POS机公司绩效管理方案

1、POS机公司绩效管理方案XX所有岗位（包括一般岗位和特殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线, 即可计算得出各个岗位的薪酬水平。四、薪酬水平及其外部竞争性的作用薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要表达在以下3个方面。1、吸引、留住和激励员工薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的 作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适 的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失 率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比拟高，那么一方面企 业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流 动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优

2、势是 十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行 为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。2、控制劳动力本钱薪酬水平的高低和企业的总本钱支出的多少密切相关，尤其是在 一些劳动密集型的行业和以低本钱作为竞争手段的企业中。事实上， 在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力本钱就会越高; 而相对于竞争对手的薪酬水平越高，那么提供相同或类似产品、服务的相对本钱也就越高。而较高的产品本钱会导致较高的产品定价。在产 品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为廉价的产品。在今天大 多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的 价格是比拟敏感的，企业必须要控制

3、劳动力本钱以减少产品和服务价 格的波动对消费者的影响。3、塑造企业形象薪酬水平的高低不仅表达了企业在特定劳动力市场上的相应定位, 同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪 酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良好形象，而且有利于企 业在产品或服务市场上的竞争。因为企业的薪酬支付能力能够增强消 费者对企业及其产品或服务的信心，从而在消费者心目中造成一种产 品差异化的感知，起到鼓励消费者购买的作用。另外，一个国家和地 区政策法规对企业的最低薪酬水平有明文规定，如果企业在确定员工 薪酬水平时无视这些政策法规，不仅会影响到企业自身经营的规范性 和合法性，也会造成极为恶劣的社会和市

4、场影响，使企业形象受损。五、薪酬水平及其外部竞争性的含义薪酬水平(salarylevel)是指组织内部各类职位和人员平均薪酬 的高低状况，它侧重分析组织之间的薪酬关系，是相对于其他竞争对 手的组织整体的薪酬支付实力。一个组织所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响 企业的竞争力。薪酬水平有不同层次的划分，它可以指一定时期内一 个国家、地区、部门或企业任职人员的平均薪酬水平，也可以指某一 特定职业群体的薪酬水平，其中企业员工的薪酬水平主要指以企业为 单位计算的员工总体薪酬的平均水平，包括时点的平均水平或时期的 平均水平，测定企业薪酬水平主要有两种方法：

5、其一是企业支付给不同职位的平均薪酬，是一种绝对量指标；其二是企业薪酬水平在相关劳动力市场中的位置，是一种相对量指 标。需要指出的是，不能简单地用薪酬水平的高低来判断一个企业薪 酬的外部竞争性，衡量企业薪酬的外部竞争性，还要考虑企业内部薪 酬结构和薪酬差距等因素，比方关键岗位的薪酬水平、重要职位与非 重要职位之间的薪酬差距、企业的非经济性报酬、薪酬增长以及员工 薪酬满意情况等。薪酬水平反映了企业薪酬的外部竞争性。所谓薪酬 的外部竞争性，实际上是指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的 企业在劳动力市场上的竞争能力大小。理解薪酬的外部竞争性需要注 意以下两点：是薪酬的外部竞争性是指职位和职位之间或者

6、是不同组 织中同类职位之间的薪酬水平比照，而不是笼统的组织整体薪酬水平 的比照。在实践当中，将一个组织所有员工的平均薪酬水平与另外一 家企业的全体员工平均薪酬水平进行比拟对员工而言意义不大，薪酬 外部竞争性的比拟基础更多地应落在不同组织之中的类似职位或者类 似职位族之间，因为一个组织的整体平均薪酬水平高，并不意味着它 在所有的职位上都具有外部竞争性。如果一个企业的内部薪酬水平差 距很小，没有充分表达“优质优价”，重要职位和不重要职位之间的 薪酬水平没有太大差异，那么，它在重要职位上的外部竞争性可能还 不如平均薪酬水平低的企业，很可能造成低素质员工对组织的强烈依 恋而高素质员工因对自己的薪酬水平

7、不满而另谋高就。这就类似于经 济学中的“劣币驱逐良币”的“格雷欣法那么”，虽然企业在薪酬方面 的支出本钱并不低，但却很难吸引、保存和激励高素质员工，而且高 素质员工留下的工作职位也往往被更多的低素质员工所填补。二是随着人才竞争的加剧，组织在薪酬的外部竞争性方面的考虑 甚于对内部薪酬一致性的考虑。薪酬的外部竞争性往往与外部劳动力 市场联系在一起，有时组织为了争夺高层次稀缺人才，会对这类人才 的职位安排很高的薪酬水平。这样就会打破组织薪酬的外部竞争性和 内部一致性之间的均衡，使外部竞争性和内部一致性之间产生矛盾。 在这种情况下，组织就必须做出决策：到底是依据组织的内部职位评 价来确定薪酬水平，还是

