房地产公司组织手册模版模版

1、PAGE PAGE 172 *置业有限公司组织手册目 录 TOC o 1-4 h z HYPERLINK l _Toc90727081 组织手册编写说明 PAGEREF _Toc90727081 h 6 HYPERLINK l _Toc90727082 职位说明书使用指南 PAGEREF _Toc90727082 h 7 HYPERLINK l _Toc90727083 第一部分 组织结构设计 PAGEREF _Toc90727083 h 11 HYPERLINK l _Toc90727084 一、房地产企业的特点 PAGEREF _Toc90727084 h 11 HYPERLINK l _

2、Toc90727085 二、开发商项目管理工作内容 PAGEREF _Toc90727085 h 12 HYPERLINK l _Toc90727086 三、项目型公司的组织结构与管理模式 PAGEREF _Toc90727086 h 13 HYPERLINK l _Toc90727087 四、组织结构的设计原则 PAGEREF _Toc90727087 h 16 HYPERLINK l _Toc90727088 五、*置业组织结构图 PAGEREF _Toc90727088 h 17 HYPERLINK l _Toc90727089 六、关于组织架构方案过渡的说明 PAGEREF _Toc9

3、0727089 h 22 HYPERLINK l _Toc90727090 七、公司职位设置定岗定编表 PAGEREF _Toc90727090 h 24 HYPERLINK l _Toc90727091 （一）前期开发期 PAGEREF _Toc90727091 h 24 HYPERLINK l _Toc90727092 （二）工程建设期 PAGEREF _Toc90727092 h 25 HYPERLINK l _Toc90727093 （三）后期经营期 PAGEREF _Toc90727093 h 28 HYPERLINK l _Toc90727094 第二部分 部门职责 PAGEREF

4、 _Toc90727094 h 31 HYPERLINK l _Toc90727095 一、总经理室 PAGEREF _Toc90727095 h 31 HYPERLINK l _Toc90727096 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727096 h 31 HYPERLINK l _Toc90727097 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727097 h 32 HYPERLINK l _Toc90727098 总经理 PAGEREF _Toc90727098 h 32 HYPERLINK l _Toc90727099 常务副总经理 PAGEREF _Toc90727

5、099 h 34 HYPERLINK l _Toc90727100 总经理助理 PAGEREF _Toc90727100 h 36 HYPERLINK l _Toc90727101 营销总监 PAGEREF _Toc90727101 h 38 HYPERLINK l _Toc90727102 行政总监 PAGEREF _Toc90727102 h 40 HYPERLINK l _Toc90727103 工程总监 PAGEREF _Toc90727103 h 42 HYPERLINK l _Toc90727104 财务总监 PAGEREF _Toc90727104 h 44 HYPERLINK

6、l _Toc90727105 财务副总监 PAGEREF _Toc90727105 h 47 HYPERLINK l _Toc90727106 二、总师办 PAGEREF _Toc90727106 h 49 HYPERLINK l _Toc90727107 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727107 h 49 HYPERLINK l _Toc90727108 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727108 h 49 HYPERLINK l _Toc90727109 总工程师 PAGEREF _Toc90727109 h 49 HYPERLINK l _Toc90727

7、110 总建筑师 PAGEREF _Toc90727110 h 52 HYPERLINK l _Toc90727111 总设备师 PAGEREF _Toc90727111 h 54 HYPERLINK l _Toc90727112 总预算师 PAGEREF _Toc90727112 h 56 HYPERLINK l _Toc90727113 三、人力资源部 PAGEREF _Toc90727113 h 58 HYPERLINK l _Toc90727114 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727114 h 58 HYPERLINK l _Toc90727115 （二）职位说明书 P

8、AGEREF _Toc90727115 h 59 HYPERLINK l _Toc90727116 人力资源部经理 PAGEREF _Toc90727116 h 59 HYPERLINK l _Toc90727117 薪酬绩效主管 PAGEREF _Toc90727117 h 62 HYPERLINK l _Toc90727118 人事专员 PAGEREF _Toc90727118 h 64 HYPERLINK l _Toc90727119 四、行政部 PAGEREF _Toc90727119 h 66 HYPERLINK l _Toc90727120 （一）职责范围 PAGEREF _Toc

9、90727120 h 66 HYPERLINK l _Toc90727121 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727121 h 68 HYPERLINK l _Toc90727122 行政部经理 PAGEREF _Toc90727122 h 68 HYPERLINK l _Toc90727123 行政主管 PAGEREF _Toc90727123 h 70 HYPERLINK l _Toc90727124 总经理秘书 PAGEREF _Toc90727124 h 72 HYPERLINK l _Toc90727125 行政专员 PAGEREF _Toc90727125 h 74

