ERP系统实施-用友-用友房地产行业咨询－信息化方案

1、用友新华信房地产行业方案国内房地产行业分析1.1、现状及趋势房地产业是随着国民经济发展而快速发展的先导性产业，先导产业的发展有着很强的前瞻性，即经济发展的感应器。住房又是一个千家万户需要更新换代的产品。正如20世纪伟大的建筑家勒考布什尔说的，它是为了居住的机器。而房地产信息化恰恰具备和适应这个特点。从房地产行业管理和规范的角度看，首先，是通过信息技术和互联网络的应用，将房地产业务全过程产生的大量动态数据，及时、准确、全面地收集、处理，进行科学的分析、预测，建立房地产市场预警、预报机制。其次，信息化是依法行政、提高效率、规范行政行为的重要保证。鉴于房地产管理环节多、收件多、程度复杂，随意性大，政

2、府通过信息系统和政府网站向公众提供公开、透明的行政执法情况，从土地申请、规划选址、界限勘察、划红线图、房地产权证发放以及合同的签订全部电脑操作，实行公众参与、社会监督、杜绝违法和腐败，使信息化成为强化行政执法检查监督的重要手段之一。从业内人士需要和行业成长的角度看，个人计算机已经改变了人们工作的习惯，当明天威力强大的信息机器与信息高速公路连通之后，人、机、工作、娱乐及信息服务都将可以同时接通，无论白天还是黑夜，可以在任何地点，同想联系的人交流、得到想查阅的资料，获取到人们想要得到的信息。从行业的成长性看，面对散户个人购房的时代到来，个性化、多样化是发展之潮流，在信息时代，可利用现代网络信息技术

3、，实现住宅产业的规划设计、研究开发、生产制造中介服务方面的资源共享，拉近供应与市场的距离，并实行网上订购。这是利用现代网络技术，促进产业结构调整，实现房地产业跨越式发展的最有效手段之一。1.2、房地产行业面临问题我国房地产业近几年来的发展，不仅提高了房地产本企业的经济效益，而且也带动了国民经济的发展。但与此同时也滋长出的一些现象，以及产生出一些副效应，都深刻地影响着房地产业今后的生存和发展方向：战略不清晰，今后发展方向不明确。商业模式不确定：企业的价值链定位、产品选择、区域定位没有明确认识。管理粗放，项目运作没有规范的管理模式和运作流程；总部与项目公司责权划分不清，运作中部门配合及成本控制水平

4、较差，不同项目运作良莠不齐，企业高管大部分时间在救火，处理突发事件。 人力资源管理欠缺，没有形成良好的激励考核体系；既难以形成稳定的管理团队，又无法留住高水平的人才，在企业扩张过程中面临人才危机。资金短缺，融资渠道不畅，现金流开始吃紧；管理规范、战略明晰、业绩良好的企业更容易获得资金支持，资金困境更多是由于企业的盈利模式不清、管理水平低下造成的，管理是因，资金吃紧是果。信息化建设缺乏明确的规划，没有统一的信息化平台，仅限于一些部门内的应用，信息不能共享。新华信用友房地产行业解决方案2.1、新华信与用友在房地产行业的合作目前国内房地产行业的信息化管理水平处于普及和规范阶段,并成为制约企业进一步发

5、展的主要障碍之一。市场竞争的日趋加剧以及行业的不断发展与规范都对房地产企业的经营管理提出了更加严格和更高层次的要求。房地产企业只有采用先进、科学的信息化手段，全面实现信息化管理，才能有效构建和提升企业核心竞争力，取得在市场竞争上的优势。为了更好的服务房地产行业，用友公司联合本土最大的管理咨询公司新华信打造行业产业链，提供“咨询+软件”的模式，为房地产行业客户提供一体化的解决方案。使咨询成果用IT手段得以实现，并用软件的方式将梳理后的业务流程固化下来，全面提升企业的竞争能力。新华信成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，新华信拥有

6、600多名全职专业咨询顾问和研究人员，新华信房地产咨询中心是新华信管理顾问有限公司的核心业务部门之一，是一支由有专业房地产背景的硕士、MBA组成的顾问团队，同时汇聚了国内著名专家、学者的学术顾问组，在多年的咨询实践中，积累了二十多个房地产行业管理咨询案例，并是2004和2005年“中国蓝筹地产”评选独家技术支持单位。用友软件股份有限公司是中国最大的管理软件、ERP软件和财务软件供应商，依靠领先的技术、丰富的产品线、强大的咨询实施队伍和优秀的本地化的服务，致力于推动中国企业管理信息化和政府信息化。尤其在制造、流通、建筑房地产、金融、烟草、电力、传媒出版、军工等行业得到了广泛的应用，取得了管理软件

