五星啤酒与亚洲战略投资公司的联系

1、133/134Disk 150之一：绩效工资机制五星啤酒与亚洲战略投资公司的联系北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司（五星）的控股方是一家总部设在北京的投资集团亚洲战略投资公司（）。亚洲战略投资公司的大股东是西方信托公司、维特雷诺兹公司负责人摩根斯坦利和亚洲战略投资公司的最高治理层。最高治理层工作组的成员包括：杰克伯考斯基（董事长兼首席执行官）耶鲁大学优等毕业生，他曾在哈佛商学院获得贝克学者称号，往常是纽约市佩诺书伯公司的首席投资主管。蒂姆克里斯德（总裁）剑桥大学物理学毕业生，年代，在阿瑟安达信公司担任会计师。在此期间，他曾在英国、澳大利亚、中国内地和香港地区等多个地点工作过。后来，他进入伦敦东方与

2、亚洲研究学院，在那儿，他学会了流利地讲、写汉语。迈克尔科若宁（首席投资与财务主管）年代也一直服务于安达信公司，在澳大利亚、英国和香港做会计师工作。科若宁从前还在公司工作过年多，该公司是欧洲最大的直接投资组织。艾建（治理总监）中国人，毕业于中国西安的西北工业大学。他往常在中国对外贸易经济合作部对外关系司担任重要职务。他操一口地道的北京话，英语也专门流利。1亚洲战略投资公司向中国啤酒行业投资的全然动机是双重的。首先，啤酒行业正在经历持续的高速增长。这一轮高速增长是由于中国居民的可支配收入水平不断提高的刺激而拉动的，并有望使中国在以后几年内成为世界最大的啤酒市场（超过美国）。其次，该行业高度分散，目

3、前正在经历重大的重组过程。这种高度分散是中国过去实行中央打算经济的遗留物。随着对市场导向机制的逐渐认同，中国中央政府开始鼓舞包括啤酒业在内的一些行业进行合理化重组。行业舆论认为，在以后的几年里，啤酒厂的数目可能将从现在的多家减至不足家的全国性公司，啤酒产量有望增加。这意味着随着竞争的加剧，存活下来的公司将必须寻求规模经济，保证高质量生产，还要建立起一支强有力的治理队伍。亚洲战略投资公司的投资战略是，确定那些具有全球竞争潜力的中国公司，向它们提供资金、西方治理技术和尖端科技方面的支持。他们希望查找的合作伙伴是具有进取精神、以利润为导向的公司和行业领先者。一旦发觉潜在机会，亚洲战略投资公司就会集结

4、它的能力和全球资源来不遗余力地进行合约谈判以及获得必要的批准。亚洲战略投资公司还会接着向合资公司提供资金、西方治理经验和技术支持，并设计一个撤退战略以保持已制造的价值。亚洲战略投资公司认为自己是一个变革的推动者，将关心原来低效的国有企业转变为市场导向的、具有出口竞争力的公司。2截止年月，亚洲战略投资公司差不多投资并组建了家汽车零部件制造合资企业、两家汽车零部件销售合资企业和两家啤酒制造合资企业。在所有合资企业中，亚洲战略投资公司差不多上控股股东，投资总额约亿美元。各合资企业中的少数股东分不是不同的中国合作方。五星合资公司是亚洲战略投资公司业务中数额最大的一项投资，资金投入总额为万美元，操纵着公

5、司的股份。另外一个股东是第一轻工业局，拥有的股份。第一轻工业局是北京市政府的一个部门，在许多不同的商业活动中都持有股份。亚洲战略投资公司控股的另一家啤酒合资企业是三环啤酒公司，拥有的股份，投资额为万美元。这两家合资公司都于年月成立。联合啤酒集团联合啤酒集团（）是一家治理服务集团，它是为了向亚洲战略投资公司的两家啤酒合资公司提供支持而专门成立的。这使它有权支持三家不同的、然而却相互关联的啤酒工厂。它们是：啤酒所有者年产量双盛五星吨华都五星吨三环三环吨联合啤酒集团按照支持功能的不同，分为市场营销、酿造与质量操纵、作业服务、财务操纵和新业务拓展几个部门。3汤姆迈克穆朗是联合啤酒集团总裁，他是美国人，

6、从沃顿商学院毕业后一直为美国顾客包装商品公司服务。联合啤酒集团的总体目标是关心这两家啤酒公司实现它们的投资回报率指标。关于五星公司来讲则要实现以下五个关键目标（按优先顺序排列）：、提高产品与包装质量。、降低生产成本以获得更大的边际利润。、建立专业的销售、营销和分销体系。、建立一套奖优惩劣的绩效机制。、使五星公司的两个啤酒厂之间增进理解，使双方明白独立的生产工厂并非是独立的公司。相反，它们差不多上同一家啤酒公司的组成部分。迈克穆朗认为，在过去的一年里，联合啤酒集团取得的重大成就之一确实是建立了一套合理的、一体化的财务报告系统。这套新系统的建立花费了一年多的时刻，然而它最终使中方经理与外方经理能够

7、“就同一项报告进行讨论”。联合啤酒集团考虑到获得可靠、及时的财务信息至关重要，特不是因为集团想使中方治理层认识到实现预算目标的重要性，因此在两个啤酒公司中都安排了自己的财务人员。五星啤酒公司近况五星啤酒公司是中国最早的啤酒公司之一，它的成立可追溯至年。五星公司和中国绝大多数啤酒公司一样，最初只在本地市场销售，要紧是面向北京及外围的河北省地区。4这种集中于当地市场的做法是由于地点政府的利益竞争造成的，但又反过来导致了行业的分散结构。然而通过多年的进展，五星啤酒公司在周边之外的一些地区也取得了部分市场份额。五星通过与全国范围内的多家区域性啤酒厂签订许可协议实现了市场渗透。在年代初期之前，五星啤酒占