10、HYPERLINK l _Toc90727126 法律顾问 PAGEREF _Toc90727126 h 76 HYPERLINK l _Toc90727127 司机 PAGEREF _Toc90727127 h 78 HYPERLINK l _Toc90727128 前台接待 PAGEREF _Toc90727128 h 80 HYPERLINK l _Toc90727129 五、财务部 PAGEREF _Toc90727129 h 82 HYPERLINK l _Toc90727130 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727130 h 82 HYPERLINK l _Toc90

11、727131 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727131 h 83 HYPERLINK l _Toc90727132 财务部经理 PAGEREF _Toc90727132 h 83 HYPERLINK l _Toc90727133 审计主管 PAGEREF _Toc90727133 h 85 HYPERLINK l _Toc90727134 总账会计 PAGEREF _Toc90727134 h 87 HYPERLINK l _Toc90727135 会计 PAGEREF _Toc90727135 h 89 HYPERLINK l _Toc90727136 出纳 PAGEREF

12、 _Toc90727136 h 91 HYPERLINK l _Toc90727137 六、资金部 PAGEREF _Toc90727137 h 93 HYPERLINK l _Toc90727138 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727138 h 93 HYPERLINK l _Toc90727139 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727139 h 94 HYPERLINK l _Toc90727140 资金部经理 PAGEREF _Toc90727140 h 94 HYPERLINK l _Toc90727141 融资专员 PAGEREF _Toc907271

13、41 h 96 HYPERLINK l _Toc90727142 七、前期管理部 PAGEREF _Toc90727142 h 98 HYPERLINK l _Toc90727143 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727143 h 98 HYPERLINK l _Toc90727144 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727144 h 100 HYPERLINK l _Toc90727145 前期管理部经理 PAGEREF _Toc90727145 h 100 HYPERLINK l _Toc90727146 项目工程师 PAGEREF _Toc90727146 h

14、 102 HYPERLINK l _Toc90727147 报批专员 PAGEREF _Toc90727147 h 104 HYPERLINK l _Toc90727148 八、工程管理部 PAGEREF _Toc90727148 h 106 HYPERLINK l _Toc90727149 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727149 h 106 HYPERLINK l _Toc90727150 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727150 h 108 HYPERLINK l _Toc90727151 工程管理部经理 PAGEREF _Toc90727151 h 1

15、08 HYPERLINK l _Toc90727152 工程项目经理 PAGEREF _Toc90727152 h 110 HYPERLINK l _Toc90727153 土建工程师 PAGEREF _Toc90727153 h 112 HYPERLINK l _Toc90727154 设备工程师 PAGEREF _Toc90727154 h 114 HYPERLINK l _Toc90727155 强弱电工程师 PAGEREF _Toc90727155 h 116 HYPERLINK l _Toc90727156 园林工程师 PAGEREF _Toc90727156 h 118 HYPER

16、LINK l _Toc90727157 装饰工程师 PAGEREF _Toc90727157 h 120 HYPERLINK l _Toc90727158 九、计划合约部 PAGEREF _Toc90727158 h 122 HYPERLINK l _Toc90727159 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727159 h 122 HYPERLINK l _Toc90727160 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727160 h 123 HYPERLINK l _Toc90727161 计划合约部经理 PAGEREF _Toc90727161 h 123 HYPERL

17、INK l _Toc90727162 预算主管 PAGEREF _Toc90727162 h 125 HYPERLINK l _Toc90727163 材料设备主管 PAGEREF _Toc90727163 h 127 HYPERLINK l _Toc90727164 合约管理员 PAGEREF _Toc90727164 h 129 HYPERLINK l _Toc90727165 十、采购部 PAGEREF _Toc90727165 h 131 HYPERLINK l _Toc90727166 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727166 h 131 HYPERLINK l _T

18、oc90727167 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727167 h 132 HYPERLINK l _Toc90727168 采购部经理 PAGEREF _Toc90727168 h 132 HYPERLINK l _Toc90727169 采购工程师 PAGEREF _Toc90727169 h 135 HYPERLINK l _Toc90727170 十一、营销策划部 PAGEREF _Toc90727170 h 137 HYPERLINK l _Toc90727171 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727171 h 137 HYPERLINK l _Toc

19、90727172 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727172 h 138 HYPERLINK l _Toc90727173 营销策划部经理 PAGEREF _Toc90727173 h 138 HYPERLINK l _Toc90727174 策划主管 PAGEREF _Toc90727174 h 140 HYPERLINK l _Toc90727175 文案设计 PAGEREF _Toc90727175 h 142 HYPERLINK l _Toc90727176 平面设计 PAGEREF _Toc90727176 h 144 HYPERLINK l _Toc90727177