7、“第一品牌”的领先地位。建筑房地产行业是用友公司重点行业之一，用友成功地为一大批行业客户构筑了信息化的管理平台，确立了用友公司在建筑房地产行业的市场领先地位；利用多年积累的丰富行业应用及管理经验，用友推出了具有行业特色、全面、集成的“协同商务、集中管理”的解决方案，其内容涵盖了集团财务、项目管理、集中采购、资金、全面预算、商业智能、人力资源、办公自动化等企业管理信息化的各个方面。帮助国内众多知名房地产企业成功应用了用友软件房地产整体解决方案，并取得了良好的经济效益，事实证明：用友软件房地产整体解决方案是房地产行业企业提升管理水平的利器新华信与用友公司强强联合，利用各自的优势，新华信房地产行业先

8、进、成熟的咨询方法论及咨询模型与用友房地产行业的软件解决方案建立关联，双方资源经验共享，共同向房地产行业客户推出更具针对性、高效低风险的咨询+IT整体解决方案。2.2、新华信房地产企业全面管理诊断解决方案新华信将利用新华信全面管理诊断模型从房地产企业的外部环境与战略、企业文化与资源、组织结构与管理三个方面对企业分别进行动态分析、透视分析和三维立体分析，通过问卷调查和内部访谈收集信息、找到问题，进而分析并找出问题原因，并提出改进和提升建议。2.2.1、企业的组织结构与管理活动分析2.2.2、全面分析将从基础管理、职能管理和组织三个维度进行1、企业的组织结构与流程分析通过研究组织结构中各管理层级和

9、职能部门间的分工与合作，找出管理层级和部门设置中存在的问题及产生的原因，以及部门职责划分中存在的问题及产生的原因对企业现在的集分权情况进行分析，探讨是否有进一步通过分权减少管理层级的可能深入分析现有组织流程的合理性及执行障碍，找出哪些流程存在障碍，哪些流程过于繁琐，同时，将对主要的组织流程进行审视和评估分析部门接口是否清晰，部门间横向协调能力如何，以及在组织流程中，各部门应承担的职责是否明确进而以提高运营效率和明确部门职能和岗位职责为目标提出改进建议2、企业的职能管理活动分析房地产企业价值链分析模型通过房地产企业价值链分析模型对各项职能活动进行深入研究主价值链活动分析：包括决策拿地阶段、规划设

10、计阶段、项目施工阶段和销售服务阶段附价值链活动分析：包括战略管理、人力资源与行政管理、金融投资与财务管理和信息管理3、企业的一般管理活动分析企业计划职能分析企业组织职能分析企业沟通和领导职能分析企业控制职能分析2.2用友房地产行业解决方案用友与新华信房地产行业先进、成熟的咨询方法论及咨询模型结合，推出面向房地产行业客户管理软件解决方案。2.2.1、方案架构面对经济全球化和信息化趋势，房地产行业的信息化管理已是必然的发展趋势。为使中国房地产企业能及时的掌握先进的项目管理方法与手段，提高企业自身的核心竞争力，用友软件结合中国项目管理实际以及在中国多家大型房地产公司的实施经验，成功推出用友房地产行业

11、解决方案。用友房地产行业解决方案是在先进的企业管理思想和项目管理理念指导下，针对中国房地产企业管理的现实需求和项目管理发展的要求，为房地产企业提供的一套完整的解决方案。数据库优化引擎跨平台快速部属技术Oracle、SQL-Server、DB2.UNIX、LINUX、WIN NT/XP/2000.核心技术平台J2EE、XML、N-Tie、数据总线、控制总线、中间件、组件化技术.UAP应用平台预警、流程配置、审批流、动态会计、报表与建模工具、参数配置、GUI配置FIOAHRBPM项目立项项目进度合同管理项目成本项目预算管理项目资金管理项目全生命周期的动态成本控制房屋销售物业管理市场管理理11客户管

