利润中心的实施背景与运作机制

1、TOC o 1-3 h z u利润中心心入门指指引1利润中心心的实施施背景2利润中心心的运作作机制3综合性公公司的利利润中心心制度4对企业中中利润中中心地位位的一点点思考6什么类型型的公司司适合利利润中心心制度8信息中心心变成“利润中中心”9利润中心心的实施施类型12利润中心心与功能能性组织织优缺点点之比较较13案例:惠惠普公司司的利润润中心组组织16管理部门门变利润润中心19利润中心心如何分分摊费用用20门市销售售的利润润中心制制度21利润中心心书籍推推荐23利润中心心入门指指引概念 指既对对成本承承担责任任，又对对收入和和利润承承担责任任的企业业所属单单位。由由于利润润等于收收入减成成本和

2、费费用，所所以利润润中心实实际上是是对利润润负责的的责任中中心。这这类责任任中心往往往处于于企业中中较高的的层次，一般指指有产品品或劳务务生产经经营决策策权的部部门，能能通过生生产经营营决策，对本单单位的盈盈利施加加影响，为企业业增加经经济效益益，如分分厂、分分公司益益既有独独立经营营权的各各部门等等。利润润中心的的权利和和责任都都大于成成本中心心。 责责任对象象 利利润中心心的利润润是按照照利润中中心所能能影响和和控制的的可控收收入和成成本来计计算决定定的，那那些在其其经营活活动范围围内发生生或取得得但不直直接有关关或不可可控的收收入和成成本，则则排除于于利润中中心的利利润计算算之外。 类型

3、型 利利润中心心可以是是自然的的，也可可以是人人为的。 自自然的利利润中心心是指在在外界市市场上销销售产品品或提供供劳务取取得实际际收入、给企业业带来利利润的利利润中心心。这类类利润中中心一般般是企业业内部独独立单位位，具有有材料采采购权、生产决决策权、价格制制定权、产品销销售权，有很大大的独立立性，如如分公司司、分厂厂等。它它可以直直接与外外部市场场发生业业务上的的联系，销售其其最终产产品和半半成品或或提供劳劳务，既既有收入入，又有有成本，可以计计算利润润，将其其完成的的利润和和责任预预算中的的预计利利润对比比，评价价和考核核其工作作业绩。 人人为的利利润中心心指在企企业内部部按照内内部结算

4、算价格将将产品或或劳务提提供给本本企业其其他责任任中心取取得收入入，实现现内部利利润的责责任中心心。这类类利润中中心的产产品主要要在本企企业内转转移，一一般不与与外部市市场发生生业务上上联系，它们只只有少量量对外销销售，或或者全部部对外销销售均由由企业专专设的销销售机构构完成，如各生生产车间间、运输输队等。由于人人为的利利润中心心能够为为成本中中心相互互提供产产品或劳劳务规定定一个适适当的内内部转移移价格，使得这这些成本本中心可可以“取取得”收收入进而而评价其其收益，因此，大多数数成本中中心总能能转化为为人为的的利润中中心。 人为为的利润润中心本本来应是是成本中中心，为为了发挥挥利润中中心的激

5、激励机制制，人为为地按规规定的内内部结算算价格，与发生生业务关关系的内内部单位位进行半半成品和和劳务的的结算，并以结结算收入入减去成成本算得得利润，与责任任预算中中确定的的预计利利润进行行对比，进而对对差异形形成的原原因和责责任进行行剖析，据以对对其工作作业绩进进行考核核和评价价。对人人为利润润中心，内部结结算价格格制订得得是否合合理，是是能否正正确考核核和评价价其工作作业绩的的关键。 条件件 要使使利润中中心发挥挥应有的的作用，利润中中心一般般应具有有如下三三个条件件： (1)利润中中心主管管人员的的决策，能够影影响该中中心的利利润； (22)利润润中心的的生产经经营活动动有相对对的独立立性

6、； (33)利润润中心利利润的增增加，能能提高企企业的经经济效益益。利润中心心的实施施背景利润中心心的涵义义 利利润中心心（PrrofiitCCentter）也称为为事业部部（BuusinnesssDiivissionn），或或策略性性事业单单位，通通常是指指一企业业内部存存在两个个以上可可以独立立计算盈盈亏的单单位或事事业部门门。事业业部的负负责人掌掌管这个个“自给给自足的的公司”，包括括产品开开发、制制造、销销售及财财务、人人事等各各项活动动。换言言之，事事业部形形同“大大公司”里的“小公司司”，负负责人必必须对营营运的结结果盈或亏亏，其经经营者尚尚必须对对盈亏负负责。所所以，利利润中心心

7、亦可称称为“责责任中心心”。因因此，利利润中心心具备了了两项基基本特性性： 1、独独立性利润润中心对对外虽无无法人资资格，但但对内却却是独立立的经营营个体，在产品品售价、采购来来源、人人员管理理及设备备投资等等，均享享有高度度的自主主性。 2、获利性性每每一个利利润中心心都会有有一张独独立的损损益表，并以其其盈亏金金额来评评估其经经营绩效效。所以以每一个个利润中中心有一一定收入入与支出出。非属属对外的的营业部部门，就就需要设设定内部部交易和和服务的的收入，以便计计算其利利润。 实施施利润中中心的背背景 近年来来，企业业实施利利润中心心的情形形愈见普普遍，推推究其原原因如下下： 1、产产品多样样

8、化：基基于企业业的永续续经营，许多劳劳力密集集的传统统工业，譬如纺纺织业、制鞋业业及硬件件业，转转向非相相关性产产品发展展。例如如，纺织织公司将将部分厂厂地改建建房屋出出售，制制鞋工厂厂则增加加电子产产品的生生产线，建筑公公司则投投资金融融业，造造成公司司内部有有两个性性质完全全不同的的产品部部门。因因此，有有分别计计算其经经营绩效效的必要要。 2、企企业国际际化：由由于经济济条件的的恶化基层层劳力不不足、地地价高涨涨、治安安恶化、政治动动荡等因因素，会会造成产产业外移移。但是是除总公公司依然然存在，还在世世界各地地设立分分支机构构。为了了了解各各分支机机构的经经营成果果以便劣劣态存优优，就必