20、 十二、销售部 PAGEREF _Toc90727177 h 146 HYPERLINK l _Toc90727178 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727178 h 146 HYPERLINK l _Toc90727179 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727179 h 147 HYPERLINK l _Toc90727180 销售部经理 PAGEREF _Toc90727180 h 147 HYPERLINK l _Toc90727181 销售主管 PAGEREF _Toc90727181 h 149 HYPERLINK l _Toc90727182 销售专员

21、 PAGEREF _Toc90727182 h 151 HYPERLINK l _Toc90727183 销售后勤 PAGEREF _Toc90727183 h 153 HYPERLINK l _Toc90727184 十三、物业招商部 PAGEREF _Toc90727184 h 155 HYPERLINK l _Toc90727185 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727185 h 155 HYPERLINK l _Toc90727186 （二）职位说明书 PAGEREF _Toc90727186 h 156 HYPERLINK l _Toc90727187 物业招商部经理

22、PAGEREF _Toc90727187 h 156 HYPERLINK l _Toc90727188 招商专员 PAGEREF _Toc90727188 h 158 HYPERLINK l _Toc90727189 十四、客户服务部 PAGEREF _Toc90727189 h 160 HYPERLINK l _Toc90727190 （一）职责范围 PAGEREF _Toc90727190 h 160 HYPERLINK l _Toc90727191 （二）职务说明书 PAGEREF _Toc90727191 h 161 HYPERLINK l _Toc90727192 客户服务部经理 P

23、AGEREF _Toc90727192 h 161 HYPERLINK l _Toc90727193 采购安装主管 PAGEREF _Toc90727193 h 163 HYPERLINK l _Toc90727194 施工主管 PAGEREF _Toc90727194 h 165 HYPERLINK l _Toc90727195 售后服务员 PAGEREF _Toc90727195 h 167 HYPERLINK l _Toc90727196 十五、关于核心业务流程岗位职责的补充说明 PAGEREF _Toc90727196 h 169组织手册编写说明在客户各相关部门的紧密配合和大力支持下，

24、华彩咨询公司经过紧张工作，本着“高起点、规范化”的原则，广泛借鉴行业内的成熟经验与做法，打造天津*置业未来高效合理的组织结构，并就组织结构中诸层次的责权利界定和运作机制，以及企业经营管理中的人事、财务、分配等重要权责的划分做出规范说明。为了获得全面详实的内部资料，本次调研采取中高层访谈、资料阅研和案头分析相结合的方式，做到点面结合，多层次、多渠道地收集相关信息，从而对公司将来的管理需求进行全面的了解和准确的把握。在集中访谈调研结束后，项目组重点对所收集的资料和信息进行过滤和案头分析，并根据具体情况对员工进行个别交流和资料补遗，最终形成了内部组织报告的初步意见。经过细致的调查研究，同时充分考虑到

25、*置业新项目公司的特点，项目组将组织结构设计分为三个阶段性方案，即前期开发、工程建设施工、后期经营，并以工程建设施工期为重点，分析了所有职能部门的职责范围及职位说明书，即从职位的主要活动、权责、工作关系、任职资格、工作环境等方面对各职位分别进行说明，共计编写职位说明书59份。在职位描述的过程中，我们对近期暂缺的岗位也进行了详细的描述，这些职位说明书目前虽然没有人去对应，却可作为将来*置业公司人员调整及明后年招聘计划编制的主要依据，也是衡量所聘人员是否与岗位相匹配的主要标准。组织手册作为咨询阶段成果，将提交天津*置业公司董事会审议，经董事会批准后，方可实施。上海华彩管理咨询有限公司*置业咨询项目

26、组二五年一月职位说明书使用指南职位说明书的编写目的职位说明书是企业人力资源管理的基础性文件，也是人力资源管理的重要信息来源。它能保证企业在合适时间有合适的人在合适的岗位，达到“岗有其人、人尽其才、人职匹配”的目的。职位说明书的编制宗旨以建立现代企业制度的战略目标为标杆职位说明书的编写要立足于构建一个具有创新性、开拓性和系统性的职位框架，满足现代企业制度意义上的人、财、事职位设置模式，而不局限于现有的或常规性、事务性的职位设置。最大限度地与实际情况相结合职位说明书要根据企业规模、所处阶段以及人员状况设置岗位、确定规范内容并选用格式。职位说明书编制的基本原则ESC原则ESC原则是检验职位存在的重要

