重量、洗涤程序等因素，自动添加相应计量的洗涤剂和柔顺剂，在有效解决因洗涤剂过度使用造成衣物损伤的同时，减少了污水排放，将洗衣机的智能化升级到一个新标准，引领新一轮低碳环保潮流。 37市场填补战略川派凉茶填补市场空缺品牌“嘿巴适”川渝两地游夏天用折耳根泡水的习

24、惯，该地区的火锅业发达，对凉茶的需求很高，市场潜力大。但广东凉茶一直占据四川凉茶市场，相关数据显示，王老吉占四川凉茶市场80%的份额。王老吉在全球10个国家建立了分公司，年销售额突破百亿元，王老吉的成功，激发了后起的饮料企业集体抢滩凉茶市场。38市场填补战略 通过市场调查发现，王老吉稳居凉茶市场第一，但老二老三地位悬而未决，川派凉茶有机会。目前四川凉茶市场已形成了广式、川派、福建凉茶三足鼎立的格式。 川派凉茶与传统凉茶一样，都有清热去火的功效。不过，两者之间也有本质区别，川派凉茶以鱼腥草等药食两用植物为原料制成，更适应西南地区人群饮用。 蓝光美尚有关负责人介绍说，为了保证产品品质和产品供应，公

25、司投入了3000万元从台湾引进了一条国际先进水平的易拉罐生产线，并配备了专业的生产和品控人员。39市场填补战略近几年凉茶行业每年保持30%的增长速度，远销50多个国家和地区。 金银花是这两年在药店和超市流行的中药保健饮品，被国务院确定为70种名贵药材之一，由于它凉而不寒，冬夏皆宜，并具有明显的抗拒消炎功效，很受消费者欢迎。 所以凉茶的升级换代也是必然之选。40名牌经营战略 品牌经营是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营行为。 它包括两个递进的过程：品牌创造和品牌运作。 41产品经营品牌经营 产品经营自不

26、必多说，谈起品牌经营，其实就是研究怎样利用知名度高的品牌效应，扩大自己企业的市场占有率，取得更好的经济效益和社会效益。 一般说，品牌经营，往往是把社会效益放在第一位，经济效益放在第二位，甚至还有的干脆以品牌命名，搞一些公益性活动等。42产品经营品牌经营 产品经营和品牌经营区别在于是取一时之利，还是取源源不断之利，是把钱放在第一位，还是把市场放在第一位。实际上这恰恰是一个企业是否成熟的尺度。 可以说，取长利者必有短利，但取短利者却未必有长利；有市场者必有利，无市场者必无利；品牌经营得好，可以起到以一当十的作用；品牌经营得不好，会落个赔了夫人又折兵的残局。拥有著名品牌的企业，无一不是耗费巨大心血来

27、扩张经营的。 43产品经营品牌经营 产品经营与品牌经营代表着企业两种不同的经营哲学，两种不同的思想观念。 品牌经营比产品经营更贴近消费者，更能满足消费者较高层次的需求。产品是在工厂所生产的东西，而品牌则是消费者所要购买的东西。 在完成购买行为时，消费者首先是看品牌在他们心目中是否留有位置，其影响着购买行为的权衡决定。44产品经营品牌经营 消费者选择某种产品的理由就是某种品牌给他带来的独有的精神感受。一件产品可以很容易被竞争对手模仿，但一个成功的品牌则是独一无二的。产品很快会过时落伍，而成功的品牌则是经久不衰的，正如陈年老酒，越久弥香，对消费者产生源源不断的吸引。45生存互补战略 这是根据中小企

28、业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。 跟大企业分工协作。互补互赢。 松下电器所需的零部件70-80%由小企业提供，与其合作的中小企业达到1200多家。46联合经营战略 联合经营战略，就是企业经营者根据单个企业尚不足以独立经营某一事业，难以利用规模效益而采取的一种战略。是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。 实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。 47联合经营战略 企业在竞争中合作，在合作中竞争，已成为世界风潮，这