8、据了北京当地市场的绝大多数份额。之因此获得如此的市场地位，是因为五星啤酒公司在当地具有专门长的历史，而且，它是北京市政府完全所有的一家国有企业，因而享有某些特权。年，周恩来总理宣布五星啤酒为国宴的唯一指定啤酒，从而使该公司赢得了全国性声望。年代初期，五星啤酒公司的市场地位开始下降，公司发觉和自己在北京地区的相同市场上竞争的是它最大的一个被许可方，三环啤酒公司。年，五星啤酒公司与三环签订许可协议，同意三环啤酒公司生产五星啤酒，但只能在北京东北郊县的特定市场上销售。然而，五星啤酒公司专门快就发觉，三环啤酒公司利用低价格（实际上是同样的产品）和批发商、零售商的低忠实度，成功地夺取了大片市场。年月，亚

9、洲战略投资公司成为这两家啤酒公司最大的股东。因此，亚洲战略投资公司就面临如此一个挑战：如何使两家公司停止彼此的直接竞争。三环啤酒公司的市场入侵成功，部分缘故在于五星啤酒公司的产品质量下降。5亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司的操纵权之后，立即发觉公司面临的质量问题比他们预想的要严峻得多。而且最令人头疼的是，公司的绩效一直专门差，前总经理徐先生的态度也十分冷淡。迈克穆朗觉得：“徐先生实际上是一个各个方面都毫无能力的人。他自我安慰地幻想自己是那个城堡中的国王，而亚洲战略投资公司，尤其是我，都被视为外来干涉者。不幸的是，他也发觉他的地位并不像他想因此的那样牢固。”迈克穆朗获得的操纵权比他当初签订合资协

10、议时所预想的要少得多。迈克穆朗在美国工作了多年，他认为只要有必要，对职员的招聘、惩处和解雇差不多上天经地义的。然而，在五星，这些行为都在专门大程度上受到限制。提高质量是当务之急啤酒行业正在进行高度联合，伴随着越来越多的中外合资企业的成立，许多世界闻名啤酒公司（如喜力、贝克和百威）也加入进来，这一切就意味着五星啤酒公司将要与强有力的竞争对手展开更加激烈的竞争。因此，五星啤酒公司必须提供更高质量的啤酒和包装。衡量啤酒质量的一般标准包括口感、透明感、碳酸度、装瓶水平和标签的一致性。所有这些指标都达到一致的难度专门大。五星公司的历史资料表明，在装瓶过程中经常出现大量的异常情况，如存在未装或少装的酒瓶或

11、易拉罐。公司还存在许多包装问题，比较典型的问题有：标签贴得不合格，酒瓶和易拉罐的密封不行。6就在合资公司成立不久，又发生了一起尤为严峻的事件，它使亚洲战略投资公司和联合啤酒集团意识到亟需大力提高五星啤酒的质量。情况是如此的，一位顾客发觉了一瓶只装了半瓶、瓶体侧面贴了一张撕破的标签的啤酒，而这瓶啤酒的出厂至少通过了个工人的检验。克里斯德（亚洲战略投资公司总裁）得知这件事后讲：“真难以置信我们的工人竟会让如此的啤酒进入市场。而且当我问及生产线经理如何会发生这类事件时，他只会尴尬地笑。这确实是旧体制的结果，在这种体制下，奖励与绩效之间没有联系。关于工人们，没有一个恰当的激励或约束机制以确保产品的整体

12、质量。公司不能对工人施以罚款或惩戒，也无权因为完成额外的工作而给予他们额外酬劳。”出现问题的那瓶啤酒被长期保存在亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的公共办公室中。它将永久提醒人们努力做好生产与销售过程中的每一个环节。亚洲战略投资公司认识到五星啤酒公司面临严峻的质量问题后，迅速采取行动来解决这一问题。亚洲战略投资公司专业人员的要紧工作是削减成本，然而要优先考虑质量。公司委派位在啤酒行业有丰富经验的外籍专家来专门负责这项工作，他们是在任何一家啤酒公司中都能发挥积极作用的最合适的人选。这三位专家是：7多比布（作业服务副总裁），美国人，在米勒啤酒公司工作了近年。他在包装和标签领域的经验十分丰富。汉斯比尔格

13、（酿酒专家，联合啤酒公司的质量经理），终身致力于啤酒行业。他出生于德国，专门小的时候就关心父亲经营自家的啤酒厂，后来近年的时刻里，他在美国多家大型和小型啤酒公司中担任过不同职务。威廉姆波特（技术总监）也是一位啤酒行业的专家，他在美国工作了多年，曾服务于米勒、孤星和蓝带等啤酒公司。尽管波特的“母公司”是三环啤酒合资公司，然而亚洲战略公司经常要求他向五星啤酒公司提供技术上的建议。这位外国专家每人都有一名精通两种语言的专职助理。这是因为三位外国专家都不明白汉语，三位助理中，岳洲向多比布直接汇报工作。她是发酵技术专业研究生，往常在中国国家食品与发酵技术研究所工作过几年。她还在法国学习了个月，在那儿同意

14、了啤酒酿造技术的培训。联合啤酒集团的作业与质量顾问最担忧的问题是，如何在充分利用现有设备的同时达到更高的质量目标。亚洲战略投资公司取得五星啤酒公司多数股份的时候，认为自己同时也获得了中国啤酒制造业中的一部分最先进的设备，尽管这些设备中有一些由于缺乏日常维护，还需要进行整修。8然而近来，面临资金雄厚的国外啤酒公司的大量涌入，五星啤酒公司要想保证产品和包装质量，在技术方面大概又处于不利的地位。治理操纵和激励的需要治理操纵和激励的水平关于保证稳定的质量来讲是至关重要的，汉斯比尔格对那个问题的看法是：“生产质量稳定的啤酒所需要的技术专门简单。真正需要的是监控程序、与这些程序相关的纪律以及向适当的人清晰

15、地汇报工作情况，有规律地对作业进行监控、记录数据和传递结果的工作并不复杂。然而假如治理层没有进行有效的操纵，即确保工作按程序进行或信息切实得到沟通，这时问题就出现了。例如，生产线工人应当定时记录酿造罐中的温度。目前这项工作做得倒是专门好，然而其结果却经常没有传递给使用这一信息的人。这表明公司中存在着职能壁垒。部门间全然没有跨职能的合作。而且即使有人向你汇报结果，当存在问题的时候，你最终得到的也只是你想听到的结果，而非真实的情况。可见，我们的质量问题和治理有关，啤酒公司的高级经理们应当对质量负责。”“质量是产品生命的一部分。这是一种思维方式。啤酒公司的高级经理们必须充分理解这种观念。问题的部分缘