8、根据外部劳动力市场竞争状况来确定薪酬水 平。从现实来看，越来越多的企业开始采用强化外部竞争性的市场定 价策略，但这又会破坏企业的职位评价体系，使其他员工产生不满。如何解决这一问题呢？目前一个比拟折中的做法是在职位价值评估中, 加入职位市场稀缺度的修正，以求得外部竞争性与内部公平性的一致。 主要有两种方式：第一种是直接在职位评价的评价因素设置中加入对 市场稀缺度的评价；第二种是职位评价结果乘以职位市场稀缺度修正 系数，但必须合理确定职位市场稀缺度的权重与评价标准以及市场稀 缺度修正系数。在新的商业竞争环境下，企业间的薪酬水平及其外部 竞争性比拟呈愈演愈烈的趋势，并且由过去单纯的薪酬水平比拟转变

9、为全面的薪酬体系的整体比拟。当前，企业间热衷于薪酬竞争力的比 较主要基于以下4个方面的背景：一是人才竞争的需要。随着企业间竞争的。企业越来越重视竞争情报系统的建设，而薪酬信息日益成为企业 竞争情报的重要组成局部，企业需要了解其他企业的薪酬信息，以便 吸纳人才和防止人才朝竞争对手方向流动。二是薪酬调整的需要。企业往往会根据市场、竞争对手的薪酬变 化、企业自身的开展等因素定期诊断和调整薪酬体系。三是实施标杆管理的需要。为了应对不断加剧的竞争，特别是全 球范围的竞争，一些企业总是希望与所在行业中的顶尖企业进行比拟, 即实施标杆管理.而薪酬系统逐渐成为标杆管理的对象。四是国际化战 略的需要。在经济全球

10、化的背景下，许多企业开始推行国际化战略，这就需要企业了解更多国家的企业、更多文化中的薪酬信息与管理, 以应对国际人才竞争。六、绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既 有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标 准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理 者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781 共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和到达什么 样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的 职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上 达

11、成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺, 最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点， 绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一过程中，管 理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的 基础。对企业而言，这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经 营计划和管理目标，围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门 的工作目标计划，然后再将部门目标层层分解到具体员工，以形成员 工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过 程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效 契

12、约常以目标任务计划沟通书的形式出现，并作为员工开展工作以及 绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员 工要到达的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、 员工拥有的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标 而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者 和员工双方共同制定的，管理者和员工是绩效计划的主体，组织人事 部门只是外在的组织者、辅导者和监督者，不能对绩效计划包办代替。 绩效计划要想发挥应有的作用，首先必须符合组织的目标，其次还必 须为员工所认可，具有心理挑战性，这样才能激发员工的工作积极性, 保证组织目标的实

13、现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓 或统筹，也有组织专门组建相关的团队(比方由高层领导、组织部门、 人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认 为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导的事，作为业务部门的 领导，整天忙于业务工作任务，无暇顾及绩效管理。事实上，绩效管 理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段，而不是部门的负担。 绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容，绩效计划应该由所 在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中，人力 资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者，业务部门的管理者那么是 绩效计划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双

14、向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩 效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任，建立绩效契约不仅仅 是上级管理者单方面地提出工作要求，下级必须被动地去执行，也不 仅仅是被管理者自发地设定工作目标，而是双方共同讨论，就被管理 者的工作目标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程，离开了 双方积极主动的心理参与，这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而 上的目标确定过程，通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与 组织目标结合起来。因此，绩效计划的制订也应该是一个员工全面参 与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的 环节。这是因为，只有员工知

15、道了组织或部门对自己的期望，他们才 有可能通过自己的努力到达期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度 改变的研究说明，当人们参与了某项决策的制定过程时，与没有参与 这一过程相比拟，他们会倾向于更加坚持这一决策，面临不同的立场 挑战时也不会轻易放弃原来的立场，参与程度越大，态度改变的可能 性越小。因此在制订绩效计划时，让员工参与计划的制订，通过管理 者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约，相当 于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺，这样在绩效实施 阶段，员工就会倾向于坚持自己的承诺，即使遇到困难也会履行绩效 计划。七、绩效计划的作用(1)绩效

16、计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩 效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效 计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计 划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工 的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。 因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统 最为重要的环节。(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上 是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进 行比拟，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对 应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效

17、计划把组织目标层层分解, 落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过 绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困 难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前 馈控制手段。（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理 论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效的关系（成功的可能性）；绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前 情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效 具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力 水平、工作条件等因素的影响