29、种“竞合现象”是市场经济发展到一定水平的产物，也可以说是竞争到一定程度后的结果。在现代，单独一个企业已很难在竞争如此激烈的市场中去慢慢积累各种成功要素了。另外，现代企业之间竞争越来越激烈，处于同一行业的两家或多家公司往往存在共同的敌人，尤其是那些市场份额相对较弱的公司，如果不联合起来的话，就很可能被一家大公司逐个击破。 48“康百联盟”终获批 中国饮料业格局生变 来源：2012年04月05日 04:16张焱中国经济时报康师傅与百事可乐联盟获批 日前，康师傅与百事的战略联盟已获商务部批准，双方将共同成立战略联盟办公室，负责管理战略联盟的下一步工作，包括与平稳过渡和业务有关的各项事宜。百事中国公司

30、发表声明称，商务部已批准了康师傅与百事公司的战略联盟。3月31日，康师傅控股新闻发言人陈功儒告诉中国经济时报记者，“康师傅与百事公司的战略联盟已经于今日交割，建立联盟后，康师傅将与百事现有在大陆装瓶厂合作，负责生产、销售百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品，百事将继续拥有品牌，并负责其市场推广活动。” 49 4月4日，商务部研究院跨国公司研究中心主任、研究员何曼青告诉本报记者，“饮料行业属于竞争性行业，只要符合条件，商务部是不会卡的，一般会顺利过关。”本报记者了解到，早在2011年11月4日，康师傅与百事可乐中国公司共同发布公告，宣布两家公司达成战略联盟。50 根据联盟的条款规定，百事已将其现有在华

31、全资和合资装瓶企业中的非直接持股转交给康师傅饮品控股，百事也由此透过其投资控股FEB间接持有康师傅饮品控股的5%股权。百事将有权决定到2015年前把在康师傅饮品控股的间接持股增加到20%。目前，百事中国合资装瓶企业的股东不会因为此交易而发生变化。何曼青表示，“战略联盟将使百事和康师傅在细分市场上取得更多的优势，毕竟企业多元化和市场的细分化对消费者来说是一件好事。”51在华份额超可口可乐 据悉，战略联盟将使百事和康师傅在华饮料份额超过可口可乐，进而改变中国饮料业的市场格局。市场调研公司欧睿数据显示，百事与康师傅联盟在华饮料份额将达到19.9%，超过可口可乐的16.8%。截至2011年6月，康师傅

32、方便面产品的市场占有率约为57%，茶饮品约为54%，瓶装水约为25%，稀释果汁约为21%。 52 百事公司董事长兼首席执行官卢英德表示，“中国即将超越美国成为全球最大的饮料市场。百事通过与康师傅的全新联盟，并借助两家公司的优势互补，我们将可以极大促进在中国的饮料业务。”有业内人士表示，“康百联盟”的强强联合将会造成某一食品领域的垄断，并有可能操纵市场价格。对此，何曼青向本报记者表示，“不要轻易给企业的并购或是合作套上垄断，饮料产品的可替代性比较强，消费者有选择权，如果饮料质量一般且价格贵，消费者肯定不会买这种产品，一切都是市场选择的结果。”53 据悉，康师傅还将通过百事的授权，成为百事公司在华

33、的特许经营装瓶商，负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品。此前“康百联盟”消息刚传出，就曾引发百事在华多地员工抗议，现“康百联盟”获批，百事方面紧急安抚员工。据悉，未来一两周内，百事员工将收到各自所在灌装厂人力资源部门的信函。54康师傅百事联盟两大挑战：员工安置与扭亏来源：2012年04月02日23:31 21世纪经济报道 陶斯然 随着商务部的一纸批文，中国饮料业正式进入了“康师傅百事可乐”的年代。3月29日，在等待了超过四个月之后，康师傅与百事可乐的战略联盟终于获得了商务部的批准。 根据双方的战略联盟协议，康师傅将以5%的康师傅饮品股份，换取百事可乐旗下瓶装厂的全部持股。同时，康

34、师傅饮品还将成为百事公司在华的特许经营装瓶商，负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品。55 这一联盟被广泛认为将挑战可口可乐公司在中国饮料市场的霸主地位。不过，能否1+1大于2，康师傅与百事可乐仍将面对诸多挑战。 最直接的一个挑战是百事可乐原有灌装厂员工的安置问题。此前，由于百事可乐灌装厂员工的反对，一度造成了百事可乐灌装厂在全国多地的停工事件。而随着康师傅即将正式接收这些灌装厂，能否平稳过渡依然有待观察。 此外，两家企业文化迥异的公司，能否顺利合并，包括如何分配资源，合理使用康师傅和百事可乐原有的渠道，特别是康师傅如何让百事可乐的瓶装厂扭亏为盈，也成为判断该战略联盟是否成功的关键

