医院平衡计分卡的应用

1、1Scorecard是一种成绩单的概念，将平时的表现以量化的方式结算成绩的表单称之；也有人称为回报卡(Report Card)。2因为如果医院只说不做，或是医院说做不能合一，则无法达到运营要求。在基于：将战略转换成具体行动的要求下，管理专家才提出了BSC的概念。34愿景BSC目标管理绩效管理从愿景到绩效管理战略一 以 贯 之平衡外部衡量指标和内部衡量指标平衡过去成果指标和未来绩效驱动指标平衡客观成就指标与主观成就指标平衡短期指标与长期指标51.从达成共识来厘清战略2.在不同科室间沟通全院战略3.将科室及个人目标与年度预算相链接4.将战略及长期目标与年度预算链接5.辨别并连结各种战略计划6.执行

2、定期性、系统性的战略性绩效评估7.从回馈与学习并修正战略6 BSC传统绩效衡量构面着重于和医院战略、愿景互相连结 财务构面指标具有前瞻性 后性 内外指标兼顾有无良好沟通基础建立有无财务维度 顾客维度学习与成长维度内部流程维度愿景与战略 医院愿景 财务维度 顾客维度内部维度学习与成长维度愿景战略KPI未来陈述战略地图战略衡量医院方向战略管理绩效管理11BSC的发展（一）战略管理模式外部环境总体环境任务环境内部环境结构文化资源任务目标战略政策组织计划预算规范标准各种绩效侦察环境形成战略执行战略评估与控制回馈12（二）平衡计分卡出现后在战略管理中扮演的角色愿景战略战略目标平衡计分卡绩效量度战略执行成

3、果与评估回馈与校正平衡计分卡是战略管理执行与绩效评估的工具形成转换平衡计分卡将战略转化成作业面之框架愿景 &战略“如何向利害关系人呈现我们在财务方面的成绩?我们要如何对顾客表现，以实现我们的愿景?我们如何保有改变与持续改善的能力，以实现我们的愿景？我们需加强那些业务流程，以满足利害关系人与顾客的需求?顾客维度目标 衡量项目 目标值 行动計畫透过四个维度：财务、顾客(主要是病人)、医院内部流程、学习与成长，共同考核一个医院的绩效。可避免牺牲某些维度的绩效，以达到某一特定维度的绩效。依照医院的特性不同，可以增删维度，或调整维度的顺序1415战略主题营收成长和组合成本降低生产力改进资产利用科室的战略

4、成长1.收入的成长率2.新服务、病人占营收的百分比1.员工平均收入1.投资(占营收的百分比）2.科研(占营收的百分比）维持1.目标病人和病人的占有 率2.初诊和复诊病人比3.新服务占营收百分比4.科室和服务的获利率1.相对于标竿医院的 成本2.成本下降率3.间接开支（占营 的百分比)1.营运资金比率（现金周 转期2.主要资产类别的资本运 用报酬率3.资产利用率丰收1.病人和服务的获利率2.非医疗业务的比率1.服务成本(每种服务、每个工作日)1.投资回收期间2.服务量(一)衡量战略的财务主题BSC四个维度战略主题的展开与衡量-116(二)顾客维度当医院确认目标顾客及市场区隔之后，平衡计分卡提供了

5、两个量度供医院使用。1.概况性量度（核心量度）市场占有率病人获利率初診病人率病人忠誠度病人满意度BSC四个维度战略主题的展开与衡量-2172.代表病人(顾客)成果的绩效驱动因素（衡量顾客价值的主张）价值服务的属性 形象人际关系功能时间价格质量=+BSC四个维度战略主题的展开与衡量-218(三)医院内部流程维度平衡计分卡依医院内部流程的价值链，来展开此维度的战略主题。通则性价值链模式认识病人需求辨别病人设计服务型塑服务提供服务服务病人满足病人需求创新流程科室流程售后服务流程 医院流程：设计服务、开发服务 科室流程：提供服务、营销服務、售后服务 BSC四个维度战略主题的展开与衡量-319(四)学习