9、必须个别别核算以以利判别别。 3、市市场区隔隔化：有有些企业业为了提提高市场场占有率率，或加加强对各各阶层消消费者的的服务，开发许许多相关关性产品品，譬如如成衣公公司可扩扩大产品品线，包包括男装装、女装装、童装装等，电电脑公司司除了制制造硬件件外，也也贩售软软件，并并提供维维修服务务。所谓谓“亲兄兄弟明算算帐”，必须分分别计算算这些性性质相近近的产品品或服务务的盈亏亏，以决决定扩充充、紧缩缩或删减减产品线线或项目目。 4、销销售连锁锁化：现现在商品品的贩售售采取连连锁店的的经营方方式，已已蔚然成成风，举举凡便利利品（譬譬如711、全家、万客隆隆、家乐乐福等），药品品、钟表表、电脑脑。每一家家分

10、店必必须分别别结算其其营业结结果，作作为决定定存废更更张的依依据。 5、权责明明确化：在还没没有实施施利润中中心之前前，全公公司只有有一张损损益表，只有总总经理为为此结果果负责，员工普普遍存在在“吃大大锅饭”的心态态，权责责不清，遇事推推托。实实施利润润中心后后，为了了个别计计算盈亏亏，此中中心拥有有一定的的权利或或责任，譬如每每一个警警察局或或派出所所有一定定的辖区区，任何何发生在在辖区的的事件必必须负责责处理或或侦破，避免发发生避重重就轻的的情况。 66、奖惩惩合理化化：许多多企业为为了奖赏赏员工，经常采采取“人人工平等等，通通通有奖”的方式式，以致致丧失激激励的作作用。根根据利润润中心的

11、的盈余多多寡，可可作为发发放“绩绩效奖金金”的来来源及提提拔比率率，即所所谓“论论功行赏赏”，能能够合理理地奖励励员工。利润中心心的运作作机制企业为追追求未来来的发展展与营运运绩效，现行的的功能性性组织已已无法适适应。利利润中心心制度之之推行，在于变变革组织织结构以以达成公公司的策策略规划划。 利润中中心与目目标管理理 企企业采用用利润中中心，事事实上就就是实施施分权的的制度。但为求求适当的的控制，总公司司的最高高主管仍仍需对各各利润中中心承担担应负的的责任：即由双双方经过过咨商订订立各中中心的目目标，同同时负于于执行的的权利，并对最最后的成成果负责责。在目目标执行行过程中中，设置置一套完完整

12、的、客观的的报告制制度，定定期提出出绩效报报告，从从中显示示出的目目标达成成的差异异，不但但可以促促进各中中心采取取改善的的措施，还可作作为总公公司考核核及奖惩惩的依据据。 因此，利润中中心的推推行，必必须结合合目标管管理制度度，才不不致空有有组织构构架，缺缺乏达成成公司目目标及评评估各利利润中心心绩效的的管理方方式。 利润润中心与与预算制制度 为使总总公司的的目标能能够分化化为各利利润中心心的目标标，并且且能够公公正正确确的评估估各利润润中心的的绩效，目标的的设定必必须量化化。此等等数量化化的绩效效目标，大致上上可分为为财务性性及非财财务性。凡属财财务性指指标，如如营业收收入、资资产报酬酬率

13、、人人均获利利能力等等，均能能由预算算制度所所产生的的资料与与数字作作为目标标设定的的参考与与依据。换言之之，利润润中心的的推行有有赖预算算制度提提供财务务及会计计的资讯讯。 实际上上，预算算只是绩绩效标准准而非目目标。若若能根据据预算建建立目标标，通过过预算的的控制协协助目标标达成，将使预预算制度度不只是是“资料料库”，而是财财务性目目标设定定的“下下限值”。如此此，利润润中心的的绩效指指标将更更具有挑挑战性。 利利润中心心与人事事考核 在利利润中心心制度建建立后，各中心心的主管管必定急急于得知知各月份份的经营营成果，以了解解差异原原因，提提供次月月执行上上的参酌酌或改进进。但是是执行每每月

14、的绩绩效评估估，投入入的人力力物力必必然不少少，还可可能造成成利润中中心“急急功近利利”的做做法，妨妨碍企业业长期目目标的达达成。 因此此，比较较理想的的利润中中心绩效效考评方方式，应应该是每每个月追追踪，即即由利润润中心按按月填写写实绩并并与目标标值比较较，然后后说明差差异原因因，必要要时采取取改善措措施；推推行利润润中心的的督导单单位，每每季度将将各利润润中心的的绩效做做综合分分析和检检讨，提提供管理理当局参参酌；上上半年结结束后进进行试评评，并酌酌发奖金金，必要要时得申申请修改改目标；年度结结束后，依据累累计十二二个月的的实际值值，计算算应得奖奖金，扣扣除上半半年预发发金额后后补发差差额

15、。 利利润中心心的绩效效考评是是以目标标的达成成状况为为评估对对象，也也就是“考事”；这与与传统上上以员工工的工作作态度、能力与与知识作作为考核核内容，也就是是“考人人”的方方法有很很大的不不同。综合性公公司的利利润中心心制度总则 第一条条本办办法制定定利润中中心有关关的基本本精神、组织原原则、管管理方式式、次产产划分及及酬金分分配等基基本事项项。 第二条条本公公司推行行利润中中心制度度，旨在在激励员员工发挥挥自动自自发精神神，工作作更加勤勤奋，俾俾使全体体股东获获得更多多的投资资报酬，出力员员工获得得合理的的酬金，借以提提高敬业业的精神神，从而而加速公公司的成成长与发发展。 第三三条利利润中