18、。在现有的条件下，员工经过努力能够 实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积 极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通， 根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此, 这是一种重要的员工激励的手段。（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯开展。职业生涯是一 个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的 价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工 个人的职业生涯开展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark24 o Current D

19、ocument 一、工程基本情况4 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 二、薪酬调查的目的6 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 三、根据薪酬曲线确定薪酬水平9 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 四、薪酬水平及其外部竞争性的作用10 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 五、薪酬水平及其外部竞争性的含义11 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 六、绩效计划的含义及

20、特征15 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 七、绩效计划的作用18 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 八、绩效目标的组成20 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 九、绩效目标的来源21 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 十、不同岗位和不同部门绩效评价周期确实定23 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 十一、绩效评价周期及其类型26 HYPERLINK l

21、bookmark16 o Current Document 十二、工作态度评价27 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 十三、工作潜力评价28 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 十四、量表法29 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 十五、绩效评价方法的分类与选择36一六、公司简介41公司合并资产负债表主要数据42公司合并利润表主要数据42 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 十七、开展规划分析43 HY

22、PERLINK l bookmark28 o Current Document 十八、工程风险分析46 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 十九、工程风险对策49 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 二一、法人治理结构50工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。 针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不 同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合 自己的开展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步, 到达物尽其用、人尽其才，获得

23、个人职业生涯的成功与开展。管理者 要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业 生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规 划；对已有打算的员工，管理者那么要善于将其规划与组织计划目标结 合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。八、绩效目标的组成1、绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，即员工在绩效评价期间应当做 什么样的事情，它包括绩效工程和绩效指标两个局部。绩效工程是指 绩效的纬度，即要从哪些方面来对员工的绩效进行评价。一般情况下, 组织绩效评价工程包括工作业绩、工作能力和工作态度等。绩效指标 那么是指绩效工程的具体内容，是对绩效工程的分

24、解和细化，比方某一 岗位员工的工作能力可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织 指挥能力、开辟创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项具 体的指标。通常对于工作业绩设定指标时，可从数量、质量、本钱和时间4个方面考虑；对于工作能力和工作态度，那么因部门或/和岗位的 差异而有所不同。绩效工程分解、细化为绩效指标，有助于保证绩效 评价的客观性。2、绩效标准绩效标准是指与其相对应的每工程标任务应到达的基本绩效要求。 绩效标准明确了员工的工作要求，即对于绩效内容所界定的工程和指 标，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效标准确实定，有 助于保证绩效评价的公正性。目标是针对个人或团队设定的，而标

25、准 那么是针对工作和岗位制定的，绩效标准反映了职务本身对员工的要求。 绩效标准主要受制于职务标准与职能标准。职务标准与职能标准共同 规定了该职务的工作内容、任职者素质等方面的要求。其中，职务标 准对应的是在工作中表现出来的工作绩效，这种绩效可能直接反映在 工作业绩上，也可能间接反映在工作能力和工作态度上；职能标准实 际上是一种任职资格，因此，职能标准往往用于对员工工作能力和工 作潜力的评价，多用于对部门及部门负责人的评价上。九、绩效目标的来源绩效目标主要来源于组织的战略目标、经营理念，同时还要受到 部门与岗位职责、工作流程及外部市场状况的影响。在设定绩效目标 时，管理者一般应该根据组织总体目标

26、或上级部门的目标，围绕本部 门业务重点或职责，制订本部门的工作目标计划，保证部门工作目标 与组织的总体目标相一致。然后，在部门内部，管理者根据各个职位 应负的责任，将部门目标层层分解到具体的责任人，形成每个岗位的 绩效目标。具体而言，绩效目标有以下三种主要来源：(1)源于组织战略目标或部门目标。部门的绩效目标主要来源于 部门所承当的组织目标，员工的绩效目标大多数来源于部门和主管的 绩效目标。只有这样，才能保证每个员工都按照组织要求的方向去努 力，组织的战略目标才能真正得到落实。这一来源渠道表达了各个岗 位的绩效目标对组织和部门目标的支撑作用。(2)源于部门及岗位职责。部门与岗位职责具体描述了一

27、个部门 或岗位在组织中丽发挥的作用或扮演的角色，即这一部门或岗位对组 织的贡献或产出是什么。在很多情况下，对部门或岗位绩效目标的设 定，都是通过归纳总结所在部门及岗位的职责提出的。一般的做法是 首先对部门和岗位职责进行梳理和归纳总结，得出该部门或岗位的工 作要项，再把工作要项具体化、明确化，最好能量化，即可形成具有 可操作性的部门或岗位的绩效目标。(3)源于客户的需要。客户是组织赖以生存的基础，组织视客户 为上帝，一切为了客户，对于企业而言，尤其强调对客户利益和需要 的关注。因此，在设定部门或岗位绩效目标时不应忽视客户的需要。只有满足了客户利益，企业的利益才能最终得到满足。当然，在现代 组织中