6、与成长的衡量架构BSC四个维度战略主题的展开与衡量-420财务维度病人维度开创公关优势病人关系内部流程学习成长收入成长战略性科技科研产出战略性管理增加病人价值建立作业优势成为良好组织公民作业优势服务优势生产力提升21BSC量度与战略的连结能够把战略融入衡量系统的医院，自然能够架轻就熟的执行战略，因为它们能够正确的传达目标。下列三个原则可使医院的平衡计份卡与它的战略连成一体：1.因果关系 战略是一套关因与果的假设。2.绩效驱动因素 核心量度：落后指标 驱动因子：领先指标3.与财务连结 保留对成果的强列要求，尤其是资本运用报酬或附加经济价值之 类的财务目标。战略成果量度（落后指标，lagging

7、indicators）绩效驱动因素（领先指标, leading indicators） ?22先看到领先指标，才会运用落后指标描述战略平衡计分卡战略图增进利害关系人价值营收成长战略生产力战略建立特殊价值增加病人价值改善成本结构增进资产利用率新收入来源病人获利率单位成本资产利用率员工价值 资本投资报酬率病人亲近服務领导病人爭取病人维持顾客满意建立特许权价值(创新流程)增加病人价值(病人管理流程)达到运营上卓越(作业流程)成为优良 医院公民(管制与环保流程)受激励及培训的劳动力战略性管理战略性科技科研产出财务维度病人维度内部流程维度学习与成长维度药品人员药品破损药品变质药师工程师电脑信息系统摆药机

8、药品硬度不够均一度不够药品弹跳系数高过筛不仔细软胶囊膨胀系数过大储存设施不适宜人员流动大加错药熟练度不高在岗率不高药品串包后台数据冗余反应迟缓信息错报内部温度高人员培训不足环境杂乱未按规范流程使用摆药机摆药机使用指导不足药盒磨损高通道粉尘多字典维护不及时接口设计有漏洞死机、卡顿微生物指标超限解析自动摆药差错鱼骨图分析表示圈员圈出要因造成自动摆药差错发生的原因通道有异物药品摆放杂乱药品储存不规范药品弹跳系数高湿度偏高无专用除湿设备 注：圈员采用评分法评分，根据80/20法则选出要因有因果关系可以量化可以精简成指标25KPI:Key Performance IndicatorsCSF:Critic

9、al Success Factors26流动性分析（如现金比率等）资本结构分析（如杠杆比率分析）资产活动力分析（应收帐款或存货周转率）获利力分析（如净值报酬率）27时间对病患要求的回应时间质量有形物品及无形服务之可接受性价格同时考虑采购及服务成本28创新辨别市场(主要及次要服务区) 创造服务(不同而有魅力的服务方式)营运提供医疗的服务辅助医疗的支持服务售后服务服务出院病人 全天候服务29成本质量时间30以作业为基础之成本 (Activity-Based Costing, ABC)估计跨责任中心之作业的成本31良率重做率(如蛀牙填补)退货率(如医保剔退不付钱的申报资料)每百万产品不良率(6：3.

10、4/M)32让患者久候提供错误讯息发生不安全事件不能满足患者的要求沟通不良不尊重患者或其亲友拒绝或耽搁患者使用服务33衡量JIT 服务流程尺度为制造周期效能 (Processing Cycle Effectiveness, PCE)PCE服务时间规划时间规划时间服务时间检验时间移动时间等候或储存时间PCE越接近 1 越好例如：健康检查的流程是否有可以缩短之处？ 某种手术的流程是否可以再缩短？34员工的能力信息系统的能力激励、授权与配合度35员工满意度36员工生产力员工离职率员工工作成果3738战略性的结果将医院使命转化为期望的过程 使命我们为何存在核心价值我们的信仰为何愿景我们想要变成什么样子