16、心心制度的的推行，各部(中心)均须制制定必须须达成的的年度盈盈利目标标，施以以分层负负责，从从而最大大限度地地发挥各各级人员员个人的的潜力，以收个个别经营营之效，更须注注重整体体管理，这样就就能发挥挥以公司司为主体体的团队队精神。 第第四条凡本公公司所属属单位人人员，均均依本准准则制定定的各项项业务执执行标准准。 组组织原则则 第第五条本公司司所属单单位依营营业(或或产品)类别分分成若干干部，以以部为单单独盈利利的利润润中心，依据董董事会的的决策，总经理理的指示示及董事事会分配配的盈利利目标，经营该该中心所所属资材材，执行行营利活活动。 第六六条各各部设经经理负责责该部投投资的经经营及业业务的

17、经经营。 第七七条部部以下视视业务需需要设科科，各设设科长，承经理理之命，执行各各项业务务活动。 第第八条总公司司设秘书书室、稽稽核室、人事室室、电脑脑室、总总务部、会计部部、财务务部、支支援各利利润中心心的经营营。 (一)秘书室室统筹管管理全公公司文书书收发及及资料管管理。 (二二)稽核核室专司司分析各各部的经经营管理理状况，研究更更新的经经营管理理方式，协助各各部提高高其生产产力，并并协助推推行年度度经营计计划，公公司章则则制度，各部室室办事细细则，及及新产品品开发投投资计划划的审核核。 (三)人事室室统一掌掌管全公公司有关关人事资资料、考考勤、招招聘并支支援协助助各部的的人力。 (四)电

18、电脑室掌掌理统计计分析各各部有关关的经营营统计资资料。 (五五)总务务部统筹筹管理与与规划全全公司共共通性的的庶务工工作。 (六六)会计计部除统统筹掌管管与记载载全公司司的各类类帐务外外，并按按月分别别提供各各中心的的资产负负债及盈盈余损益益等经营营分析所所必需的的各项资资料。 (七七)财务务部除掌掌管公司司金钱、证券等等统收统统支外，并协助助各部的的财务调调度。 第九条条本公公司设下下列各利利润中心心： (一)超级市市场部利利润中心心：负责责各连销销超级市市场及连连销商店店货品的的批发业业务。 (二二)服饰饰沙龙利利润中心心：负责责国际服服饰沙龙龙国内外外各式男男女服饰饰销售管管理业务务 (

19、三)西西点面包包利润中中心：负负责各式式西点、中点面面包的加加工及销销售业务务。 (四)贸易利利润中心心：负责责本公司司或代理理他公司司进出口口业务。 (五)业业务利润润中心：负责本本公司各各种加工工制品的的销售，促销及及机动贩贩卖。 (六六)奶品品利润中中心：负负责奶品品类食品品的生产产。 (七)调味食食品利润润中心：负责加加工调制制各类肉肉类加工工品速冻冻食品生生产。 (八八)罐头头食品利利润中心心：负责责各类食食品罐头头生产。 管理理方式 第十十条总总经理秉秉承董事事长之命命，执行行董事会会决议的的公司年年度投资资报酬率率目标。 第第十一条条各部部(中心心)经理理秉承总总经理之之命，指指

20、挥各该该利润中中心，负负责执行行各该部部的年度度盈利目目标，并并负责该该部财务务的经营营。如不不能达到到所订盈盈利目标标，应自自请让贤贤或另调调他职。 第第十二条条以部部(中心心)为盈盈利单位位，以其其资产负负债计算算其损益益。 第十三三条利利润中心心相互间间物质的的收交、人力的的支援，均视为为内部交交易，以以内部往往来凭证证行之。甲中心心的索价价高于外外购价格格时，乙乙中心得得请求甲甲中心以以外购价价格让渡渡或外购购之。 第十十四条各部(中心)为经营营所需资资金，可可经总经经理的批批准后向向财务部部贷款。对企业中中利润中中心地位位的一点点思考一、目前前企业中中利润中中心的地地位及形形成原因因

21、 现现代市场场经济下下,许许多企业业为了加加强管理理,提提高效益益,都采采取了分分权管理理的方式式,其其中重要要举措就就是实行行责任会会计,在企业业内部建建立责任任中心,赋予予责任中中心应有有的经济济责任,并对对其业绩绩进行记记录、考考核和评评价。责责任中心心一般可可分为成成本中心心、利润润中心和和投资中中心。成成本中心心只对成成负责,利润中中心既对对成本负负责,又对收收入、利利润负责责,投投资中心心则对成成本、利利润和投投资都负负责。 目前前,业业中成本本中心较较为普及及,推推广范围围较广,投资中中心近来来也颇受受青睐,而利利润中心心却远远远没有被被重视,其积极极作用被被忽视,许多多企业没没

22、有利润润中心,即使使有也相相当薄弱弱。究其其原因,笔者者认为有有以下几几点: 1.成本本中心能能得到推推广和普普及,一方面面在于成成本中心心易于划划分,成本考考核指标标易于得得到,也易于于用来进进行考核核评价,而且且有标准准成本制制度那样样成熟的的规范加加以指导导。另一一方面由由于历史史的原因因,长长期以来来,在在计划经经济体制制下企业业只注重重成本计计算,不重视视收益计计量。因因此在企企业内也也只重视视划分成成本中心心,不不重视划划分利润润中心。同时,在长长期的实实践过程程中,也确实实形成了了一些较较科学、较成熟熟的成本本中心划划分办法法。 2.投资中中心之所所以受到到青睐,一定定程度上上是