28、，客户不仅仅指组织外部的客户，也包括组织内部的客户。组 织是由假设干部门和岗位组成的，这些部门或岗位通过分工与协作，共 同完成组织的目标。根据组织内的业务流程关系，如果一个部门或岗 位为另一个部门或岗位提供产品或服务，那么后一个部门或岗位就是前 一个部门或岗位的客户。比方在企业组织中，许多职能部门如人力资 源部门、财务部门等都是为生产、销售等业务部门提供服务和支持的, 因此，这些职能部门在制定部门和岗位绩效目标时就不得不考虑其服 务对象的需要和期望。十、不同岗位和不同部门绩效评价周期确实定通常情况下，岗位和部门不同，绩效评价周期也是不一样的。下 面针对组织尤其是企业中不同岗位和不同部门的几类人

29、员的绩效评价 周期进行讨论，以便为组织和企业确定这些人员的评价周期提供参考。(1)中高层管理人员。对中高层管理人员的绩效评价周期实际上 就是对整个组织或部门的经营与管理状况进行全面评价的过程，这种 战略实施和改进计划的效果都不大可能短期就取得成果，因此，对中 高层管理者的绩效评价周期应适当放长一些，一般为半年或一年，并 且随着管理人员层级的提高，绩效评价周期也应逐渐延长。另外，对 于大型企业的中高层管理人员来说，绩效评价周期一般又要比小型企业的中高层管理人员的评价周期长，因为大型企业的高层管理者无论是制定战略还是实施战略，都会由于组织的复杂性而需要更长的时间。（2）营销或业务人员。对于营销人员

30、的评价，往往是组织中最易 量化的环节，因为其评价指标通常为销售额、回款率、市场占有率、 客户满意度等所谓的“硬指标”，这些指标都是经营运作所关注的重 要指标，作为组织管理层，需要及时获取这些重要的信息并做出调整 或决策。因此，对营销人员的绩效评价周期根据实际情况应该尽可能 缩短，一般为月度或季度评价，或者先进行月度再进行季度评价。（3）生产系统的员工。对于生产系统的员工，出于对质量和交货 期的强调，多重视短期激励。因此，采用的绩效评价周期一般都较短。 当然，对于生产周期比拟长的生产制造系统员工，如大型设备制造等, 由于市场周期普遍较长，因此，考虑到评价周期与指标周期的匹配性 问题，可以适当延长

31、评价周期，按照生产批次周期来进行评价，年底 时再以年为105单位进行评价，即每个批次开始的时候制定目标，批 次或阶段结束的时候进行评价，年底算总账。（4）售后服务人员或技术服务人员。售后服务人员的绩效与销售 业绩有着密切的关系，因此，服务人员的评价周期应与业务人员一样, 尽可能缩短。同样地，车间技术服务人员的评价周期也要与生产系统 人员的评价周期挂钩。(5)研发人员。组织的研发部门普遍存在评价周期与指标周期不 匹配的现象，而对研发人员的评价指标一般为任务完成率和工程效果 评估，因此一般采用绩效评价周期迁就研发指标周期的做法，即以研 发的各个关键节点(如概念阶段、立项阶段、开发设计阶段、小批试

32、生产阶段、定型生产阶段等)作为绩效评价的周期，年底再根据各个 关键节点和工程完成情况进行综合评价。另外，研发工作不能急功近 利，组织应当给研发人员尽量创造宽松、稳定的研发环境，而不应增 加太多的管制，如果采用常规的绩效评价周期进行考核，有可能造成 研发人员的逆反心理，这样不但分散了研发人员的精力，影响研发进 度，还有可能使研发人员疲于应付考核，使得考核效果适得其反。因 此，以研发工作的各个关键节点作为评价周期对研发人员进行评价， 既有利于让研发人员集中精力于研发工作中，又能公平地评价研发人 员的工作成果(6)行政与职能人员。通常情况下，行政与职能人员的评价指标 和评价标准不像业务人员那样容易量

33、化，因此，行政与职能人员是绩 效评价工作的难点。针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的 过程而非工作的结果，因此评价周期应该适当缩短，并采用随时监控 的方式，记录业绩状况，在实践中，组织对该类人员的绩效评价周期 都是以月度评价为主。十一、绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performanceappraisalcycle）,也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效 周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如 何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比拟容易忽 视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。 虽然这

34、样做确实存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做 法，绩效评价周期确实定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都 有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩 效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评 价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复 杂而又耗时耗力的工作，无论从本钱来说，还是从可操作性而言，目 前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周 期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的开展 以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越 短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、

