现代企业经营管理（第五版）第3章企业战略

1、第3章 企业战略第3章 企业战略学习目标职业知识:学习和把握企业战略的定义、特点、作用,企业战略的类型，竞争战略的含义和特点，了解三种基本竞争类型的经济含义及获得成本领先的方式,理解差异化的来源,了解其他的企业竞争类型，了解竞合战略的定义，能用本章理论知识指导相关认知活动，用本章实务知识规范相关技能活动。职业能力：运用本章理论与实务知识研究相关案例，培养在“企业一般战略、竞争战略、竞合战略”特定业务情境中分析问题与决策设计的能力;通过“企业战略选择和实施技巧”实训操练，训练学生的专业操作技能。 职业道德：结合“企业诚信与企业战略实施的人性化”的教学内容，依照行业规范或标准，分析企业与从业人员相

2、关行为的善恶，强化职业道德素养。第3章 企业设立内容提要3.1企业战略的概念3.2企业战略的类型3.3竞争战略3.4竞合战略引例:沃尔玛的成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略

3、。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。 下面从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式降低购货成本1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以

4、规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%6%。 2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次

5、性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。 （二）存货环节采取建立高效运转的配送中心 以保持低成本存货配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送

6、中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。 （三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一

7、次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。 （四）日常经费管理环节进行严格控制沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与

8、公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。 该案例表明:沃尔玛能够取得今日的成就，很大程度上归功于其成本领先战略的正确运用。沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚，它既不是产品也不是市场，而是成本。只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此，沃尔玛确立了成本领先的竞争战略并进行了正确实施。3.1 企业战略的概念3.1.1 企业战略的定义 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上

9、，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略策略等。 3.1.2 企业战略的特点3)纲领性2)长远性4)抗争性5)风险性企业战略的特点1)全局性3.1.3 企业战略的作用1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标2)有利于企业明确在市场竞争中的地位3)有利于提高企业的获利能力和经济效益4)有利于企业全面推行现代化管理3.2.1 企业总体战略3.2 企业战略的类型企业总体战略集团化战略多元化战略纵向一体化战略单一经营战略国际化战略3.2.2 企业经营战略1)按照战略的目的性，可把企业经营战略划分为成长战略和竞争战略。 2)按

10、照战略的领域，可以把企业的经营战略划分为产品战略、市场战略和投资战略。 3)按照战略对市场环境变化的适应程度，可以把企业经营战略划分为进攻战略、防守战略和撤退战略。 4)按照战略的层次性，可把企业经营战略划分为公司战略、事业部战略和职能战略。3.3.1 竞争战略的含义 竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位，即针对决定产业竞争的各种竞争力而建立一个有利可图的、持续稳定的地位。 3.3.2 竞争战略的特点针对性动态性可操作性3.3 竞争战略3.3.3 波特五力模型1)供应商的讨价还价能力2)购买者的讨价还价能力3)新进入者的威胁4)替代品的威胁5)行业内现有竞争者的竞争3.3.4 竞争战

11、略的基本类型1)总成本领先战略 (1)成本领先战略的经济含义 成本领先企业因为其成本低于市场一般业绩企业的成本，因而能在维持较低价格水平的同时，获得较高的利润率。经过长期的成本竞争，低成本企业有可能将一般性企业赶出市场，从而扩大其市场份额。可见，成本领先战略的经济性来自于产品的经济性。(2)获得成本领先的方式 规模效应 经验效应 设计优势 生产能力的充分合理运用 活动地点选择优势 市场进入的时间优势 与价值链的联系 跨业务相互关系 对一体化的合理利用 (3)成本领先战略的缺陷 忽视其他能形成竞争优势的战略 忽视能形成长期竞争优势的创新投资 造成对产业协作关系的破坏 成本目标不协调 形成成本和价

12、值之间的冲突2)差异化战略 (1)差异化战略的经济含义 采用差异化战略的企业的成本结构会高于市场一般企业，但由于产品对消费者的附加值较高，所以能以较高的价格出售而获得较高的利润。 差异化有内在的和外显的两个来源。 (2)差异化战略的缺陷 企业提供的差异化特征不被市场认可 差异化的溢价过高 只重视单个产品的差异化，忽视了对整个价值链的培养 企业的差异化被模仿 技术突破削弱了差异化的效果 不能持续地差异化3)目标集聚战略主攻某个特定的顾客群，某系列的一个细分区段或某一个地区市场。目标集聚战略的风险(1)大范围提供服务的竞争对手与目标集聚公司间的成本差距变大，从而使针对一个狭窄目标市场的服务丧失成本

13、优势或使目标集聚产品的差异化优势被抵消。(2)目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距缩小。(3)竞争对于在目标市场中又找到细分市场，因而使目标市场显得不够集聚。波特五力模型与一般战略关系五种竞争力量一般战略总成本领先差异化目标集聚进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心建立核心能力以阻止潜在对手的进入供方议价能力更好地抑制大卖家的议价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客能将供方的涨价部分转嫁给顾客买方议价能力具备向大买家出更低价格的能力因选择范围小而削弱了大买家的通关能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯

14、了某种独特的产品或服务从而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足顾客需求补充资料 战略不过是制订基本的规划，确立大致方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。 杰克韦尔奇今天的竞技场是什么样的？在你所属的产业里都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产

15、业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？这个产业的主要顾客有哪些？他们有怎样的购买方式？最近的竞争形势如何？过去的一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或新销售渠道？是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项创新技术的特许权？你是否失去了过去的某些

16、竞争优势一位杰出的销售经理，一种特殊产品或者一项专有技术？有哪些潜伏的变量？在下一年，你最担心什么竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？会不会发生针对你的兼并收购？你有什么胜着？你能做些什么来改变竞争格局企业兼并、新产品，还是全球化？怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？3.4 竞合战略3.4.1 竞合战略的定义 竞合战略是一种新的合作竞争方式，各企业之间在合作中竞争、在竞争中合作，并在合作过程中获取更为强大的竞争优势。 3.4.2 战略联盟伙伴选择原则1)兼容性原则 2)核心能力互补原则3)保持灵活战略和独立性的原则3.4.3 战略联盟的阶段 1)挑选合适的联盟伙伴阶段 2)联盟的设计和谈判阶段 3)联盟的实施和控制阶段 本章作业在充分调研论证的基础上，制定