23、受到到西方国国家跨国国公司有有成本的的投资中中心的影影响。加加之国内内集团化化呼声高高涨,在企业业集团中中投资中中心往往往被看作作为一个个小企业业,一一个子公公司,在市场场经济中中有“船船小好调调头”的的优势。同时,成功功的投资资中心有有利于企企业扩大大生产规规模,发展规规模经济济。 3.利润中中心又缘缘何被冷冷落呢?首先先,由由于利润润中心划划分上有有一定的的模糊性性,有有自然的的利润中中心,也有人人为的利利润中心心,它它们具体体应包含含哪些环环节,哪些部部门,确定起起来绝非非易事,尤其其是人为为的利润润中心更更不易界界定。其其次,利润中中心之间间的关系系处理起起来较为为困难,主要要表现在在

24、内部转转移价格格的确定定上,不象成成本中心心之间那那样,用标准准成本结结转便很很好。目目前,在利润润中心之之间内部部转移价价格的选选用上有有多种方方案,谁优谁谁劣,众说不不一。再再有,对利润润中心的的考核评评价也缺缺乏具体体而有效效的标准准和措施施,制制约着利利润中心心的形成成和发展展。最后后,企企业的产产权关系系还不够够明晰,其微微观主体体地位还还不够明明确,收益计计量在企企业中还还未得到到足够重重视,对利润润的考核核评价被被忽视。 二二、树立立利润中中心的核核心、主主体地位位的客观观必然性性 在在竞争激激烈的市市场经济济条件下下,利利润中心心得不到到重视的的情况应应得到解解决了。笔者认认为

25、,企业在在划分责责任中心心时,应当以以利润中中心为核核心,以主体体为重点点,围围绕利润润中心,再划划分一定定的成本本中心和和投资中中心。这这样做的的原因是是: 第一,以利利润中心心为主体体,有有利于企企业既重重视成本本的控制制,又又重视产产品的销销售。以以收益计计量获取取利润为为核心,这是是与企业业作为一一个自主主经营,自负负盈亏,自我约约束,自我发发展的市市场经济济实体相相适应的的,有有利于促促进企业业实现经经济增长长方式的的转变。以利润润中心为为主体,企业业随同其其内部各各个责任任中心会会共同重重视价值值指标,共同同实现利利润最大大化,共同承承担市场场风险,这样样有利于于企业整整体目标标的

26、实现现和风险险的分解解。 第二,对原原有的成成本中心心,有有的可以以保留,更多多的可以以划分为为人为的的利润中中心。进进行这种种划分以以后,由由于利润润中心包包含着更更明确的的利益关关系,利润中中心业绩绩通过与与利润中中心工作作人员的的经济利利益直接接相关的的利润指指标来考考核评价价,更更有利于于明确责责任和加加强管理理。以利利润中心心为主体体,并并不能忽忽视成本本控制,不能能排除成成本中心心。在一一定条件件下,单个的的成本中中心仍存存在,而且几几个成本本中心可可以合并并为一个个利润中中心。在在利润中中心内部部,它它们仍保保持原有有的特征征,同同时受到到利润中中心的调调控,成本控控制会由由过去

27、的的“被动动”型,转变为为“主动动”型。对于投投资中心心,目目前我国国暂不宜宜扩大规规模。这这是因为为国内大大多数企企业还没没有足够够的实力力来建立立众多的的投资中中心,也没有有足够的的资金供供投资中中心灵活活投资。加之,市场场体制不不完善,市场场机制不不健全,投资资风险大大,投投资中心心往往不不能独自自承担这这些风险险。因此此,在在目前情情况下,利润润中心应应加大份份额,树立主主体地位位。 第三,以利利润中心心为主体体,更更利于企企业内部部实行分分级管理理,更更利于企企业获得得各方面面市场信信息并及及时作出出反映。以利润润中心为为主体,适当当地划分分成本中中心和投投资中心心,有有利于内内部竞

28、争争机制的的形成。对于成成绩卓著著的利润润中心可可将其升升级为投投资中心心,对对于成绩绩不佳的的利润中中心可令令其降级级为成本本中心,这样样可充分分调动职职工与管管理者的的积极性性。 三、树树立利润润中心主主体地位位应注意意的问题题 11.利润润中心的的划分问问题。 划分分时,对有紧紧密相连连的产、供、销销环节的的责任单单位可将将其划分分为利润润中心,对一一些不相相互提供供产品的的成本中中心可合合并为一一个利润润中心,对一一些规模模较大、在企业业中地位位较重的的成本中中心,可单独独将其划划为利润润中心。划分时时,要要注意划划清责任任区域,使经经济责任任落实。利润中中心一旦旦划分,就应应赋予它它

29、们与其其经济责责任相当当的管理理决策权权,以提提高企业业的市场场应变能能力和盈盈利能力力。对于于利润中中心中包包含的成成本中心心,应应保持其其特征并并赋予其其应有的的经济责责任与权权力,这当然然应在利利润中心心的调控控之下。同样,对于于投资中中心中包包含的利利润中心心也应发发挥其应应有的作作用。 总之,笔者者认为划划分利润润中心的的一个基基本原则则是:纵向划划分,横向合合并,责大权权大。划划分之后后形成的的格局是是:以以成本中中心为基基础,以利润润中心为为主体,以投投资中心心为笼头头。 2.业业绩考核核评价问问题。 利润润中心的的业绩考考核评价价是否合合理,对于提提高各利利润中心心的积极极性,

30、提高管管理者和和职工的的工作效效率都有有重要意意义。这这要求进进行业绩绩考核评评价时应应当有公公正的标标准和有有效的措措施。 首先先,对对利润中中心进行行考核评评价的依依据是利利润表上上的利润润指标。但为了了避免各各利润中中心盲目目追求利利润指标标,通通过高估估资产虚虚增利润润来显示示业绩,最终终导致企企业蒙受受损失,应将将责任会会计与财财务会计计联系起起来,实实行“单单轨制”,将将各利润润中心看看成是“相对独独立的经经济实体体”,要求其其自负盈盈亏。在在财务会会计上以以资本保保全为基基础,收益计计量为核核心,遵循谨谨慎性原原则;在责任任会计上上,对对利润中中心进行行考核评评价时选选择:可控边