35、季度、半年、 年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评 价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去局部激励效果等弊端。十二、工作态度评价工作态度是影响员工工作能力发挥的个性因素，主要包括纪律性、 协作性、积极性、主动性、服从性、执行性、责任性、归属性、敬业 精神、团队精神等。人们通常会认为，能力强的人能够取得更高的工 作业绩，但现实情况并不总是如此，有时好的工作能力并不一定产生 高的工作业绩。好的工作能

36、力首先必须要在个体良好的工作态度下， 并且具有内部和外部条件的支持才能取得，不同的工作态度将产生不 同的工作结果。因此，绩效评价中还要对员工的工作态度进行评价， 以鼓励员工充分发挥现有的工作能力，最大限度地创造优异的工作业 绩，并通过日常工作态度评价，引导员工增强工作热情，防止“出工 不出力”的情况发生。工作态度是影响工作能力向工作业绩转化的重 要调节变量。通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度，是促进 员工达成绩效目标的重要手段。关于工作能力、工作态度和工作业绩 三者之间的关系。各种外部变量其他人为因素工作能力工作业绩自变 量因变量工作态度、工作态度和工作业绩的关系简图态度评价和能力 评价

37、的内容不同，态度评价不管员工的职位高低，也不管员工的能力 大小，而只是评价员工是否努力、认真地工作，工作中是否有干劲、有热情，是否遵守各种规章制度等。一般情况下，对工作态度的评价 往往采用过程评价的方式进行，而工作能力评价那么可以是过程评价， 也可以是结果评价。十三、工作潜力评价潜力，即潜在能力，是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出 来的能力，它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是 指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工潜力发挥的原因，更 好地将员工的工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作能力。在 绩效评价实践中，通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评价, 这三方面的信

38、息分别来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相 关工作的资格认证等，这方面的信息通常都是比拟客观和相对稳定的。 由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力， 因此，这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有 价值的决策依据。在现实中，对于潜力的评价是很难和能力评价相脱 离的，通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。日本学 者提出的“能力开发卡”的概念，实际上就是把能力评价和潜力评价 相结合的一种方式。其基本思路是：将员工的工作年限、学历、资格 证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，并进行动态修正； 结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要，提

39、出员工个人的能力开发目标，有针对性地提出阶段性的努力目标；通过个人与 直接上级、人力资源管理专家的沟通，不断交换意见，对个人的能力 开展目标进行动态修正；结合能力评价的结果和绩效反应中各方面的 意见与建议，对能力开发的状况进行评价并进一步提出新的目标。十四、量表法量表法(scalingmethod)是指将绩效评价的指标和标准制作成量 表，并据此对员工的绩效进行评价的方法。量表法是应用最为广泛的 绩效评价方法之一。应用量表法进行评价，通常应先进行维度分解， 再沿各维度划分出等级，通过设置量表来实现量化考核。量表的形式 有很多种作为一种绝对评价方法，量表法所采用的评价标准一般都是 客观的职位职能标

40、准，因此，评价结果更客观、准确，并且可以在不 同员工之间进行横向比拟。绩效评价指标有四个构成要素：指标的名 称、定义、标志和标度，实际上量表法就是根据评价指标的这四个构 成要素来设计量表的。不同量表法之间的区别主要反映在所使用的评 价指标如何定义其具体的绩效与薪酬管理P评价尺度上。1、图尺度量表法图尺度量表法(graphicratingscale, GRS),也称为图解式评价 法，它列举出一些组织所期望的绩效评价要素(如质量、数量或个人特征等），不同的评价要素被赋予不同的权重，并对这些评价因素分 别规定从非常优秀到很差的等级标志，对每一个等级标志都进行必要 的说明并赋予不同的得分。在进行绩效评

41、价时，首先针对每一位评价 对象从每一项评价要素中找出最符合其绩效状况的分数，然后将每一 位员工所得到的所有分值进行加权汇总，即得到其最终的工作绩效评 价结果。图尺度量表法的例子如、0所示。员工姓名部门绩效评价的目 的：口年度例行评价口工资调整图尺度量表法例如职位员工薪资：口 晋开口绩效不佳口试用期结束口其他员工到现职时间：最后一次评价 时间正式评价日期时间：说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔 细地对员工的工作绩效加以考核。请核查各代表员工绩效等级的小方 框，如果绩效等级不合适，请标明“N”字样，并加以说明。请按照尺 度表中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应 的用于填写分