27、性和必要性的有力工具，通过论证该职位是否可以删除E（eliminate）、简化S(simplify)、合并C(combine)、改良I(improvement)、创新I(innovation)，对每一个职位进行查核与重新规范，致力于为公司构建一个职责明确、分工合理的职位管理基础网络，以实现规范化、专业化管理。人、事匹配原则职位说明书从“事”出发，讲求“事”与“人”的匹配，纠正只注重“人”的事务，而忽视“工作事务”的观念，进而改变各种管理制度成效不大甚至管理混乱的现象，是公司进行人力资源管理自然和逻辑的起点。结果导向原则职位说明书的编写注重结果而非过程。不需要详细描述任务完成的情况，应着力阐明工

28、作持有者在使用知识、技能和能力获得结果的过程中所起到的作用。务实原则职位说明书的编写应以满足职位要求为限，不能盲目追求高要求、高标准。提倡团队工作由于经济全球化以及新知识、新技术的采用，组织结构扁平化已经在许多企业、组织中实现，因此各公司越来越提倡依靠优秀的团队工作。用语准确、简洁职位说明书的编写应采用统一格式，用准确、简洁的语言将主要内容表达清楚，形成规范、准确、使用方便的文件。定期修改随着环境、技术、设备甚至人员等诸因素的变化，职位说明书要及时调整。职位说明书的主要内容涵盖范围本次职位说明书的编制涵盖公司各个职能部门，共计57 份。职位基本信息基本信息包括职位名称、职位代码、所属部门。汇报

29、关系包括直接上级，工作持有者直接向谁报告工作，即工作持有者的绩效由谁负责考核。直接下级，标明工作持有者直接负责管理的下属岗位。工作联系描述员工在实际工作中可能与之发生关系的内部部门及外部机构。职位概念用一句话描述某一职位的工作，以与其他岗位清楚地区分，并确立工作持有人的作用以及为了实现企业和部门目标应该做出的贡献。任职资格确认在为该职位进行人员配备时所要求的任职资格。包括教育背景、工作经验、技能、能力等。着重于客观地评价该职位所要求的条件，而不受现有任职者自身条件的影响。工作内容确定并列出职位人员需要完成的主要活动或任务清单。该职位的关键活动和占用大部分时间的活动。包括三个方面：第一，任职者提

30、供的服务或产品是什么，通过什么工作来提供这些产品或服务；第二，该职位在专业、技术和管理方面的内容；第三，该职位的创新革新部分。权力与职责对于部分重要岗位我们特别明确了该职位的权力与职责，重点阐明：第一，该职位发挥或行使职权的主要依据，如公司的指标、规则、惯例、政策和策略等；第二，任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等方面作出决定；第三，任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。职位说明书的使用组织结构方面职位说明书确定工作在组织中何处完成，并使工作持有者与其他相关人员明确该工作岗位对实现组织目标的贡献或作用，可以作为全面评估员工工作的依据。

31、绩效管理方面职位说明书提供了设置岗位目标的基本构架，为绩效管理工作明确了考核的重点，为企业进行全面绩效管理提供重要衡量标准，是设立关键考核指标的重要依据。薪酬管理方面职位说明书是企业进行工作评价与分级的重要工具，通过对工作进行评价与分级，可衡量每个工作岗位对企业的贡献，为薪酬分级与分档提供参考，从而有助于建立有效的薪酬管理体系。招聘与选拔方面职位说明书使人力资源管理部门明确该工作岗位对人员的要求，招聘活动中可以以此作为招聘的基本条件，并使应聘者了解工作要求与用人条件。法律方面职位说明书使企业在人员选拔与任用上有据可依，以免引起不必要的纠纷或法律诉讼。培训方面职位说明书中明确提出岗位对知识、技能

32、、经验和能力的要求，如果新聘或现岗人员不具备职位说明书上所列要求，有关部门需据此提出相应的培训计划。职位说明书的管理职位说明书人手一份，并由人力资源部分类、汇总管理。职位说明书的修订随着情势的变化，由该职位的持有者提出正式书面申请，人力资源部根据相关规定组织审核并经确认后，原有职位说明书即时废止。附则本使用说明由人力资源部负责解释。 第一部分 组织结构设计组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织结构。组织结构是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。从动态的角度看，组织结构模式随组织任务的发展而不断演变。有效组织设计对提

33、高组织活动的绩效有重大作用。组织结构设计是公司管理企业内部资源，整合外部资源的管理手段，用以构建公司的竞争优势。它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织结构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。在进行组织结构设计时，要考虑企业所处行业的特点、企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在*置业的组织结构设计中，我们充分结合房地产行业的特点、考察了不同房地产公司在组织结构上的经验做法，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织结构的合理性，并具有一定的前瞻性。一、房地产企业的特点1资金