31、边际贡献献=收收入-变动成成本-可控固固定成本本,以以此作为为衡量指指标。具具体执行行时,企业首首先根据据各利润润中心的的不同情情况下达达可控边边际贡献献的目标标任务指指标(这这个指标标应随不不同利润润中心的的边际贡贡献的增增长而有有所增长长),各利利润中心心在完成成这个指指标后,以各各利润中中心的可可控边际际贡献的的增长率率作为考考评标准准。这样样,一一方面可可以保证证各利润润中心做做到资本本保全,不至至于虚增增利润,另一一方面也也可从各各利润中中心长远远的整体体实力的的发展上上对其功功绩进行行考评。 其其次,要采取取适当的的激励、约束措措施。一一是让各各个利润润中心在在企业的的“宏观观调控

32、”下发展展,企企业给各各利润中中心下达达一些任任务指标标,从从全局整整体去规规划各个个利润中中心。二二是实行行利润中中心的升升降级制制度。在在保持利利润中心心主体地地位的前前提下,经营营差的利利润中心心应降级级为成本本中心,好的的利润中中心应升升级为投投资中心心。开展展企业内内部的“兼并组组合”,将竞竞争机制制引到企企业内部部。三是是人事上上的升降降级制度度。在利利润中心心升降级级时其人人事要随随之调整整,即即使利润润中心没没有发生生等级的的调整,人事事上的调调整尤其其是管理理者的升升降级也也不可少少。这样样做,可锻炼炼一大批批有专长长的年轻轻骨干,使之之有用武武之地,同时时也可为为企业的的高

33、级管管理层提提供后备备力量,这对对管理者者积极性性、主动动性、创创造性的的发挥有有极大的的激励作作用。 3.内部转转移价格格问题。 在在划分利利润中心心之后,一个个较为棘棘手的问问题便是是内部转转移价格格的制定定问题。如果内内部转移移价格制制定不好好,不不仅不利利于内部部竞争机机制的形形成,不利于于提高效效率,而且会会损害整整个企业业的利益益。为了了加强竞竞争,提高积积极性,制定定内部转转移价格格时应以以市场为为导向。但这并并不意味味着我们们在任何何时候都都要以市市场价格格作为内内部转移移价格,必要要时也可可以协商商价格作作为内部部转移价价格。 在采采用协商商价格时时,应应同时规规定交易易量以

34、买买方的标标准用量量为限,另有有买卖要要求的,再用用市场价价格在企企业内(此时扣扣除销售售费用)或企企业外解解决。这这样做不不会抑制制内部交交易各方方的积极极性,认为市市场价格格对自己己有利的的一方仍仍可扩大大生产,利用用市场价价格进行行交易来来获利。对于协协商价与与市场价价的差别别给一方方带来损损失的,可依依据谨慎慎性原则则将损失失计入当当期损益益。那么么,何何时采用用市场价价格何时时采用协协商价格格呢?一般地地,在在市场价价格介于于买方最最高买价价与卖方方最低卖卖价之间间时,可用市市场价格格作为内内部转移移价格,否则则用协商商价格。什么类型型的公司司适合利利润中心心制度近年来，许多企企业甚

35、至至政府机机构，为为了提升升经营成成果或改改善管理理绩效，多尝试试实施利利润中心心制度。不过，一个企企业是否否适合实实施利润润中心，应由下下来条件件来检视视： 一、多多个事业业部 一般而而言，利利润中心心是指一一个公司司依据其其产品、顾客、地区或或销售渠渠道来建建立至少少两个以以上的事事业部。换言之之，一个个企业若若只有一一项产品品、一个个销售区区域、一一类顾客客、一种种通路，那么就就不可能能建立产产品别、地区别别、顾客客别或通通路别的的利润中中心。 多产产品、多多区域、多顾客客、多通通路是建建立利润润中心的的先决条条件，但但是并非非这样的的企业就就必须设设置多个个事业部部。以多多产品而而言，

36、如如果产品品之间的的制造技技术、服服务的对对象、通通路和市市场的差差异性很很小，一一个部门门即可提提供产销销活动的的多种需需求，并并做好管管理工作作，就无无建立多多事业部部的必要要。例如如纺织公公司由各各种不同同的布（棉纱、CVCC纱、TTC纱、TR纱纱等），但由于于制造技技术及销销售对象象并未因因产品而而有显著著的差异异，即无无分设事事业布的的必要。若是勉勉强分别别设立为为利润中中心，不不但造成成资源的的分散与与浪费，还会增增加人员员、技术术交流的的困难。 二二、人力力资源与与高层支支持 在利润润中心里里，经理理必须纵纵览产品品开发、生产、行销、财务、人事等等决策。但是大大多数人人基于教教育

37、背景景及工作作经历，多扮演演“专才才”的角角色。一一旦在一一纸人事事命令下下，冒然然上任利利润中心心的主管管，通常常会力不不从心、仓皇失失措。导导致许多多重大决决策仍需需向最高高主管请请示，造造成利润润中心徒徒有虚名名。 因因此，在在利润中中心实施施之前，必须有有员工的的论调计计划配合合，以培培养能独独当一面面的管理理人才。否则，在转任任事业部部经理前前加以数数月的职职前训练练就最起起码的要要求了。 另另一方面面，利润润中心的的实施必必须获得得最高主主管的支支持，并并乐于授授权，使使事业部部经理权权责一致致，对事事业布的的经营成成果负责责。最高高主管自自己要破破除不愿愿授权的的障碍，避免事事必

38、躬亲亲和过高高的权利利欲望，给予新新上任的的经理信信任。 三、独立计计算盈亏亏 利利润中心心以盈亏亏作为衡衡量绩效效的指标标，因此此事业部部是否能能正确地地计算其其收支与与损益，也实施施使得必必要条件件。而公公司必须须按期评评核各利利润中心心实施经经营的绩绩效，作作为奖惩惩依据的的参考。故必须须能以权权责划分分原则，设计一一套能独独立衡量量各利润润中心盈盈亏的会会计处理理方法，方可实实施。换换言之，会计人人力的量量与质也也是实施施利润中中心非常常重要的的条件。 此此一衡量量利润中中心绩效效的方法法，必须须具备符符合下列列条件： 11、必须须促使利利润中心心所追求求的绩效效标准与与公司的的长期利