16、故在于他们是依照产量得到奖励，而不是产品的质量。这是因为，中国的啤酒业是一个边际利润专门低的行业，因此啤酒公司需要通过提高产量来猎取利润。9这就意味着，一些经理不情愿采取任何使他们不能以最大产量生产的措施。”“我个人认为理想的状况是，五星啤酒公司应该有一个独立的质量部，直接向副总经理汇报，而不是像现在正式的组织结构图显示的那样向副总经理和总工程师汇报。公司的第一啤酒厂和第二啤酒厂都有自己独立的实验室，能够定期将他们的实验结果反馈给公司的质量保障部门。质量保障部也应该被给予像警察一样的权力。其职员必须有能力讲：这不够好，并有权采取正确的行动。但不幸的是，这种方式违背了旧的根深蒂固的逐层汇报传统。

17、”聘任赵先生通过一系列严格的招聘程序，亚洲战略投资公司和联合啤酒集团同意聘请赵晖申取代徐先生出任五星啤酒公司的总经理。在这之前，赵先生是一家钢琴制造厂的厂长，他在那儿工作了多年，是在第一轻工业局的强力推举下来到五星啤酒公司的。由于赵先生没有啤酒业的工作经验，因此克里斯德对聘任他抱怀疑态度。然而面对这一明显的不利条件，赵先生讲：“你不是聘我来制造啤酒的，你聘请我来是为了治理制造啤酒的人。”他因此获得克斯德的信任。亚洲战略投资公司和联合啤酒集团的资源，努力提高五星啤酒的酿造作业生产率和整体质量。在合资公司中，赵先生直接向董事会汇报工作。10董事会成员包括杰克伯考斯基、艾建、汤姆迈克穆朗、赵先生以及

18、一位第一轻工业局的代表。联合啤酒集团和五星啤酒公司的许多人都认为，赵先生代表了中国新一代经理人员，这是因为，他治理企业的方式是敢做敢为，绝不缩手缩脚，这种风格与过去国有企业的文化有着天壤之不。赵先生讲：“你必须改变传统企业中的思维方式。现在我们必须考虑目标治理。我希望人们多考虑如何实现自己的目标，而不是如何白费时刻去想没有实现目标的借口，然后再坐等政府拔款。”赵先生的绩效工资机制联合啤酒集团的一个重要目标是关心这两家啤酒公司建立起一种“绩效工资”的文化。联合啤酒集团认为，必须努力使人们关怀他们的工作，关怀他们自己，尤其是由于工作正开始在中国人的生活中扮演一个全新的角色。联合啤酒集团正试图建立一

19、种能让职员更好地掌握自己命运的新文化。具体启动实施绩效工资机制的时机来临了（年月），赵先生向联合啤酒集团请求关心。然而，此刻联合啤酒集团的有限资源已被其他优先项目占用，因此没能提供全面支持。年月，联合啤酒集团承诺关心赵先生建立绩效工资体系。然而这一次，赵先生拒绝了集团的关心，因为他不情愿让联合啤酒集团改变他先前提出的设想。11只是，他向联合啤酒集团透露了他的核心目标。这使迈克穆朗意识到，建立绩效工资体系这件情况对赵先生来讲有更高的优先级不。建立工资体系时，赵先生相信运用货币惩处能够有力地促进绩效提高，这被达克穆朗称为“少用胡萝卜，多用大棒”。这种方法的一个例子是，在装瓶线上，衡量质量的一个关键

20、指标是保证所有的啤酒瓶都要灌装到恰当的水平。为了保证发送出厂的啤酒都符合罐装指标，每条罐装线上都安排有两名职员手工分检空瓶，另外还有名职员手工分检未装满的酒瓶。灌装后的酒瓶就被加盖日期并编号，以便使每瓶啤酒都能追溯到它的灌装线和贴标签线，假如在市场上发觉了一瓶空的或没有装满的啤酒（不管是五星啤酒公司的销售人员、分销商、依旧最终顾客发觉的），这瓶啤酒的灌装线上的个人都会被处以总额为元人民币或大约每人元人民币的罚款。罚款会从他们的月工资中扣除，每个生产线工人的平均月工资约为元人民币，那个数目几乎是国有啤酒公司中同等岗位工资的两倍。啤酒厂的人们关于这种机制是否有效存在着争议。汉斯比尔格（酿酒专家）认

21、为这种方法太苛刻了。他相信以每班小时、每小时灌装瓶如此的速度生产，工人们实在太累了，他们全然不可能检出所有的空瓶和未装满的酒瓶。另一方面，作业服务部一位精通两国语言的技术人员杨襄却认为，这种机制“从某种程度上讲是公平的”。12他认为必须有人对这类错误负责，而且假如对一线经理也处以罚款，而不仅仅是处罚生产线工人的话，那么这一机制可能会更有效。该机制关于不良绩效的抑制作用还表现为，它规定假如在酿造车间责任范围内出现碾谷机的卫生状况不佳的问题，将对该车间处以罚款。五星啤酒的大米含量为，麦芽含量为。酿造车间设有碾谷机，为生产提供适当的供应。碾谷机常出现的问题是灰尘度过高，这要紧是由于没有做好清洁工作以

22、及灰尘收集系统的偶然故障。灰尘度过高容易导致细菌滋生，不仅会阻碍啤酒的质量，而且存在易燃易爆的隐患。年春天，比尔格在他的时期性视察报告中指出，碾谷机的状况不合格，之后，碾谷机及其相关酿造车间生产线上的名工人均被处以每人元的罚款，从他们的下月工资中扣除。和前面的例子一样，这些受到处罚的工人的月工资也是元。赵先生制定的工资机制中引起最大争议的是有关销售人员的部分。五星啤酒公司正力图在北京市场的更大范围内重新建立其市场地位，因此，大力推动销售活动进而提高市场份额的工作特不重要。尽管销售人员的底薪只是每月元，然而假如销售业绩好的话，他们能够拿到每月元的工资。然而，赵先生在招聘过程中却遇到了一些困难，他