34、密集。从事房地产业对资金的要求很高，一个房地产项目，少则投资上千万元，多则几十个亿，它完全是一种投资行为。所以房地产企业对资金的控制应高度集中。2管理密集。随着社会化分工的进一步明确，涉及到房地产开发的各个环节几乎都可以利用社会资源，如项目评估公司、策划代理公司、设计公司、建筑公司、装饰公司、物业管理公司等，但这些资源如何有机地结合起来，发挥最大的优势，为我所用，这就要求房地产企业在管理上加以控制和协调，以将掌控的资源高度整合。3产品生产周期长。房地产项目从投资决策、项目施工到楼盘销售，短则一、二年，长则三四年，产品的生产周期比较长。因此，其在生产过程中遇到的可变因素比较多，要求对变化的情况反

35、应灵敏，反馈要迅速，所以管理层次要尽可能减少。4生产环节多。从投资评估，到营销策划、规划设计、工程建设、物业管理，房地产项目的开发过程环节较多，而且每个环节互相制约，因此，应强调对过程的控制。5高风险。投资则意味着风险。目前房地产业的竞争十分激烈，市场瞬息万变，风险较高。因此，应加强对风险的预测预控和规避。房地产行业的业务流程前期手续征地拆迁市场调研思路规划戡察土地委托设计编制工程标底工程招标材料招标施工管理竣工验收工程审计物业管理营销企划预售销售图例： 形成公司核心竞争力的业务环节 其它关键性业务环节 辅助性业务环节二、开发商项目管理工作内容在分析组织结构之前，我们先重点研究开发商项目管理工

36、作的主要内容及流程，因为开发商的组织结构在很大程度上是依赖与其业务工作的内容及工作流程。房地产产业链很长，从前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工，预销售、产权登记发证到物业管理，但一般情况下划分为如下三大阶段：1、前期的准备阶段主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续，主要包括编制选址意见书、土地使用权出让、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、审定设计方案通知书等，方可开工建设。当然，征地、拆迁工作的完成也是申请项目开工的必备条件之一。2、建筑施工阶段工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到项目施工全部完成,通过建设主管部门主持的综合验收，达到客户可以住用程度的过

37、程。3、经营阶段房地产经营,是开发商通过对所开发房地产的销售、出租和抵押,实现自己预期投资收益的行为。该项工作从取得土地使用权起，一直延续到房地产交付使用。至于物业管理，一般由专业性的物业管理公司进行，它已经脱离了开发商企业职能的业务范围。无论开发商采取哪种组织结构，都必定设置相关的部门或岗位与上述工作对应，下面我们分析目前项目型公司比较流行的几种组织模式。三、项目型公司的组织结构与管理模式企业发展到一定阶段，必然有一个快速扩张期。伴随着房地产市场的持续发展，许多房地产企业，特别是有一定实力的企业，在扩张期为了抓住有利时机，特别是在业界明星企业的示范效应下，近年来纷纷采用了多项目的开发策略。据

38、调查，目前有73.3%的房地产企业在同时进行着两个或两个以上的多项目开发，其中有27%有异地开发项目。在多项目同期发展下，如何建立以公司为核心，以各项目公司为主体的连锁经营开发模式，如何在总部的统一服务和管理下，推行专业化、跨地域的连锁经营，是企业加强核心竞争力、迅速扩张市场、不断提高项目的竞争优势和品质的根本途径。现行的房地产项目管理模式主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。这四种管理模式各有千秋，企业应根据自身特点用之。 1、部门制项目管理 根据管理学中组织结构的分类，部门制应属直线型组织结构。按照项目开发流程，企业一般设置开发、动迁、工程、配套、销售和物业等部门（或工程、

39、配套二部合一）。各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。显然，这是一种扁平式的组织结构。 部门制项目的优点，在于结构较为简单，上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的管理要求不高。房地产业发展初期，一些规模较大、项目较多的综合开发企业，多采用这种模式。 其不足之处是：第一，各部门关心各自的工作，部门之间扯皮现象较多，协调工作耗费公司决策层的大量精力。第二，组织形式不够灵活，不便于根据项目的进程进行人员调配，导致忙闲不均和人力的浪费。第三，部门工作内容单一，不利于培养全面型、复合型的经营管理人才。第四，项目分阶段由不同的部门实施开发，各部门关注的是任务完成的进度，对质量和成本则关心不够，