39、利益一致致； 2、必必须能够够激励利利润中心心的经理理采取对对公司有有利的行行动； 3、必须使使利润中中心的经经理觉得得衡量的的方法是是公平的的。 如果一一个企业业尚不满满足以上上的条件件，有很很想了解解各部门门的绩效效。不妨妨暂且实实施目标标管理或或责任中中心，即即视业务务部为收收入中心心，生产产部门为为成本中中心，其其他部门门为费用用中心，并为这这些部门门或中心心设定绩绩效指标标。最后后以全公公司损益益计算后后的盈亏亏，依照照各部门门或中心心的绩效效评分发发放奖金金，亦可可达到论论功行赏赏的激励励效果。特别是是中小企企业会计计热你不不足的情情形，此此等做法法以可避避免转拨拨价格的的设定、共

40、同费费用的分分摊及事事业部损损益的计计算等造造成的障障碍和困困扰。信息中心心变成“利润中中心”A集团对对下属公公司的经经营层，实行了了关键绩绩效指标标（KPPI）与与中期述述职制度度相结合合的考核核模式。考核内内容主要要有四个个财务指指标：销销售额、利润、应收账账款周转转天数和和净资产产收益率率，并且且与下属属公司经经理层的的薪酬和和奖金挂挂钩。 信息中中心在AA集团内内部被看看做是“成本中中心”而而非“利利润中心心”，所所以信息息中心路路主任“肩”上上倒是没没有这些些“硬指指标”，但却有有一些“软”指指标，比比如：网网络设备备完好率率、信息息系统故故障率等等。不过过，今年年试运行行了半年年的

41、集团团公司呼呼叫中心心（CTTI），让路主主任下决决心向董董事会提提出“信信息中心心也是利利润中心心”的设设想和具具体的方方案。 对对利润中中心的误误解 “别别误会我我的意思思”，路路主任一一开始就就赶忙声声明，“我并不不是说信信息中心心要赚钱钱去”。因为过过去一提提起“利利润中心心”，大大家的感感觉就是是信息中中心想办办“电脑脑公司”。路主主任为此此没有少少费口舌舌。 在在大家认认为信息息中心是是“成本本中心”的时候候，无非非是说信信息中心心就是“花钱的的部门”。每年年上报计计算机设设备采购购、更新新计划，或者应应用系统统开发计计划的时时候，就就是一大大笔投入入，很多多人对此此有看法法。这些

42、些看法归归结起来来就是，搞信息息化“是是开销大大，见效效少”的的事情。 自从从年初公公司开通通CTII之后，短短33个月的的时间，从集团团公司董董事会到到下属公公司经理理层，对对信息系系统的价价值有了了直观的的感受：客户服服务的响响应时间间，从过过去的112天天缩短为为4个小小时，而而且基本本达到无无地域限限制、无无时间限限制的水水平；权权威机构构监测的的客户服服务满意意度足足足提高了了15个个百分点点！ 在在大家对对呼叫中中心的赫赫赫战果果刮目相相看的时时候，路路主任提提出“信信息中心心是利润润中心”的说法法，就有有了前面面说的一一些误解解，以为为信息中中心想“创收”了。 拿拿什么考考核信息

43、息中心？ 呼叫中中心的员员工都有有成就感感，因为为公司的的客户服服务品质质通过呼呼叫中心心的工作作得到了了极大的的改善。但不管管呼叫中中心取得得多大成成绩，似似乎与信信息中心心的运营营维护只只存在间间接关系系。信息息中心做做好数据据库维护护、路由由器维护护和服务务器维护护的工作作，对呼呼叫中心心而言只只是“本本职工作作”。 “这么么说并不不错，但但如何准准确衡量量信息中中心对利利润的贡贡献？这这并不是是无所谓谓的问题题”，路路主任不不怕别人人说他在在“争功功请赏”，他认认为这是是正确估估价信息息中心对对公司利利润贡献献的必要要前提。 路主主任的看看法是，“如果果仅仅作作为肯定定工作成成绩，对对

44、信息中中心员工工付出的的努力给给予表扬扬，容易易掩盖信信息中心心作为公公司资资产使用用部门门的属性性”。 信息中中心维护护着集团团上下数数千台（套）计计算机设设备、几几十个规规模不同同的网络络系统、十多套套应用系系统，总总价值在在数千万万元。 “这还还不算每每年投入入的设备备更新、系统升升级、员员工培训训和系统统开发费费用”，路主任任这样解解释自己己的观点点，“如如此大量量的资产产投入到到信息系系统上来来，实际际上占用用了公司司宝贵的的资本资资源。” 这些些资本占占用是否否发挥了了足够的的效力？是否为为公司创创造了可可观仅是是从工作作量、工工作效率率和质量量上考核核。 衡量量资产使使用率 衡衡

45、量信息息系统的的资产使使用率，是路主主任认为为体现“信息中中心也是是利润中中心”的的初步想想法。“利润中中心的叫叫法可能能不是很很恰当”，路主主任也这这么觉得得，“但但是这其其实是换换个角度度看信息息化的价价值的大大问题。” “信息中中心的工工作为相相关部门门带来了了多少价价值，应应该是可可以衡量量的”，路主任任是想法法是，“把衡量量绩效的的指标，定在服服务质量量、安全全水平、系统利利用率和和内部客客户满意意度上，可以有有效地评评价信息息中心创创造的价价值，这这其实就就是信息息中心对对公司利利润的贡贡献。” 随着着公司信信息化程程度的不不断提高高，信息息系统已已经与业业务系统统密不可可分，如如