23、发觉专门少有人情愿同意这种薪资少要紧取决于自身努力的机制。13另外，联合啤酒集团的一些作业与质量顾问也普遍持有疑虑，怀疑这种专门的机制会招致销售记录一般的职员的攻击。但他们只是“听讲了一些传闻”，并没有确实的证据。对公司最近的销售业绩所进行一切调查得到的反应都如石沉大海。赵先生实施的一系列绩效工资方案在联合啤酒集团的经营顾问中引发了广泛的争论。争论的焦点要紧围绕着什么样的治理或方法能最有效地激励职员为追求质量而奋斗。威廉姆波特和汉斯比尔格的不同观点代表了顾问们意见的分歧。波特坚持认为，物质惩处比表彰出色的工作更能有效地激励人们提高绩效。他相信“当人们口袋里装着更多人民币的时候，会比你轻轻拍打他

24、们的后背让他们跑得更快”。与此相反，比尔络认为，关于工作质量的自豪感和工作出色获得的表彰是比物质奖励更有效的激励工具。他的逻辑是，中国是一个地位敏感型的社会，人们十分重视给自己的同事和上级留下良好的印象。联合啤酒集团的经营顾问们尽管进行了大量激烈的讨论，然而究竟谁的观点更有讲服力，始终没有明确地达成共识。决策下一次董事会定于年月中旬召开，迈克穆朗希望到那时能够就五星啤酒公司绩效工资体系的设计与实施向董事会成员做出汇报。因此，迈克穆朗正在斟酌如何建议赵先生以其他方式完善这一系列薪资机制，他需要考虑几个重要因素。14首先，他要考虑到五星啤酒公司和联合啤酒集团目前所处的文化、历史、社会和商业背景。迈

25、克穆朗专门清晰，绩效工资体系在中国还只是刚开始被逐渐同意。其次，他需要从赵先生那儿了解更多的中国人的行为适应和文化。因此，他不能够假设在北美有效的方法在中国也同样有效。迈克穆朗对他的经营顾问们之间的争论专门感兴趣。关于迈克穆朗来讲，唯一确定的确实是激励和质量问题没有简单的解决方法。问题、在中国，“惩处”的做法是否有效？、工人们是会对物质奖励做出反应，依旧更可能被某种形式的表彰所激励？之二：马尔森工厂 一、简介 森里顿有限责任公司是一家从事药剂、专利药品、化妆晶及梳妆用具的生产和分销的跨国企业。它的业务遍及全球，职员超过万人，每年销售额超过亿美元。 在森里顿有限责任公司下属位于中南部的工厂里，治

26、理层遇到了苦恼，负责生产各式各样产品包装的号工段生产率低下，职员士气低沉，单位成本过高。包装业务通常依照客户的具体要求进行，每个包装箱里可能有个个单位物资，而一个客户所需的包装箱总数大约为个个。15大多数包装箱都通过专门设计，以便于零售商在销售点陈列出售。物资成组包装是在将物资运往商店前必要的一道程序，而且在那个地点比其他事优先受到考虑，包装车间位于总厂的号工段。森里顿公司的生产工人和包装工人受总部统一的规章制度约束，同时也享受公司推行的激励打算“节约时刻”额外津贴打算的好处。依照这一打算，假如工人能在标准规定的时刻内生产出标准规定的产量，他们就可得到额外津贴，其数量为节约的时刻与小时工资乘积

27、的。举例来讲，一个工人假如用小时完成了标准规定的小时的工作任务，那么他的实际计酬时刻为小时加上节约的小时中的l小时，合计小时。假如小时工资为美元，这位工人一天的酬劳就为美元。二、号工段的问题号工段利用滚动式传送带将需要包装在一个箱里的所有物资传送给每位工人。工作环境专门好，工作区内特不整洁，光线充足而且安装了空调。工人每天还能够到位于同一座楼内的咖啡厅里享受免费咖啡，稍作休息（每天只限一次）。尽管号工段工作环境专门好，而且有机会挣取额外津贴，但号工段仍面临单位成本增加、单位劳动时刻产量下降问题。实际上，在最近两年多时刻内，成本分析得出的数据表明号工段的业务状况在盈亏平衡点之下。之因此出现这种情

28、况，是由于生产率低下，雇员不能达到工作标准规定的要求。16后一个问题显得特不突出，事实上，自推行激励打算以来，还没有一位职员能挣取额外津贴。号工段遵守纪律的情况也专门差，治理人员的苦恼不断，产生了许多职员投诉、抱怨事件。把职员从一条生产线轮换至不的生产线的做法对提高职员士气并无关心。因为专门少有职员在被调至另一生产岗位之前能熟练掌握所干业务，因此进一步导致了生产成本的增加。号工段的工人缺乏相互合作的精神，工段内布满着一种“那不是我的工作”的态度。号工段的工作不受工人们的欢迎。工段所需的手工劳动被认为比其他工区的自动化工作更为困难。而且人们传言谁也不想在号工段挣取额外津贴。最后，通过在全公司进行

29、投标的方法组成了号工段的工人队伍，大部分是年轻的且没有经验的雇员、“问题”工人、牢骚满腹的人。一位经理人员对此发表评论“号工段的工人队伍是全厂最差的工人队伍。”三、一个新厂 森里顿公司的治理层在扩展业务时也面临一个重要问题：原工厂所在地面积太小，不能支持公司业务扩展。治理层考虑了几种供选择的方案，但看来并没有一个方案具有经济可行性。就在治理层无计可施的时候，一次经理人员的碰头会上，有人提出了一个绝妙的主意：将目前的大部分包装业务移至一个公司租赁的、目前正当仓库使用的工厂里。17那个工厂位于巴尔森大街上，因为那个缘故，那个新的包装车间在公司里被称为“巴尔森工厂。 与号工段相比，那个新厂在工作空间

30、和环境条件方面差得专门远。它位于距总厂约三英里处的一个完全独立的区域内，与一排排供低收入水平人居住的平房和其他仓库用户相邻。 这座位于巴尔森街的房屋最初被认为只能作仓库使用。它是旧式土砖结构，开有一些供储货、提货的大门。这座房屋内光线较暗，通风情况较差，没有安装空调，供暖也不充分。关于把它用作工人们进行包装作业的场所来讲，是专门不适宜的。在冬天平均室温仅约为度，而在夏天高达度。那个地点没有免费咖啡或食品服务，工人们要么自备午餐，要么到附近的一个小杂货店里买食品充饥。其他的设施，如休息室和工间休息娱乐的地点也专门糟糕。总体来讲，与号工段的洁净整洁、空调、良好的供暖设施和免费咖啡等相比，简直是天壤