42、数的方框内。2、等级择一法等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由评价者根据 评价对象的实际状况对属于某一等级作出决定。等级择一法是一种既 简单又实用的评价方法，其原理与图尺度量表法完全相同，只是在规 定评价尺度时没有使用图示，而是采用了 一些有等级含义的短语来表 不O3、行为锚定量表法行为锚定量表法是将某一职务工作可能发生的各种典型行为进行 评分度量，建立一个锚定评分表，表中有一些典型的行为描述性说明 词与量表上的一定刻度即评分标准相对应和联系。然后以锚定评分表 为依据，对员工工作中的实际行为进行测评给分。行为锚定量表法实 际上是运用量表评分的方法对关键事件进行考核打分，在某种程度上,

43、 它与前面所提的图尺度量表法有相似的地方，但重点不在绩效的结果 上，而是落在员工的职能行为上。行为锚定量表法的前提是假设员工 的职能行为将产生有效的工作绩效采用行为锚定量表法进行绩效评价 的关键，在于所制定的锚定评分表是否合理。锚定评分表的制定，通 常应由组织的领导层、直接绩效评价人员（直线经理或主管）、人力 资源管理专业人员、被评价者代表共同研究，民主协商完成。采用行 为锚定量表法通常应遵循以下五个步骤（1）记录关键事件。由员工本人及其直接上级对一些代表各个等 级绩效水平的关键事件进行描述。（2）建立绩效评价等级。由上述人员将所提供的关键事件合并为几个绩效评价要素或指标（通常是510个左右）

44、，并对这些绩效评价 要素或指标的内容加以界定或给出定义。（3）对关键事件进行重新分配。由另外一组同样对工作比拟了解 的人员对原始的关键事件进行重新排列，将这些关键事件分别放入他 们认为最合适的绩效要素中。一般来说，如果第二组中某一比例的人 （通常是50Q80%）将某一关键事件归入的绩效评价要素与第一组是相 同的，那么就能确认这一关键事件应归入的评价要素。（4）对关键事件进行评定。由第二组人员对关键事件中描述的行 为进行评定，以判别它们是否有效地代表某一工作绩效要素所要求的 绩效水平。对行为的评定大多项选择择7级或9级尺度进行（既可是连续 尺度，也可是非连续尺度）。绩效评价标准更为明确。等级尺度

45、上所附带的关键事件有利于评 价者更清楚地理解各种绩效等级上的工作绩效到底有什么关系，它们 之间有哪些具体差异。具有良好的反应功能。关键事件可以使评价者更为有效地向评价 对象提供反应。各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。具有较好的连贯性。由不同评价者采用行为锚定量表法对同一个 人进行评价时，其结果基本上都是前后一致的，具有较好的连贯性和 较高的评价信度行为锚定量表法在应用过程中也存在一些缺乏，主要 有：行为锚定的文字描述耗时比拟长，同时会动用较多的人力和物力: 对于不同的工作岗位必须使用不同的表格.这不便于绩效评价和管理：经验性的描述有时也容易出现偏差。是一个关于行为锚定量表法的例 子

46、该员工以极高的热情对待组织的工作。觉得投入组织中的各项工作 活动当组织发生危机时可以信赖该员工在领导不在的情况下可以自尝 地完本钱职工作和额外的工作任务日常工作中员工能到达工作的基本 标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向 上汇报当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢 工作或消极怠工行为锚定量表法：员工在工作中的行为表现考评表4、混合标准量表法混合标准量表法（mixedstandardscales, MSS）是美国学者布兰兹（Blanz）于1965年提出的.这种评价方法最初是作为特征导向的量 表法而开发的，但它也被用在以行为导向描述的绩效评价中，并被作 为

47、一种减少绩效评价误差的手段。混合标准量表法最主要的特征在于, 所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是根据评价指标 的一定顺序排列。（二）所描述的水平，并填写评价表格，然后再根据一个特定的 评分标准来确定每一位被评价者在每一种绩效维度上的得分。其具体 做法是：形成一种混合标准尺度供评价者选择。混合标准量表法与其 他评价方法相比适应度强，易于操作，它既适用于对一般工作人员的 评价，也适用于对管理人员的评价，而且混合标准量表一旦制定出来, 今后的评价都可以依此操作。混合标准量表法打散了各评价指标的各 级标度，这种方式能够防止人们受到等级规定的影响而不能客观地根 据标度的描述进行评价。同时，

48、混合标准量表法采用了特殊的评分方 式，这使得在合理编排标度的前提下，可以通过寻找评价结果中是否 有自相矛盾的情况来判断评价者是否认真地进行了评价。另外，其量 表在中间的位置将评价对象的排列顺序进行了变更，这种方式能够在 一定程度上防止评价者受惯性思维的影响。混合标准量表法的例子。1、行为观察量表法行为观察量表法(behavioralobservationscales, BO) S)是由 美国的人力资源专家拉萨姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley. 1981)在对 行为锚定量表法和传统绩效评定表法进行不断开展和演变的基础上提 出的一种评价方法，这种方法使用统计分析(如因素分析或工程分析) 选