46、此现状状对信息息中心的的职能提提出了新新的挑战战：衡量量信息中中心的绩绩效，实实际上就就是衡量量企业业业务的绩绩效，就就是衡量量企业在在信息化化领域的的投资回回报，最最终是衡衡量信息息化的投投资价值值。 “这种想想法的目目的，还还不简单单是为了了衡量信信息中心心的价值值贡献，而是为为了更好好地评价价信息系系统的投投资方向向”，在在这个问问题上，路主任任很有自自己的一一番见解解，“扭扭转公司司股东和和董事会会对ITT投资在在看法上上的某些些偏见，最好的的办法莫莫过于用用量化的的方法，计算出出信息系系统对资资本的有有效利用用及其价价值。” EVAA：评价价资产利利用效果果的新观观点 利润润和成本本

47、是传统统企业经经理关注注的两个个核心指指标，用用最低的的成本获获得最大大的利润润，是传传统公司司经理实实现股东东价值的的正确选选择。 如果有有一天，有人告告诉经理理们这样样思考“成本”和“利利润”的的关系并并不完整整时，可可能有人人会感到到诧异。这正是是EVAA（EcconoomiccVaaluee-Adddedd，经济济增加值值）试图图探讨的的现代公公司管理理新理念念。 EEVA，比较简简单的定定义是指指在扣除除产生利利润而投投资的资资本成本本之后所所剩下的的利润。也就是是被经济济学家长长期称之之为“剩剩余收入入”或者者“经济济利润”的一种种概念，其理论论渊源出出自于诺诺贝尔经经济学奖奖获得

48、者者，美国国经济学学家默顿顿米勒勒和弗兰兰科莫莫迪利亚亚尼在119588年至119611年关于于公司价价值的经经济模型型的一系系列论文文。 与与传统计计算公司司利润的的财务方方法不同同的是，EVAA方法考考虑的是是“全部部资本的的成本”不不仅仅是是可见的的直接成成本与间间接成本本。欧洲洲工商管管理学院院研究生生院教授授SDDaviidYYounng和美美国股东东价值顾顾问公司司总裁SStepphennFOByrrne，在20001年年出版的的著作EVAA与价值值管理：实用指指南（EEVAanddVaaluee-BaaseddMaanaggemeent：APPraccticcalGuiideTo

49、Impplemmenttatiion）指出出，“公公司经理理们必须须牢记的的主要教教训是：资本具具有高度度的流动动性”，由于于资本的的这种流流动性，作为权权益资本本的使用用成本，必须作作为衡量量股东价价值回报报的重要要因素。 这样样考虑问问题有三三个方面面的好处处：其一一是，EEVA是是股东衡衡量利润润的正确确方法。任何投投资包括信信息化投投资都要使使用资本本；在公公司使用用资本的的时候，如果不不计较资资本的成成本，将将使公司司经营者者认为资资本是“免费”使用的的；这样样一来，直接的的后果就就是在投投资行为为上，不不能正确确估价投投资的有有效性。 其二二，EVVA使经经理层的的决策与与股东财财

50、富相一一致。EEVA的的可持续续性增长长将会带带来公司司市场价价值的增增值。EEVA的的当前的的绝对水水平并不不真起决决定性作作用，重重要的是是EVAA的增长长，正是是EVAA的增长长为股东东财富带带来连续续增长。 其三三，EVVA管理理的核心心是与薪薪酬挂钩钩，它赋赋予管理理者与股股东一样样的关于于企业成成功与失失败的心心态。由由于像回回报股东东那样去去回报管管理人，EVAA奖励计计划使管管理人具具有同股股东一样样的思维维与动力力。 EEVA的的观点，让企业业衡量其其价值的的时候，除了关关注传统统的财务务指标之之外，还还关注一一些非财财务的指指标。这这样一来来，“利利润”一一词就显显得较为为

51、偏狭。在美国国财富富杂志志评选最最受尊敬敬的公司司所使用用的8项项指标中中，只有有3项指指标是财财务指标标，另外外的5项项是：创创新；管管理质量量；社会会与环境境的责任任心；吸吸引、开开发和留留用人才才的能力力；产品品和服务务的质量量。利润中心心的实施施类型企业根据据产品、地区、顾客、及通路路建立利利润中心心时，因因为对利利润中心心的认知知不同，而产生生下面四四种类型型： 一、“产销合合一”型型 美美国通用用汽车事事业部组组织，是是典型的的利润中中心“产产销合一一”的形形式。根根据年年月日美国国通用汽汽车的组组织表，它的雪雪佛莱事事业部只只包含生生产及销销售两种种专业功功能，可可能是最最简单、

52、最基本本的利润润中心类类型。财财务、研研究实验验、工程程、采购购、设计计、行销销及人事事等幕僚僚功能设设置于事事业部之之外。 “产产销合一一”型的的利润中中心只维维持最基基本的利利润中心心形态，即仅包包含生产产部门和和销售部部门。幕幕僚部门门如会计计、技术术、管理理等在事事业部之之外成立立。他们们提供事事业部所所需的各各种专业业服务，因此而而产生的的费用由由每一事事业部共共同来分分摊。换换言之，“产销销合一”型的利利润中心心是“毛毛”利润润中心。 二二、“产产销分离离”型 有些些企业在在实施利利润中心心时并未未建立“产销合合一”的的形态，依然维维持功能能性的组组织，但但是经营营者想知知道生产产

53、部到底底绩效如如何，于于是将工工厂生产产的各种种产品设设定了转转拨价格格，“卖卖”给销销售部。譬如某某电线电电缆公司司的生产产部将制制造出的的产品卖卖给营业业部，生生产部的的绩效以以毛利评评估，营营业部则则以卖给给顾客的的市价扣扣减转拨拨价格得得到的销销售毛里里来衡量量绩效。 但但如果经经营者的的目的只只是想了了解生产产部的绩绩效，是是否一定定要把它它变成利利润中心心不可呢呢？其实实在功能能性组织织下，每每个部门门都有专专业性的的功能与与任务，只要在在年初依依据这些些部门的的职责设设定目标标，然后后定期评评估目标标的达成成率即可可掌握各各部门的的绩效水水准。也也就是说说，企业业在无法法将功能能