31、之不。 尽管困难重重，而且看来也与人们的最好的期望相反，但治理层迫于生产空间的压力，仍然决定将包装作业的大部分迁至巴尔森仓库。公司对巴尔森仓库的改进几乎没花什么钞票。四、迁址的结果随同调往巴尔森工厂的工人有40多人，差不多上一些资历较浅的职员。所有工人由弗里德哈默恩治理，弗里德哈默恩是位新的一线治理人员。18哈默恩对集成包装作业作了一些专门大的变革。他改进了生产线，以便工人能在同一地点工作直到某个订单被完成。那个地点的情形与号工段全然不同，在号工段，工人在一天内可能会被要求在三个不同的生产线上工作。在同一生产线上的重复劳动使工人能够提高包装速度，这使得工人能够挣取额外津贴。 这位新工头还采取了

32、一些其他革新措施他同意工人们有机会阻碍关于他们的工作时刻和中间休息次数的决策。尽管在总厂绝对不同意在生产区域放收音机，而在巴尔森工厂，工作时刻放收音机而且经常音量专门大这一做法逐渐得到许可。那个地点还有其他一些“不符标准”的情况。与号工段不一样，在那个地点工作不是必须穿工作服、戴工作帽，而且还同意工人戴着珠宝首饰、项链之类的饰物工作。因为巴尔森工厂距总厂较远，治理人员或上级主管也专门少光顾那个新厂。尽管明白巴尔森工厂存在违反公司制度的现象，治理层仍然持一种较开明的态度。 为了有一个地点进餐和休息，工人们联手布置了一间小房子，摆上足够多的桌子和椅子，简单地装备出一个相当简朴的用餐和休息的地点，最

33、后还为那个房子安装了空调。工人们向公司要了一些油漆，以便他们能把房间布置得更好一些。19 通过这些与其他一些变革，工人的态度开始有了转变。职员们逐渐把巴尔森工厂看成他们自己的公司。只要有可能，工人们总是乐于关心同事干完、干好工作。生产率开始大幅度提高，大部分工人都得到了额外津贴。在巴尔森工厂的工作变得越来越受欢迎，而且工人队伍的构成也有了变化，从当初只有无经验的工人才愿到（或不得不到）巴尔森工厂工作，进展到总厂经验丰富的职员积极要求去巴尔森工厂工作。在投产四年多时刻里，对巴尔森工厂的投诉只有一起，而且，在投产的第一年，生产率就比号工段高。 弗里德哈默恩获得提升后，梅阿莉逊担任了巴尔森工厂的主管

34、，她接着像哈默思一样治理工厂，接着鼓舞职员参与治理决策。例如，在夏天的月份里，职员们决定改变工作的时刻。总厂规定的工作时刻为上午点分到下午点；巴尔森工厂的工人将工作时刻提早两个小时，因为下午时仓库里热得几乎让人难以忍受。这一工作时刻的安排显然与总厂规定的不一致，但治理层容忍了这一做法。巴尔森工厂的工人事实上还想更早开始一天的工作，但由于考虑到从总厂接收物资的协调问题，未能实现。 巴尔森工厂另一个有味的现象是，职员们成立了一个名为“巴尔森斗士”的网球队。网球队一般差不多上由公司各部门的好手组成，在公司的历史上，还从未有某个工段或部门独立组队的情况发生。20巴尔森工厂的工人又一次没有遵照公司的制度

35、行事。 目前，巴尔森工厂有关旷工、怠工和工人流淌率的记录并不比总厂好。在某些事上，巴尔森工厂还略微显得更糟糕，尽管治理层认为总厂和巴尔森工厂之间的差不并不是那么显著，然而巴尔森工厂特不低的投诉率、高涨的职员士气和更高的生产率令他们既快乐又惊奇。 巴尔森工厂里发生的这些变化在森里顿公司下属的位于中南部地区的工厂的治理人员中引起了专门大反响。有的给予积极评价，而有的则持否定态度，还有一些治理人员在这件事上持一种自相矛盾的观点。然而所有的人看来都赞同它至少是专门有味的。问题、号工段职员的劳动效率什么缘故低?、巴尔森工厂治理成功的缘故是什么?、森里顿公司治理层对巴尔森工厂的治理绩效评价不一，什么缘故？

36、21 0中心花园酒店新加坡中心花园酒店的人事部主管黄颂叶主张在酒店中开展雇员承诺打算。尽管他对目前酒店里优秀工作委员会的平稳运行表示中意，但仍拿不准雇员的参与是否强到能够支持今后的决策参与打算。在酒店休息室喝饮料时，他表达了自己的一些看法：“优秀工作委员会在组建时打算通过对工作的联合治理与建议来提高组织效率和雇员福利。尽管我们已通过改善劳资关系向目标稳步前进，我们依旧应该在酒店治理的每一个方面与雇员分享责任和义务。但这种热望是否对大伙儿要求过高呢？我们的雇员参与打算步伐是否太快？”“另一方面，我认为像优秀工作委员会这类活动的成功是建立在雇员有动力的基础上的。因此，我觉得有必要将活动提高到更高层

37、次。”一、酒店概况新加坡中心花园酒店（）是一个拥有间客房的豪华酒店。它采纳了世纪英国古典风格样式，在年月正式营业。它是一幢层的酒店，处于果园路旅游带的一端，是日本航空公司在新加坡治理的第一家酒店。酒店占地平方米，提供各种形式的服务，如烤肉房、日本酒店、咖啡屋等。在总经理和住店经理下设有销售、采购、前台、会计、酒水等几个部门。酒店最多曾雇用人，但到年月只雇用人。1酒店中中国人占大多数，其余是印度人、马来人及欧洲人，一些无国籍专家也在其中。总经理和一些主厨是德国人，住店经理和酒水经理及执行主厨则是瑞士人。酒店按行规向雇员提供在职训练。由于大多数新加坡人不明白酒店业务，因此许多中级干部需要领取第二学