11、战略我们的方法与计划平衡计分卡执行和焦点战略行动計畫我们需要如何做个人的目标我需要如何做進取的员工愉悦的病人有效的流程满意的利润战略地图戰略的演绎因果建立因果关系绩效驱动因素与财务指标连结以诊断性量度制衡战略性量度避免局部优化现象 (sub-optimization)例如：医师的奖金有上限、个人学习点数有上限39制定及倡导医院的战略与方向分配资源界定科室与个人的目标与方向提供回馈40愿景与战略无法付诸行动战略未能衔接科室及个人目标战略未能衔接长短期资源分配战术（短期）而非战略（长期）回馈41沟通与培训计划员工、 管理阶层、利害关系人目标制定计划目标管理 (Management-by-Objec

12、tives, MBO)与奖励制度连结内在激励外在激励4243界定目标环境分析分析医院与资源界定 机会与威胁界定 优势与劣势重新评估目标战略形成战略执行结果评估SWOT及五力分析44顾客分析产业分析大环境分析竞争者分析内部环境分析绩效分析组织分析成本分析产品组合分析财务分析外部环境分析五力分析战略形成交叉分析Strength：优势1.擅长什么？2.有什么新技术？3.能做什么别人做不到的？4.和别人有什么不同的？5.病人为什么来？6.最近因何成功？ Weakness：缺点1.什么做不来？2.缺乏什么技术？3.别人有什么比我们好？4.不能够满足何种病人？5.最近因何失败？ Opportunity：机

13、会1.市场中有什么适合我们的机会?2.可以从外部学什么技术？3.可以提供什么新的技术/服务？4.可以吸引什么新的病人？5.怎样可以与众不同？6.医院在5-10年内的发展？ Threat：威胁1.市场最近有什么改变？2.竞争者最近在做什么？3.是否赶不上病人需求的改变？4.政经环境改变是否会伤害医院？5.是否有什么事可能会威胁到医院 的生存？ 46长期资产价值生产力战略成长战略改善成本架构增加资产利用率扩张收入机会强化病患价值服务特性关系形象病人价值主张法规与社会流程改善社区与环境的流程创新流程创造新服务的流程病患管理流程强化病患价值的流程运营管理流程服务的流程人力资本信息资本机构资本技巧/训练

14、/知识系统/信息库/网络文化/整合/领导/团队战略性工作族群略性信息科技组合组织变革时间表创造连结创造齐备程度整合战略、创造价值财务维度病人维度内部维度学习成长47F11服务性商品利润成长72小时电访顾客满意度客服中心建置进度训练时数及成绩衡量指标IF-THEN分析检视其因果关系F11服务利润成长C11专业病人服务中心IP11协助病人中心建置与流程管理L11关系营销能力程序化系统流程管理、市场分析能力的培养战略性目标财务面病人面内部程序面学习成长面编码原则:Ex: F11F代表财面第1个1代表第一个戰略议题 第2个1代表第一个议题内的第一个戰略目标三小时内问题解决比率24小时解决顾客抱怨满意度

15、对照标竿医院的现况48列举现有的行动计划 描绘行动计划与战略性目标的关系剔除无战略意涵的行动计划发展战略性行动计划为战略性行动计划排列优先次序49行动计划(方案)之描述50SWOT&五力分析平衡计分卡 战略因果 If Then 描述战略行动计划日常营运流程高阶战略管理会议订出行动計畫优先级分配预算以执行绩效评估激励奖酬因果关系假设测试. 实 施 成 效 检 讨差 异 分 析前提假设测试分析结果重新思考战略形成修正平衡计分卡战略形成系统战略具体行动化系统战略执行系统战略学习与回馈系统行动計畫指标战略议题及目标维度51绩效分析(以颜色区分/说一样的话)绩效指标仪表绩效管理报表绩效指标仪表绩效多维分