40、难以形成全面而有效的质量管理和成本控制体系，质量和成本容易失控。 2、公司制项目管理 项目公司属独立法人，多从事单一项目的运作（通常是规模或影响相对较大的项目）。这种模式在当初房地产较热、外资流入较多的时候应用较多，并延续至今。项目公司的骨干人员一般由投资各方派出，其余则从社会招聘，这一点也可以折射出当初房地产业外延的扩张。由于土地的前期开发包括运迁工作一般由综合开发企业（通常也是投资的一方）完成，项目公司的主要职能为工程建设、配套和销售。楼盘基本销售完毕后，项目公司或承接新的项目，或清盘，或转为物业公司。 项目公司具有公司的优点，同时由于项目管理班子相对稳定、目标责任比较明确，因而从进度、质

41、量等方面看，管理效率较高。同时，这种模式对培养全能型、复合型的经营管理人员比较有利。 但从另一方面讲，项目公司虽小，组织机构俱全，因而管理成本较高；项目公司独立性强，投资方控制相对不易，主要管理人员来自投资方，收入分配多参照原单位标准，激励机制往往不到位，影响经营管理人员积极性、创造性的发挥。 3、事业部制项目管理 为了提高项目运作的效率，在对现行管理模式进行总结的基础上，事业部制项目管理又逐渐为业内人士所采纳。企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位直至销售均可自主进行，也可对外委托。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责，根据公司下达的技术、经济指

42、标和节点进度，实行项目承包，超额完成有奖。事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生，其余人员由项目经理组阁，从公司内部抽调或外聘。事业部所有开销均计入项目开发成本。 事业部制项目管理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动员工的主观能动性，激发其创造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。其“集中决策、分散经营”的特点，可以使公司决策层摆脱日常的具体事务，集中精力于长远规划和战略决策。人员配备灵活，有利于培养经营人才。管理费用相对项目公司较低，控制上也比项目公司容易。 然而，采用事业部制项目管理也会遇到许多困难。事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、管理、协调能力。因而，“千军

43、易得、一将难求”。在处理问题的独立性上，不及项目公司制，项目经理的权力易受削弱。各事业部考虑问题多从本项目出发，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间需要协调的事务较多。市场变化不定，项目各有不同，科学合理地制定项目的技术、经济指标则比较困难，产生项目经理的竞标过程比较复杂。 4、专业管理公司项目制 随着国内房地产业的发展，一种源自国外的新的项目管理模式专业管理公司项目制已被引入国内房地产企业。其基本运作方式与专业的策划咨询公司、运迁公司、配套公司、销售公司和物业管理公司大体相同，体现出社会化分工的现代特征。房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位

44、、建筑设计工作以后，即可以合同形式，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。与国内现有的大多数监理公司不同，专业管理项目公司不但具有较强的质量管理能力，同时具备很强的进度和成本的控制能力。作为“代甲方”，专业管理项目公司对建设项目实施全面的管理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。一些来自境外的知名专业管理公司，还具备很强的策划咨询和营销能力。 专业管理公司项目制模式，对项目管理责任的界定十分清楚，有利于项目管理水平、管理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有很好的社会效益。采用这种模式之后，开发商可以通过减员降低管理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。目前

45、，在境外企业进入国内市场的同时，国内的专业管理项目公司也在产生和发展。但从数量和质量上看，一时还不能适应市场的需求，需要得到有关方面的帮助和扶持。 综上，为了有效地实现企业目标，必须遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的基本要求，设计和建立合理的组织结构，并根据企业内部、外部要素的变化，适时地调整组织结构。面临激烈竞争的房地产市场环境，实现经营管理方式由粗放式向集约化的转变，是房地产企业的内在要求和必然选择。房地产开发商按照各自的特点，选好项目管理模式，已成为企业实现“基业长青”的关键战略因素。四、组织结构的设计原则在进行*置业公司组织结构的设计过程中，我们遵循如下的组

46、织结构设计原则：1、目标原则组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目的。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。2、适应创新原则组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。3、效率原则组织的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等

47、计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。4、对象专业化原则对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，产业实体划分充分考虑公司的现状与资源以及市场、客户、产品特点等；明确权限与责任。5、职能专业化原则组织整体目标实现需要完成多种职能工作，应充分考虑劳动分工与协作，包括：战略规划、人力资源、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。6、管理层级原则管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级

48、，以利精简编制，促进信息流通。7、有效控制原则对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。8、边界缓冲与跨越原则公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（资本、产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。9、系统运作原则组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；