49、出评价指标，再据此将建立在事件基础上的行为清单进行汇总，评 价者有时只要把那些表示员工具体行为发生频率的数字简单相加就可 以得到评价结果。行为观察量表法适用于对基层员工工作技能和工作 表现的考察。行为观察量表法运用行为观察量表，并不是要先确定员 工工作表现处于哪一个水平，而是确定员工某一个行为出现的频率， 然后通过给某种行为出现的频率赋值，从而计算出得分。设计行为观 察量表的步骤如下：（1）将内容一致或相似的事件归为一组，形成一个行为指标；（2）将相似的行为指标归为一组，形成一个评价标准；（3）检查每个评价标准的内部一致性，对评价标准一致性差的行 为项重新分类或改写；（4）检验行为观察量表各评

50、价标准的相关性或内容效度；（5）将行为观察量表各评价标准的每个行为指标划分为五级频率 标度；（6）对行为观察量表的每个行为指标与其他所有行为指标进行相 关性分析，排除那些区分度不符合要求的行为指标；（7）根据行为指标之间的相关程度分析将行为指标分组，形成不 同的评价标准，保证评价指标相互独立，而且在此基础上所包含的评 价指标数目也最少。是应用行为观察量表法考核机关中层管理人员的 例如。8行为观察量表法例如（局部）岗位名称：机关中层管理人员说 明：通过指出员工表现出以下每个行为的频率，用以下评定量表在指 定区间打分。由于能将组织开展战略与它所期望的行为结合起来，因此，行为 观察量表法能够向员工提

51、供清晰明确的信息反应，管理者也可以利用 量表中的信息有效地监控员工的行为。行为观察量表法明确说明了对 给定工作岗位上的员工的行为要求，所以其本身可以单独作为职位说 明书或作为职位说明书的补充，另外，该方法也有助于减少评价者的 偏见，使评价者对评价对象作出更为全面的评价。行为观察量表法存 在的主要缺陷在于：评价者需要投入大量的精力和时间用于开发行为 观察量表，而且岗位和工作不同，所要开发的行为观察量表也不同。 行为观察量表法主要适用于行为比拟稳定、不太复杂的工作，因为只 有这类工作才能够准确、详细地找出相关的有效行为，从而设计出相 应的量表。另外，行为观察量表在使用中，受评价者主观性影响较大,

52、不同的评价者对“几乎没有”、“几乎总是“、“有时”、“偶尔” 等的理解有差异，导致评价结果的稳定性下降。十五、绩效评价方法的分类与选择在绩效评价过程中，明确了绩效评价的内容结构和评价主体之后, 选择合适的绩效评价手段和工具就成了绩效评价的关键任务。评价方 法的选择不仅是绩效评价的重点，同时也是绩效评价的难点，选择合 适的绩效评价方法是绩效管理中一个技术性很强的问题。正确地选择 绩效评价方法，对于能否得到公正、客观地评价结果有着重要的意义。（一）绩效评价方法的分类绩效评价方法有许多种，划分绩效评价方法的标准也是多种多样,常见的分类标准有以下三类:一是按照绩效评价标准的类型划分，可以分为特征导向的

53、评价方 法、行为导向的评价方法、结果导向的评价方法；二是按照绩效评价的系统性，可把绩效评价方法分成“系统的绩 效评价方法”和“非系统的绩效评价方法”两大类；三是按照绩效评价的相对性或绝对性划分，可分为相对评价法和 绝对评价法。1、特征导向型、行为导向型和结果导向型评价方法特征导向型评价方法的评价重点是评价对象的个人特质，即评价 员工是一个什么样的人。所选的评价内容主要是那些抽象的、概念化 的个人基本品质，比方对组织的忠诚度、工作的主动性、创造性、沟 通技巧等。行为导向型评价方法的评价重点主要是评价对象的工作方式和工 作行为，即对员工工作过程的评价。这类方法关注完成任务的行为方 式是否与预定要求

54、一致，当工作输出成果难以量化或者强调以某种规 范行为来完成工作任务时适合采用此类绩效评价方法，比方对行政管 理人员、服务人员的工作态度、待人接物方式的评价等。结果导向型 评价方法的评价重点是评价对象的工作内容和工作质量，如产品的产 量和质量、劳动效率等，这类方法侧重于评价员工完成的工作任务和 生产的产出。这类评价方法在员工工作的产出成果客观、具体以及可 量化等条件下适用，比方在一线从事具体工作的生产人员、销售人员 等。2、系统的绩效评价方法和非系统的绩效评价方法系统的绩效评价方法就是指从组织战略目标到部门绩效目标以及 员工个人绩效目标逐级进行系统评价的方法，比方前面第二章讲到的 目标管理法、标