16、析KPI值成效各服務达成状况设定延伸指标（次目标）选定缩小落差的行动计划选定具有综效的行动计划结合年度资源分配与预算5253财务维度病人维度内部程序维度学习成长维度收入净额毛利费用下降率病人满意度病人預約率新病人数新服务开发数质量效率员工满意度员工留任率新技术导入ROIROA.40%1520%25%1520%1.描述过去势态(前年执行环境分析)2.检验目标达成水平(前年KPI达成情况)4.研究变化(经验曲线与季节指数)3.找出前提(前年绩差原因探讨)5.描述未来战略势态(今年目标设立)6.检验各計畫目标组合满足程度(草拟行动計畫)8.验证前提(战略议题)7.找出各計畫前提(行动計畫达成影响分析

17、)9.选择战略計畫(拟定KPI指标)10.规划行动计划(规划落实战略之行动計畫)PDCA战略地图反省回顾之范围经验曲线SWOT分析找出问题点有效的战略学习流程（学习型医院）共享的战略框架具备回馈的流程团队式解决问题的流程55Montefiore 医院Duke Children医院Mayo诊所56Montefiore 医院的平衡计分卡营运(由内向外看)财务市场占有率工作伙伴调查设备实际年限/ 可用年限新计划之收入百分比MDs(医疗科室)诊疗数每一MD的病患数病人(由外向内看)创新与成长(展望未来)财务(回顾过去)满意度分数服务调查分数抱怨数 / 赞扬数初诊前的等待时间 住院天数合理的占床率实际/

18、 预计利用率再度就诊率拒绝率(门诊次数与天数)看护计划的病患比例病人满意度服务次数总合的医疗成果每科室服务的收入每科室服务的成本服务的数量我们有动能吗?我们是否在控制之中?我们是否达成目标?Montefiore 医院Duke Children医院的平衡计分卡内部流程科研、培训、帶教病 人财务使 命激励计划 - 知晓程度 - 导入成果战略性数据库 - 可得性 - 使用率等候时间挂号收费品质感染率血液污染率诊疗通道的使用 (前10名)生产力住院日数再度就诊率每日员工数 / 住院人数营运边际利润贡献率每个个案的成本新生儿照护收入病人满意度%推荐度%父母清楚医疗计划的%实时服务的收费情况主治医师沟通的

19、满意度%父母可以认出医院医生的%提供给病患、家庭、主治医师最佳的、最热心的照顾以及最卓越的沟通互动衡量实施前实施后进步%财务维度医疗服务利润每个个案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%病人维度家庭满意度推荐度及时服务的收费情况医疗计划的知晓程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%内部流程维度住院日数再住院率加护病房中级病房8 天11%11%6 天4%7%-25%-63%-36%Duke Children医院平衡计分卡实施前及实施后之比较表愿景 以最合理的成本透过一个医疗团队(在临床，教育，研究方面运作)去提供最高质量，同理

20、心的照顾。 主要价值 就诊者有需求时的第一选择 医院核心原则 临床、培训、研究、互相尊重、持续进步、工作气氛予团队合作、社会承诺、财务上的支持等八项 Mayo诊所之愿景、主要价值与核心医院原则绩效评估类别绩效评估指标病人满意度看诊产力与效率财务方面内部营运互相尊重与差异化服务社会承诺外部环境评估病人特征1.主要服务等级 2. .次要服务等级1.每个医生每个工作天的看诊产力 2. 每个工作天对每个就诊者看诊产力每队相关服务的费用1.一般性检查的平均循环时间 2.每一千名就诊者之抱怨数 3.就诊者等待时间1.从各团体招募之员工百分比 2.员工满意度调查Mayo对社会的贡献政府环保当局之检验来自各地里区与各消费族群的就诊者组合公立医院卫生福利部立医院三个退伍军人(荣民)总医院台北市立联合医院教会或是财团医院基督教马偕医院、嘉义基督教医院长庚医院、台中澄清医院、梧栖童综合医院台北市万芳医院其他医院62战略事业单位(Strategic Bu