49、充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。10、分工协调原则公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门既明确分工，又协调一致。五、*置业组织结构图从组织形式、人员配备、管理职责和工作流程等诸多方面分析，*置业未来企业的组织结构除遵循组织设计理论以外，受企业背景、发展历史、企业文化、发展规模、管理者风格等多方面影响，所以组织结构的形式和运作模式各有差异，可以说没有一个最佳的固定模式可以照搬。根据*置业公司目前的状况，我们将组织结构设计分为三个阶段性的方案：即前期开发准备期、工程建设期、后期运营期的三套组织结构方案。在设计过程中，既考虑到房地产项目型公司的生命周期和行业特征，同时考虑核心业务流

50、程设置部门和岗位，这样在业务逐步开展的过程中，可以节约资源、促使公司形成良好的现代管理模式。方案一：前期开发期组织结构图在2005年组织架构中，*正处于前期准备期，重点的工作是融资、土地使用权的取得、计委立项、可行研究、规划设计、拆迁安置、工程配套等。此阶段大约持续8-10个月，在组织方案中，综合考虑人员成本和存续周期，设置了人力资源部、前期管理部、财务部、综合管理部等，另外考虑到与明年重点工作的过渡，设置工程管理部（筹）、营销策划部（筹）。其中前期管理部是本期间内的重点部门，主要负责与各政府部门协调、各项审批手续输、征地拆迁、配套等各项前期准备工作；综合管理部是行政、文秘、信息管理、法律、公

51、共关系、后勤等综合部门，人力资源部主要负责人员招聘、薪酬、考核等人事工作；财务部主要负责会计和资金核算，另外还有一个很重要的功能就是前期融资。营销策划部、工程管理部主要是为了与顾问公司相配合，对项目将来的市场定位、施工建设进行早期介入。总师办的主要职责是总体规划设计与造价、预决算的管理控制。薪酬绩效管理委员会负责公司整体薪酬福利政策问题的决策,薪酬绩效管理委员会主任建议由公司总经理担任，副主任由其他副总经理及总助担任。委员会成员由各主要部门的负责人组成。原则上每半年召开一次，其决议必须经全体委员半数以上通过。必要时可以邀请有关人员列席，也可聘请中介机构为其决策提出专业意见。方案二：工程建设期组

52、织结构图(重点讨论内容)在工程建设期中，重点工作是房地产项目的建筑施工、工期控制、竣工验收等。此阶段大约3-4年，在组织结构方案中，总经理将负责公司全面运行和总体发展规划，并向董事会负责；常务副总将主持日常的公司管理工作，并向总经理负责；工程总监负责工程管理、工程预决算、材科采购等管理工作，向总经理负责；营销总监负责营销策划、销售管理、物业招商、客服等管理工作；总师办分别总体负责工程的技术、规划设计、设备、预决算等工作；财务总监将负责财务管理与会计核算等管理工作；财务副总监除协助财务总监工作，还全面负责融资工作；具体的各个职责参见岗位职位说明书。薪酬管理委员会负责公司整体薪酬福利政策问题的决策

53、,薪酬管理委员会主任建议由公司总经理担任，副主任由其他副总经理及总助担任。委员会成员由各主要部门的负责人组成。原则上每半年召开一次，其决议必须经全体委员半数以上通过。必要时可以邀请有关人员列席，也可聘请中介机构为其决策提出专业意见。方案三：后期经营期组织结构图在后期经营期中，重点的工作是项目的策划营销、销售、运营管理工作以及酒店经营、物业管理等。在组织结构中，除保留方案二的主要部门外，重点是强调了外部经营的职能，并根据项目各产业特点及经营模式的不同，组建酒店管理公司和物业管理公司进行后续的经营管理。薪酬管理委员会负责公司及及下属物业管理公司与酒店管理公司的整体薪酬福利政策问题的决策,薪酬管理委

54、员会主任建议由公司总经理担任，副主任由其他副总经理及总助担任。委员会成员由各主要部门的负责人组成。原则上每半年召开一次，其决议必须经全体委员半数以上通过。必要时可以邀请有关人员列席，也可聘请中介机构为其决策提出专业意见。六、关于组织架构方案过渡的说明如上所述，我们根据*置业的三个发展阶段，设计出三种不同的组织架构，由于不同历史时期下的经营重点不同，导致在人员编制、部门设置上有较大区别。但对于企业而言，稳定经营和持续发展是决策层必须关注的重点，所以在三种组织架构转化过程中，我们有如下说明：1、根据整体安排，前期开发期大约将持续到2005年7月，总经理负责全面工作；总师办重点负责总体规划设计和预算