35、所在。56 至3月30日晚间停市，香港上市公司康师傅控股（）收报港元/股，较上一交易日上涨港元，涨幅达3.70%，显示出资本市场对该战略联盟的谨慎看好。57庞大的员工队伍 员工停工事件一度让康师傅与百事可乐的联盟备受质疑。 自2011年11月康师傅与百事可乐共同宣布战略联盟的协议之后，百事可乐的灌装厂爆发了“停工”事件，重庆、成都、福州等地，均有员工以集体请假的方式，停工抗议这次联盟。 员工们停工抗议的缘由，是对于当时潜在的新东家康师傅的担心。“万一康师傅一接手，我们的工作就没有了，那该怎么办？”2011年底，在重庆百事可乐停工的现场，一工人曾如此告诉本报记者。58 而随着康百联盟的正式获批，

36、百事可乐旗下瓶装厂移交给康师傅管理也进入了实质性的阶段。员工们此时会做出什么反应，成为外界最为关注的焦点。“员工目前还比较平静，都在正常上班，”3月30日，百事可乐四川成都瓶装厂工会的一位负责人告诉记者。“但赔偿的具体操作，我们还在等待进一步的消息和进一步细化的方案。” 在2011年11月30日，百事可乐官方曾公布了关于正式员工保障方案的公告，并在该公告中为员工出示了三种解决途径，包括获得高额补偿但要多工作一年、立即获得补偿但数额较小以及维持在公司合同不变三个选项。同时，百事可乐保证，即便选择前两种解决方案，百事可乐都维持“两年不变”的承诺，且员工在获得补偿后，依然有权利选择留下来。59 而早

37、在双方公布联盟协议初期，康师傅有关人士就曾告诉本报记者，“康师傅的态度是，至少两年内不会对百事可乐的瓶装厂做出任何改变”。 但康师傅不得不面对的事实是，百事可乐24家瓶装厂拥有近两万名员工，而康师傅自身，即便算上其方便面业务，也只有六万名员工。“这显然是一笔沉重的负担，而且我们都知道，不需要那么多人。”对于这个数字，一位重庆百事可乐瓶装厂的员工如此表示。60巨无霸的整合 以股票出资的方式“兵不血刃”地获得了百事可乐在中国地区的所有瓶装厂以及销售渠道，康师傅至少是一个看上去的“最大受益者”。市场调研公司欧睿数据显示，目前可口可乐公司在中国饮料市场的份额为16.8%，康师傅（14.4%）与百事可乐

38、（5.5%）联盟之后，康师傅的市场份额将将达到19.9%，超过可口可乐成为中国饮料市场的龙头。61 但看上去美好的百事可乐24家瓶装厂，至少从“技术上”而言，或许仍然是“不良资产”。 此前康师傅在公告中就曾经披露，由于原材料成本大幅增加影响盈利能力，2009年，百事在华灌装厂业务的税后亏损额为4550万美元。2010年底，这一亏损急剧扩大到亿美元。最近一年，由于亏损，有三家百事的合资方，抛售灌装厂股权。62 由于在康师傅接手以后，百事可乐仍将毛利润最高的浓缩液厂控制在手中。同时此前康师傅的新闻发言人也向本报记者排除了康师傅利用百事可乐灌装厂生产康师傅饮料的可能性。 这也意味着康师傅除了扩大销量

39、和控制成本之外，别无其他的扭亏方法。63 然而2011年，康师傅并未交出令投资者信服的业绩。根据3月中旬康师傅控股公布的2011年年报，康师傅2011年营业收入达到亿美元，比上年同期的亿美元增长17.7%；但全年净利润出现了6年来首次衰退，同比下滑12%。同时，在饮品业务中，尽管营业额上升了13.22%，但由于饮料主要原材料PET粒子和糖价维持于高位，使得饮品事业毛利率同比下降2.81%至25.67%。64 中投顾问食品行业研究员梁铭宣认为，此次合并之后，公司整合存在变数，表现在这两间公司的文化融合程度、公司未来的发展战略差异、合并后产生的一系列失业、权益维护等问题上。 而对于交易的另一方，百