38、历或商贸证书，而酒店高级治理人士则普遍持有大学文凭或职业证书。酒店正式交流时使用英语。大多数雇员加入了行业联合会餐饮业工人联合会。这家工会是全国工会联合会的一员。它妥善地协调了劳资关系，自从年以来就没有发动罢工。 二、早期努力黄颂叶在年加入到酒店，在接下来的几年里，他目睹了劳资关系的巨大变化。年前，酒店的劳资关系依旧传统的对立关系，这阻碍了为提高劳动率所作的各种努力。之后，酒店想通过工作再设计来提高生产率。年成立了有九名成员的工作扩大化委员会，包括工会和治理层成员。工作扩大化在该年月得到实施，这使得许多工作合而为一，例如原先的游泳池服务员、地板清扫员和房屋清扫员三个岗位合为一个。尽管保证接着培

39、训雇员，但讲得多做得少。值得自豪的是，在政府提高生产率运动开展前，酒店就差不多想到通过人力资源治理来提高生产率。年，新加坡全国意识到提高生产率的必要性，酒店于现在也成立了质量治理委员会和优秀工作委员会，但这是在新的劳动合同谈判及新的工会领导人选举结束之后发生的。总之，年是个转折点。2 三、优秀工作打算该打算年在新加坡得到开展。人们相信，通过成立一个包括劳方、资方代表的治理委员会来对各种工作提供咨询建议，能够有效改善劳资合作关系。这也是全国经贸联合会五一论坛的主题。香格里拉酒店成为建立优秀工作委员会以改善劳资关系的一个典型。在这次论坛会上，产生了优秀工作委员会制度。中心花园酒店采取了一系列步骤来

40、采纳这项制度，酒店在年月至月间召开了各个治理层次的会议来讨论这项制度的可行性。当工会和治理层讨论时，全国生产率委员会派了一名代表来协助谈判，因为只有酒店做好基础工作后，才能正式向该委员会申请建立优秀工作委员会。建立优秀工作委员会时曾组织过为期三天的包括劳资方共人的培训会。活动包括各个小组会议上解决冲突的一些游戏。另一次会议则让劳资双方客观地记下各自对对方的看法。结果劳方认为资方爱讽刺人、喜爱被吹捧、独裁专断以及爱空许诺，而资方认为劳方易记恨、不真诚和讲空话。这揭示了期望和实际的差不，是以后改善关系的起点。优秀工作委员会每月开会一次，开始几次会议要紧讨论委员会的职责、组成以及常委会的建立。年，要

41、紧人员的培训打算结束，保安、会计、房管及洗衣部成立了分委会。3优秀工作委员会的职责与组成优秀工作委员会委员会是组织内部的机构，由劳资双方共同组成，双方代表可采纳联合咨询的形式来讨论与工作相关的事宜，提高组织整体效率及职员福利。委员会的目的要紧目的是为追求组织目标而建立和谐的劳资关系。委员会的目标在酒店内建立和谐气氛。鼓舞劳方和资方讨论与工作相关的事宜，并合作解决。在雇员间培养相互信任。培养自豪感、奉献精神和工作承诺。培养双方互相尊敬、理解及培养团队精神。和雇员一起制定打算，解决问题，分享信息。促进团队工作，提供小组活动建议，比如质量治理活动。为雇员提供社交、文娱和健身活动。常委会的职责向委员会

42、和分会提供建议。为其他委员会提供可操作的指导方针。在最高层次上为劳资双方提供顾问意见。在整个组织内发起优秀工作委员会并协调活动。4监督委员会与分会的进步情况。处理任何阻碍整个组织的事件。提出对整个组织有意义的打算。监督整个组织的关系。向雇员解释公司活动和政策的理由。委员会的组成委员会由劳资双方成员组成，成员数目应大致相等。资方代表由总经理任命，劳方代表由工会任命。主席由委员会选举产生，主席应任命一位副手，当主席不在时由副手治理工作。委员会成员任期为三年。秘书处会议义务与责任其他人的参与行为准则公开性结构调整 四、打算结果年月，在优秀工作打算下开展了工作扩大化打算，许多部门的雇员承担了范围更广的

43、工作义务。同时，常委会开展的范围宽广的讨论也取得了专门大进步。5年月，委员会的会议日程已不只限于委员会的建立，还包括雇员激励打算、工作训练、工资调整等。这些工作得到了国家生产率委员会的认可，并获得了第一生产率奖这种认可对酒店其他工作的改善起了良好的阻碍。全国生产率大奖（）评定标准全国生产率委员会今年接着监督全国生产率奖金的颁发。该奖从年开始，授予在产品生产率实践方面作出贡献的组织。奖项授予企业的选择方案大纲：公司培训传统及雇员培训努力程度。劳资双方关系状况及是否存在合作机制，比如优秀工作委员会。公司的治理哲学能否最有效地发挥个人才能，是否能在团队工作中使雇员相互尊敬并遵守纪律。公司培养雇员忠诚

44、度和认同感的努力程度，是否采纳一些措施，如公司福利打算、提升打算等。职员参与公司活动，如质量治理活动的程度。良好的就业保障、医疗保证和适宜的工作环境。公司质量治理及运用新科技如自动化、计算机等的努力。 在年全国优秀工作大会上，酒店的工会主席向与会者介绍讲：“酒店效率的提高不仅局限于日常运营上。劳资合作也提高了职员福利，结果使职员发牢骚的现象大大减少。6大伙儿都更开放并情愿同意新变化。”也是在这次会议上，酒店拥有个部门委员会，个支部委员会和名委员的事迹引起了与会者的注意。在这几年就业率上升时，酒店职员总数却减少了，因为每个职员干得更多。到年月，职员数减至人。这一成功引起了许多人的兴趣，参观学习者

45、川流不息。 五、质量治理活动酒店的质量治理活动启动于年月，是由酒店后来的住店经理从全国雇员联合会质量治理论坛会学习归来后提议开展的。为此成立了一些工作组，并于当年月在洗衣部开始了第一次活动。两个月后，工作组向治理委员会提交了活动报告，作为“生产率月”活动的一部分。这之后，活动激起了职员兴趣，各部也分不开展了类似活动。但到年月，黄颂叶意识到质量治理常委会的职员参与率开始下降。这时，优秀工作打算也开始实行，酒店发起了一些活动来支持这一政府打算，例如“礼仪月”、“节水运动”等。同时还进行一些更具体的活动，如维修预防打算、培训和削减文书工作打算。然而，质量治理引起的兴趣接着下降，一些会议由于参与者太少