54、性的组组织改变变为产销销合一的的利润中中心时，只要实实施目标标管理一一样可以以达到评评估绩效效的目的的。 三、“子公司司”型 有些些企业集集团是将将营业项项目不同同或散布布国内外外的各公公司作为为利润中中心。如如在震旦旦集团组组织系统统中，由由震旦行行（母公公司）转转投资的的分公司司与子公公司，都都可视为为利润中中心，并并以其经经营成果果的良莠莠来决定定是否扩扩大或紧紧缩业务务活动。不过震震旦行在在其企业业内部又又以产品品或通路路为基础础，建立立不同的的事业部部，并将将各地的的分公司司当作利利润中心心来管理理。 四、“各部门门”型 有些些企业的的经营者者不但希希望能够够了解生生产部或或销售部部

55、的绩效效，把产产销以外外的所有有幕僚或或服务部部门皆当当作利润润中心，分别计计算它们们的损益益。事实实上这些些部门只只提供咨咨询或支支援性工工作，它它们所“交易”的对象象都是“内部顾顾客”。 实实施这一一类型的的利润中中心，设设计转拨拨价格是是关键，应尽量量避免引引起各部部门的纷纷争。而而并非每每一部门门转为利利润中心心后都能能发挥利利润中心心的功效效，应结结合实际际情况给给部门定定位。利润中心心与功能能性组织织优缺点点之比较较一、功能能性组织织的形成成 许许多企业业在实施施利润中中心制度度之前，都是采采取功能能性组织织。简单单地说，功能性性组织是是制按照照企业功功能，包包括生产产、行销销、财

56、务务、人事事、研发发等来建建立部门门，这是是被企业业界广泛泛采用的的组织方方式。不不过“企企业功能能”随行行业的不不同而异异。例如如银行的的企业包包括放款款、存款款、汇兑兑、出纳纳、稽核核等；医医院则包包括医疗疗、护理理、药剂剂、镭射射等。 尽管管存在行行业差别别，功能能性组织织有着最最大的共共同点即即将企业业或机构构的营业业或服务务收入功功能划归归营业部部或业务务部，将将主要的的支出或或成本划划归生产产部或采采购部。换言之之，功能能性组织织最大的的特色，除了依依照企业业的基本本活动划划分为许许多专业业的部门门外，主主要的收收入部门门和支出出部门绝绝对是分分开的，各有不不同的主主管掌理理。也就

57、就是说，全公司司只有一一张“损损益表”，只有有总经理理才能对对营运结结果负责责盈盈或亏负负责，其其他部门门主管通通常只能能单独对对“支出出”或对对“收入入”一项项负责。 二二、功能能性组织织的优点点 由由于功能能性组织织是按产产业功能能来建立立部门，业务范范围较为为单纯。只有一一种产品品，或营营业区域域较小的的企业，特别适适合采用用此种组组织方式式，因为为它具备备了下列列的各项项优点： 、各部部门专业业化，工工作效率率高 各部门门均按照照企业功功能来建建立，因因此分工工的结果果是每一一部门的的工作相相当专业业化，人人员的配配置也比比较能够够符合其其专长或或技能，而且每每天从事事的工作作性质相相

58、仿，亦亦能发挥挥熟能生生巧、触触类旁通通的作用用。 、人人员训练练简单，内部沟沟通良好好 由由于各部部门的人人员执行行同质性性很高的的工作，因此，只需要要单一的的专业知知识或能能力培养养训练，加以部部门内使使用“共共同语言言”，对对建立共共同的工工作理念念与行为为规范，亦比较较容易形形成共识识，有助助凝聚团团队精神神。 、组组织分工工明确，不会重重复浪费费 功功能性组组织因为为各部门门分工明明确，不不会发生生叠床架架屋的情情形，组组织比较较简单单单纯，而而且专业业人员集集中在一一个部门门，彼此此能够取取长补短短，各部部门人员员编制比比较不会会重复，人力可可以统合合运用，全公司司的人事事费比较较

59、不会浪浪费。 、高阶主主管容易易控制各各部门 在功能能性组织织的形态态下，各各部门主主管只就就其部门门内的事事务来做做决定，即所谓谓“井水水不犯河河水”；但是牵牵涉到跨跨部门的的事情就就无能为为力，必必须由最最高主管管出面协协调斡旋旋。换言言之，各各部门主主管只要要是跨部部门的问问题，只只有遵从从最高主主管的意意见，因因此，最最高主管管对各部部门的影影响力相相当大，对各部部门的控控制程度度也比较较深入。 三三、功能能性组织织的缺点点 所所谓“阳阳光的背背后必有有阴影”，功能能性组织织虽然有有前述的的各项优优点，但但随之而而来的缺缺点也无无可避免免： 、最最高主管管单独承承担盈亏亏责任 由于于功

60、能性性组织的的部门主主管，只只能对“收入”或“支支出”负负责，没没有任何何部门一一方面有有收入同同时又有有指出，也就无无法编制制其损益益表，并并对盈亏亏负责，造成大大家得过过且过、浑水摸摸鱼的心心态，缺缺乏积极极做事的的心理气气候，难难以发挥挥激励作作用。 、最高主主管日常常工作繁繁重 由于企企业内跨跨部门之之间的纷纷争相当当多，譬譬如产销销协调的的问题，生产部部门希望望量大样样少，而而销售部部门企求求样多量量少，此此类问题题均赖最最高主管管来处理理和解决决。造成成最高主主管花很很多时间间来排除除日常工工作的疑疑难，对对企业的的未来发发展和经经营策略略反而无无法投入入很多精精力，以以致“人人无