40、事可乐也存在着较大的不确定性。65 由于将全部灌装厂以及所有饮料的销售渠道转让给康师傅，从某种意义上而言，除了仅有的浓缩液工厂，百事可乐饮料在华已然没有了实体经营。 对此，梁铭宣担忧，“这样的选择对百事可乐而言，意味着其在饮料市场渠道推广和产品组合上失去优势。百事可乐通过部分资产换取康师傅股权，借助于康师傅的分销网络联手打击可口可乐的这种方式运行风险较大，极有可能遭遇康师傅的反并购，同时也说明了百事可乐内部管理结构较为混乱。”66战略联盟是很好的竞争手段 战略联盟作为一种强有力的竞争手段，已经有了成功的先例。比如，在美国，正当人们以为网上旅游的市场已被、这些先发者占领，后来者很难再有作为的时候

41、，2001年6月，由美国航空公司、大陆航空公司、 德尔塔航空公司、西北航空公司和联合航空公司五家战略联盟，共同推出的电子商务旅游网站，由于有全美最大的五家航空公司作为后盾，其实力明显高出竞争对手。开业之初业务量即超过最乐观的预测，整个6月份不同身份的访问者达207万。 67战略联盟是很好的竞争手段2001年11月，AT&T无线通信公司、诺基亚、摩托罗拉、NEC、夏普、西门子、索尼、爱立信、东芝等公司联合宣布共建全球开放的移动软件业务市场。这一举措将极大地促进行业发展，并确保整个产业的经济规模和繁荣。 68战略联盟是很好的竞争手段 有关专家指出，战略联盟不同于由兼并和收购所导致的企业间的合并。前

42、者在大多数情况下没有资本关联，加盟企业地位平等，各企业保留自己的独立运作。后者通常是两个企业的资本完全融合，形成一个新的企业，如最近惠普和康柏的合并。 69战略联盟是很好的竞争手段另外，与兼并和收购不同，联盟的突出优势在于它的快速度和低风险。联盟不要求两个企业之间做到各个方面的融合。这些整合的活动可能耗时数月乃至数年，在技术变化很快的今天，企业试图通过兼并和收购而获取的能力，很有可能在兼并和收购完成的时候即已过时，从而造成花钱买了不需要的东西。而且，很多新技术的公司市场价值很高，远非传统企业能够承受。 70战略联盟是很好的竞争手段正因为战略联盟可以快速的实施，又有相当的灵活性，符合目前企业注重

43、速度和控制成本的要求，因而，时至今日，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。研究表明，今后十年，战略联盟有望超过兼并和收购，成为企业间交易的主流。到2004年，战略联盟的价值可能达到全球生产和股市产出的市场总值的1625，达2540万亿美元。 71战略联盟的前提条件 竞争企业间虽然存在分歧和对立，但也有共同利益。竞争企业在某一方面或某一局部利益一致时，就具备了进行局部合作的基础。竞争企业各方应从大局着眼，在利益一致的经营环节上达成较长期具体的合作，当然，这并不妨碍它们在别的领域展开竞争。市场竞争如同分馅饼，当大家在一起合作做馅饼时，多数会得到满意的结果；当大家在分馅饼时，如果馅饼太小，多数人就得不到满意的结果。这样，最终大家都意识到这样一个问题：创造更大的馅饼，形成双赢的结果。 72战略联盟的前提条件“战略联盟”一般是指两个或更多的跨国公司，出于对全球市场发展的预期和实现各自公司的经营目标的考虑，为达到共担风险、共创市场、共享利益等战略目标，通过契约而结成的优势相长，资源要素双向或多向流动，在某些利益共同点的基础上建立的一种合作形式，以创作组合全球竞争优势。 73战略联盟的前提条件1.“双赢”的经营成果，使各个成员在互利基础上达到各自的经营目标。 双方愿意拿出来用于共享的知识一般都是各自的非核心技术，即甲方的非核心技术正好是乙方所需要