46、而不得不取消。酒店采取了一些措施以维持职员兴趣，但收效甚微。现任住店经理评论讲：“假如刚开始就让组织结构变得更适合小组活动的话，情况可能会好些。但我们开始时就开展了质量治理活动，后来又开展优秀工作打算。7假如以另一种方式进行的话，我们可能能够维持对质量治理活动更长的兴趣。”六、忧虑问题、酒店行业的新变化年代末、年代初旅游热兴起，并导致酒店建筑过多。到了年，旅游业开始衰退了。酒店先于竞争对手捕捉到了这一信息，并着手应付衰退。到了年，酒店满房率从年的、年的下降到，同时前景不容乐观。尽管目前经济形势不明朗，竞争激烈，但黄颂叶相信酒店能比其他同行更好地在衰退中生存下来。因为酒店减少了人力消耗并通过打算

47、提高了生产率。劳资关系的改善使得雇员减少，而业绩保持良好。从年起，尽管职员数少了人，但工作做得专门好。优秀工作委员会对此起了重要作用。劳资关系的改善使酒店在竞争中能维持低成本和优质服务，这是委员会努力的结果。委员会讨论的情况都不是琐碎小事，因而吸引了职员的兴趣。同时，酒店经常向职员公布经济情况。通过邀请职员参加经济情况例会，酒店把困难和解决方法都告诉了职员。因而，酒店成功地在激烈竞争中生存下来，并通过削减成本节约了约万新元。但由于旅游业的萧条酒店仍有亏损。、对中级治理的需求黄颂叶描述了执行职员参与打算时所遇到的压力。他想通过典型事例来治理酒店。这意味着在部门内尽量削减人力成本，例如让经理去做一

48、些职员来不及干的杂事。8这种方法的成功导致了酒店越来越难以从酒店外部选择到合适的经理，因为他们不适应酒店的工作方法。这使得酒店在组织调整时面临困难，同时经理也不得不违心地去进行一些劳资合作，这让他们感到沮丧。、劳资关系今后的进展方向黄颂叶不明白是否应将劳资合作提高到一个新的高度。由于面临越来越激烈的竞争，酒店不应该在劳资关系上停步不前。酒店应让职员更广泛地参与治理，但不知酒店经理们是否已预备好同意这一挑战。酒店也应该接着开展补充性的活动，如质量治理活动，以此来交流思想，促进创新。应想方法促进职员对这一活动的兴趣。尽管酒店对目前的成功表示中意，但对是否要接着维持高度热情来执行打算表示怀疑。实际上

49、，当黄颂叶外出时，酒店对这些打算的热情下降了。需要一个不依靠于某一个人的参与打算来实现酒店下一步的目标。问题、优秀工作委员会什么缘故会产生良好激励效果？、质量治理活动什么缘故引不起职员的兴趣？应采取什么措施改进？、工作扩大化在激励职员上有何作用？对酒店治理有何好处？9 0神天制药公司一、第一次业绩评估段军已预备好如何应付改日的年度业绩评估，尽管他有一点紧张。年月，他加入了神天制药公司，工作了将近十个月。他要紧负责为心血管研究设计一套检测程序。他的日常工作还包括新合成药的检测、数据收集以及预备口头或书面报告。刘俊是他的上司，要求他自我鉴定后再预备评估报告，并将之与预定目标相比，段军明白自己的上司

50、会用标准格式要求业绩评估。业绩治理模式差不多原则公司的业绩治理是经理和职员之间一个相互沟通的过程。经理人员同时也评主管。程序业绩治理包含以下三项要紧活动：打算、指导、评估。打算业绩打算通常在新的打算年度开始，它也在如下情况中实行：（）新职员加入公司；（）工作职位调换；（）雇员同意新工作；（）个人现行责任的重大改变。1打算的要紧目标是：（）分清雇员责任和义务；（）解释雇员如何样履行团体责任；（）以现实的、具有挑战性同时可测量的业绩目标和标准来决定工作的预期目标；（）确定个人的预期目标，以及需要什么才能工作得更好；（）阐明如何使个人为团体打算作出贡献。指导经理有义务监督雇员的业绩表现，不只是一年只

51、是监督一次，经理有以下义务：（）在工作打算执行时可依照工作进展调整业绩目标；（）制造适应雇员发挥最佳水平的工作环境；（）追踪业绩表现情况，意识到不足和改善业绩的机会，反馈信息，进行雇员要求的培训和咨询。、评估每年至少一次，经理和雇员必须坐下来讨论业绩情况，分析实际情况与目标的差异。评估目的在于：（）增强一年中的业绩指导；（）商定加强、改善或纠正业绩的途径；（）从一年工作中吸取教训；（）奠定下一年业绩目标基础；2（）讨论以后的职业目标和进展过程中必需的东西。一份有效的评估应该总结经验，确认雇员长处和短处，并商定新的业绩目标。讲明：年度评估应与工资或酬劳增长分开进行，两者尽管都以业绩为基础，但酬劳

52、讨论还包括不的因素（例如公司政策和指导方针等）。将两者结合起来易于导致：（）过分重视薪水分配；（）为自己辩护的争论；（）和不的团队比较业绩水平；（）争论“公平”问题；（）专注于过去而不是现在或以后的业绩。段军对自己这十个月的业绩持确信态度。他相信自己在许多领域表现出众。因此，他并不能完全做好每一件事，但他认为自己在不的方面的出色表现能弥补自己的不足方面。刘俊在公司干了年，段军对他专门尊敬。刘俊在他的领域内才能出众，获得公司内外的赞扬。同时，也正是刘俊将段军招聘进来，段军专门想同他建立良师益友的关系，学习他的经验技巧，但发觉那个方法不太容易实现。刘俊有点高高在上，他的领导方式和交际能力使段军不太