55、控制；财务总监全面负责财务管理、会计核算；财务副总监负责融资；前期管理部负责前期各项审批与工程管理等。双方在此阶段的主要外派人员基本到位，人员编制尽可能少而精，并提倡一人兼岗。2、2005年10-12月将是第一期组织架构与第二期组织架构交接过渡的重要时期，主要工作是尽快将人员充实到位。具体步骤建议先将原综合管理部分离为人力资源部与行政部，人力资源部此后紧急任务就是人员招聘。同时，建议向社会公开招聘常务副总一名，以全面配合总经理日常工作；另根据业务发展设立四总监：行政总监、工程总监、财务总监、营销总监；为突出资金融资的工作，将资金财务部分解为资金部与财务部，并由财务副总监负责融资；前期管理部作为

56、第一方案、第二方案的连接点，起着呈上启下的重要作用，建议保留；在采购部、计划合约部、工程管理部之间形成相互制约的关系，以保证合理高效地项目运营。另外，营销策划与部分销售、招商工作已经开展，所以此阶段销售体系也作为常设部门存在。总之，这套组织架构方案根据施工周期跨度约为3年，涉及的工作较多且分工较精细，建议根据项目的开发进度合理进行人员调配，以最大化地发挥人力资源的效用。3、进入到后期经营期，公司运作的重点是通过商业运营以促进销售回款，除了营销体系外，此阶段保留必要的工程管理部、前期管理部、资金财务部以及行政部门等，并根据商业、酒店、住宅的不同发展定位来考虑不同的业务经营模式和管理架构模式，主要

57、设立了酒店管理公司与物业管理公司。其中酒店管理公司主要由行政人事部、销售部、前厅部、客房部、餐饮部、工程部、财务部、保安部、娱乐部等部门组成。行政人事部负责公司日常事务的接待处理，人事档案管理等，销售部负责对外客户联络，前厅部负责酒店前厅等事务处理，客户部、餐饮部与娱乐部主要负责入住客人的专业服务保障，工程部与保安部负责酒店的公用设备维保与安全等事务。财务部主要负责公司财务经营和管理工作，由总公司财务部监管和酒店公司总经理分管。通过采用现代化管理机制，向宾客提供真诚、规范、周到、快捷、满意的服务；同时不断拓展业务，提高酒店管理公司的管理水平。其中物业管理公司主要由行政人事部、物业管理部、行政管

58、理部、财务部、入住收费中心、综合服务中心等部门组成。行政人事部主要负责公司日常事务的接待处理，人事档案管理，各类文件的起草收发及公司行政管理工作总经理分管。物业管理部主要负责公司接管各小区物业工作的全面实施和管理工作，包括小区道路，绿化，治安保卫，车辆行驶，公用设施设备的维修保养及修缮整治等。财务部主要负责公司财务经营和管理工作，由总公司财务部监管和物业公司总经理分管。入住收费中心主要负责入住手续的登记办理及各类水，电，采暖，物业管理费用的缴纳工作，由物管部协助，总经理分管。 综合服务中心是物业公司的服务部门，主要负责对内职工食堂，对外派送快餐及便民商业服务，社区文化，线路维修，医疗娱乐等。特

59、别说明：根据*置业公司发展的业务周期和实际情况，我们重点讨论工程建设施工期的组织结构与部门职责等内容，并在此基础上编制所有岗位的职位说明书。七、公司职位设置定岗定编表前期开发期部门岗位名称职责概述编制备注总经理室总经理负责公司全面经营管理1总经理助理负责前期筹划工作，协助总经理管理日常事务及相关职能部门1财务总监总体负责公司财务会计管理工作1财务副总监协助财务总监财务管理，了解公司经营及资金运转情况1总师办总工程师对所有项目的总体工程管理提供技术支持1建筑规划师对所有项目的建筑规划设计提供技术支持1总设备师对所有项目的设备选型、采购等提供技术支持1造价管理师对所有项目的总体造价、决算负责1综合

60、管理部综合管理部经理负责公司综合行政管理工作1信息主管负责公司信息化建设管理1行政文秘负责公司内部文秘、档案管理等工作1司机（兼后勤）负责车辆运行和行政后勤保障工作1人力资源部人力资源副经理负责公司人力资源各项制度的落实1人事专员协助完成公司的人事工作1财务部主办会计财务管理、成本核算1出纳现金出纳、报销1前期管理部前期管理部经理负责项目前期的各项协调、报批、拆迁、配套等工作1报批专员完成报批手续、协助完成拆迁、配套等工作1工程管理部(筹)工程管理主管与顾问公司充分配合，负责项目前期的各项工程准备工作1合约主管与顾问公司充分配合，负责项目前期的各项合约、造价管理1营销策划部(筹)营销策划部经理