55、杆管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡等都是系统 的绩效评价方法。事实上，系统的绩效评价方法已不再是简单的绩效 评价方法，而是一种系统的绩效管理工具。非系统的绩效评价方法， 也被称为一般性的绩效评价方法，是指针对具体的工作任务，对员工 个体层面的绩效进行评价的方法，传统的绩效评价方法多属于非系统 的绩效评价法。本章下面将会对各种主要的非系统的绩效评价方法及 其应用问题进行深入探讨。3、绝对评价方法和相对评价方法绝对评价法是针对每一个员工自身的工作绩效进行评价，而不是 在员工之间相互比拟的基础上得出员工的绩效结果。这种评价方法通 常要制定统一的“绝对标准”，用这种绝对标准对员工的工作绩效进 行评价

56、。按照所使用绝对标准的性质不同，绝对考评方法又可以分为 两类：一类是以客观的工作标准作为绝对标准的评价方法；另一类是 以客观的工作目标作为绝对标准的评价方法。标准往往是客观和固定的，绝对评价法使用绝对标准，不以评价对象为转移，这使得绝对评 价法在实践中的使用变得越来越普遍。不过，在有些情况下，绝对标 准往往很难制定，而有时出于特定的评价目的，只需要能区分出被考 评者的绩效状况就可以了，这时就可以使用相对评价法。所谓相对评 价法是指在对员工的绩效进行相互比拟的基础上对员工进行排序，提 供一个员工工作的相对优劣的评价结果。相对评价法并不需要预先制 定统一的评价标准，而是通过对被评价者进行相互比拟来

57、完成考评， 因此，相对评价法也被称为比拟法，所得出的评价结果只是反映被评 价者绩效状况好坏的顺序或排列，而不能表达绩效的绝对水平。（二）绩效评价方法的选择1、组织管理和文化特征不同的组织管理和文化特征必然会对组织的人力资源管理文化产 生关键性的影响，从而对绩效评价方法的选择和实施产生重要影响。 每一种绩效评价方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一 定的科学性和合理性，同时不同的方法又都有自己的局限性与适用条 件范围，要有选择那些适应组织管理风格和组织文化特征的绩效评价 方法，绩效评价过程才会顺畅，绩效评价目标才易于实现。2、评价目的和评价对象一、工程基本情况（一）工程投资人XX（二）建

58、设地点本期工程选址位于XX （以选址意见书为准）。（三）工程选址本期工程选址位于XX （以选址意见书为准），占地面积约98. 00 亩。（四）工程实施进度本期工程建设期限规划12个月。（五）投资估算本期工程总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财务估算，工程总投资56610. 83万元，其中：建设投资44809. 15 万元，占工程总投资的79. 15%；建设期利息493.81万元，占工程总投 资的0.87%；流动资金11307. 87万元，占工程总投资的19. 97%。（六）资金筹措工程总投资56610. 83万元，根据资金筹措方案，xx计划 自筹资金（资本金）36455. 4

59、7万元。绩效评价是为组织战略和人力资源管理服务，而不是为评价而评价，因此，评价方法的选择要考虑与评价目的的适应性。同时，不同 的评价对象对评价方法的适应性也是不同的，如常规工作强调对程序、 规范、工作纪律服从等的评价，对技术和创新岗位人员的评价那么强调 对基本素质和创造性的评价，对组织的管理人员那么强调管理技能的评 价等，所以，选择的评价方法还要与评价对象相适应，能为评价对象 所理解和接受。3、评价本钱和前提条件绩效评价体系的价值在于通过绩效评价所产生的经济收益高于投 入的本钱。绩效评价的本钱主要包括管理运作本钱、组织本钱以及评 价信息收集与管理本钱。一般情况下，定量评价方法的本钱要高于定 性

60、评价方法的本钱，但定性评价又会因为信息传递过程中的失真而增 加本钱，组织在选择评价方法时需要对此加以权衡。另外，评价本钱 与评价的前提条件也有密切关系。在缺乏评价前提条件时选择相应的 评价方法，不仅会增加评价本钱，而且无法有效地进行评价。绩效评 价的关键前提条件主要有：评价要素必须选自关键职责领域和目标领 域；评价要素必须具有明确的评价标准；评价必须具有有效的衡量手 段；评价必须具有可靠的信息来源；评价必须具有随时纠偏的手段； 必须能够公正地使用评价结果。4、管理者的能力和态度管理者的能力和态度也是影响绩效评价方法选择的主要因素。绩 效评价方法的难易档度差异很大，它对管理者的能力和素质要求各不