53、敢于开口寻求关心。段军觉得刘俊不太重视和他交流沟通，他不明白刘俊如何想，刘俊也从不提供任何指示或具体的信息反馈。3段军正方法打破障碍，汲取刘俊的经验能力。在为第二天同老总的会谈作预备时，段军想找到一个平衡方式，即可通过讨论他的业绩、特不是需改善的地点来和老总建立良好关系，又使刘俊对他的能力、技巧与成功留下深刻印象。段军刚进公司时，刘俊要段军研制出一种新方法来评测新药性能，这种方法要比已过时的、现在用的方法更有效。段军立即到不的部门收集了现存方法的信息，然后夜以继日地研制新方法。然而，由于他并不十分了解旧方法，他要多花一点时刻来研究。几个星期后，刘俊提起这件事，段军才意识到自己花了太多时刻用于打

54、算和调查，以得到一个有效和确定的结果。他询问刘俊具体的时刻要求，但刘俊没有回答。段军明白假如找不的部门主管或刘俊帮忙，他能够节约一点时刻。但他刚来，觉得这时就寻求关心是不太舒服的一件事。他的研究最终成功了，但他也意识到假如刘俊给一个确定日期的话，他本能够搞一个不太复杂的研究。而当他选好方向后，他觉得最好按原方向接着走下去，而不是重新开始。实际上，段军的研究结果比原先要求的要高出许多，但他也需要延长四个月来完成它。他个人认为耽搁这些时刻值得，即使考虑他本能够从不人那儿寻求关心以提高效率。4二、业绩标准因为段军只来了十个月，他没赶上刘俊和雇员们年初关于业绩目标的讨论。如此，他不明白刘俊如何样把他的

55、表现与以下九个预定标准比较，也不明白刘俊看重哪一条标准。段军自己对这些标准的估价如下：、工作记录。段军认为工作记录是工作的核心部分，他也向同事们强调这一点。他认为这条标准依靠于准确的、组织良好的、可取得的信息，应该比书面报告等标准的重量重。由于他安装了一些系统使得数据分析和筛选更快，并由此加快了报告编辑速度，他专门好地达到了这条标准。、工作效率和打算。段军对自己的工作效率觉得中意。由于他不需要等待不人的反馈，他的工作更灵活、更独立。实际上，他通过制造性解决问题、良好打算和努力工作差不多完成了三项任务，并得到项目经理的观赏。、质量。段军达到了所有实验操作标准，每一步骤都严格符合质量标准。他和其他

56、职员既达到了高效率又维持了高质量。、书面报告。段军不明白刘俊如何样看这条标准。由于对报告指导纲领不理解，他费了一些时刻才掌握书写规则。他的报告有几次被退回来，尽管未讲明具体缘故，但他明白自己报告中确信有缺陷。只是，他的报告观点新颖，以坚实的科学技巧为依据，只是在逻辑组织上有所不足。5、口头报告。段军的口头报告以科学事实为依据。他能清晰阐明观点，引用数据并和听众进行交流。同时，听众的反馈能使他更好地讲明自己的观点。他相信自己已对一些重要的科学决策产生了阻碍。、团队工作。段军主管一个团体。尽管成员各自独立，但每人都明白不人的打算并在必要时提供关心。段军鼓舞合作，并经常开会通告整个团队情况，也常组织

57、讨论来查找制造性解决问题的方法。他对他的治理和团队工作效率没有丝毫怀疑。、服务。段军在这方面做得不行。他的实验室经常要为不的部门做药品检测，但他弄不清哪个部门应得到优先服务。他想刘俊会将这方面看得专门重。他正在实行一套新的工作程序来解决那个问题。、保安清洁。段军在这方面表现十分良好。、职业进展。段军和他的小组能够跟得上科技的进展，并经常参加一些研讨会。在这方面无太大问题。三、评估结论段军专门自信地认为自己工作得不错，他想刘俊在讨论时也会这么认为。他希望和刘俊相互交流时能向刘俊解释不足方面的缘故，并弄清他的看法。同时段军确信通过这一对话能了解刘俊对他的预期和这些预期目标的相对重要性及前后顺序。段

58、军还怀有另外两个目标。由于公司正强调领导治理才能的重要性，他想和刘俊讨论这一方面。6段军的前任老总对他的监督治理才能评价专门高，他自己也认为不错。刘俊曾讲过他希望每一个归他管的主管参与讨论如何建立有效的治理标准。刘俊并向每个人分发了领导纲领作为治理标准的基础。段军想就此与刘俊讨论。他的第二个目标是达成一个协议，来更好地沟通、反馈，并开始他所希望的良师益友关系。领导纲领有效的公司领导应具备如下要求：、老实，为其他职员作出表率。、经常交流（认真听职员意见，发表自己看法）。、必要时进行指导，设立团队和雇员的实际目标，提供挑战，监督业绩，反馈信息并承认和回报雇员的贡献。、执行各项任务（减少官僚作风）。

59、、指导和支持团队成员。、培养适宜环境以使雇员发挥最高水准并得到他们的承诺。、分派任务（给合适的人分派合适的任务，并关心他们运用和进展自己的能力）。、信息交流和分享。、制造鼓舞新思维、进展创新的气氛。、鼓舞团队工作（内部和外部协作）。自我评测结束后，段军仍为第一次评测感到紧张。尽管他差不多预备了报告，他仍希望全力参与讨论，这需要另外的技巧。7然而，由于预备充分，段军决定更具体地进行讨论。他真心希望刘俊能把他看作部门和公司的人才。业绩评估技巧（雇员用）业绩评估包括三个时期：预备评估报告；讨论评估报告；从报告中汲取经验。、预备按如下重点预备报告：什么做得最好（长处）；什么方面有困难（需改善之处）；对

60、以后有何建议。尽量真实，作一些讲明，幸免辩解性的阐述，正确对待评估会谈并将之视为学习经验的机会。比较你的表现与预定目标的不同之处。、讨论讨论时，作好以下预备：在经理作结论时讲明你的观点；认真听经理的看法，并记下它们；讨论和解决目标和实际的不同（理智分析，不要情绪化，尽量使这一过程具有建设性意义）；总结会谈；商定新目标（包括个人目标）。8、学习会谈后，立即写下：共同看法；承诺；行动打算；所得经验；以后目标是什么。问题、你认为段军的业绩如何？、神天制药公司在业绩治理上有哪些可取之处？、神天制药公司对领导的要求如何样？9 0明日公司董事长的苦恼年月日，在北辰经济技术开发区一座高大宽敞的厂房里云集了多