12、理客户资源的全程控共享用友房地产行业解决方案，采用平台化和组件化的设计思想，有支持多操作系统和多数据库的系统平台；有提供审批流、预警、二次开发等强大的应用平台；有集团财务、办公自动化、人力资源、客户关系管理、商业智能的强大的产品支持；以及我们为您量身定做的房地产项目管理的行业产品，有助于管理层及时了解企业的整个经营情况，提高信息的传递速度，更有利于做出正确的管理决策。2.2.2、房地产行业项目管理应用方案用友房地产行业项目管理系统是国内首家推出的房地产行业项目管理系统，它以国际先进的项目管理理论为基础，结合中国房地产项目的管理现状，充分应用现代项目管理的科学理论和先进技术，它涵盖项目立项、合同

13、管理、工程计划与进度、资金管理、成本预决算、项目评估与风险分析等功能，具有操作简单灵活、图表美观、自定义图表格式的特点。用友房地产行业项目管理系统是以工作任务分解结构（WBS）为基础，以项目进度管理为主线，以项目成本管理为核心的项目全过程管理系统。满足房地产企业对项目管理的需求，为中国房地产行业项目管理的有效决策提供全面的解决方案。项目产出品成本项目立项应收应付应收应付单预收预付单收款付款单项目成本项目预算项目预算项目合同合同进度要求工程量清单材料清单合同预算收付款协议项目进度进度计划实际进度完工比率工程量确认单日常管理领料单收付款申请单资金计划执行资金计划年/季度计划总账项目管理模块关系图项

14、目档案投资估算成本分配成本结转日常业务执行分析成本分析现金流量分析项目成本总帐双方合作案例分析3.1、项目背景S集团公司成立于上个世纪90年代，从事大型基础设施建设和房地产开发。公司起步于南方某省，随着业务不断发展，公司开始跨区域发展，在北京、上海等地均设立了子公司，公司总资产将近三十个亿。但随着公司业务的不断发展，公司面临的管理问题也逐渐暴露出来，主要表现在四个方面：公司总部没有项目部，无论本地还是异地项目全部由子公司管理，结果造成下面子公司强而总部弱的局面，管理有失控的倾向；对于房地产业务，总部没有专业职能管理部门，没有相关的业务管理流程，不利于向全国拓展；公司原来的绩效考核周期太长，考核

15、指标没有量化，不具有说服力；公司沿用原有的国有企业的岗位结构工资体系，工资差距小，结构不合理，员工发展道路狭窄；各子公司与集团之间仅靠财务报表、营销报表的方式反映财务信息和售楼信息，集团各级管理层不能很及时地进行数据分析和决策。S集团的领导清醒地认识到，企业想要长久发展下去，必须要借助现代化的管理手段构建企业的核心竞争能力，而国内外多数企业的实践证明，信息化已成为企业提升企业核心竞争能力不可或缺的工具。但是，今天的信息化已和过去有了很大的不同，信息化必须以企业战略为依托，并为业务提供支撑和服务，所以必须站在全局的角度审视信息化。庆幸的是S集团的领导层很清醒的认识了这一点，采用了用友和新华信公司

16、提供的“咨询+软件”模式，由新华信公司提供战略和管理咨询，重塑管理模式，梳理业务流程，由用友公司提供IT规划和相应的软件解决方案。3.2、新华信咨询方案：3.2.1、企业问题诊断咨询顾问进驻集团后，首先通过管理层的访谈、问卷调查、现有资料的分析等方式对集团的战略、管理模式、绩效考核和薪酬激励进行了全面了解，发现集团现在主要面临四个方面的问题：第一 战略不协同。集团在各地的房地产子公司缺乏统一、系统的规划，无法迅速形成公司在房地产行业的战略布局 ；第二 品牌不统一。各房地产项目缺乏统一的品牌策划，各自为政，造成公司有效资源的浪费；第三 总部职能弱化。总部业务管理职能较弱，造成总部承担了风险和责任

17、却未能起到应有作用的现象；第四 约束与激励不对等。没有建立与员工激励方式相对应的监督约束机制，造成一些公司员工持股比例较大，所在公司利益与集团利益发生冲突时，无法合理解决。3.2.2、制定解决方案在对企业问题深入的了解和分析之后，顾问团队通过对房地产标杆企业的研究，并结合集团自身的情况，最终为S集团制定出了一套行之有效的解决方案。3.2.3、确定管理模式首先咨询顾问对房地产行业的价值链进行了分析。房地产行业的价值链可以大致分成策划、设计、采购施工、销售和物业服务几个环节。通过对房地产价值链的分析，可以看到，从增值贡献来讲，策划阶段的增值贡献最大；而从成本构成来看，采购施工环节占有最大比重。因此

18、，将策划环节提升至总部，并且加强采购施工环节的成本控制是确定管理模式和设计组织结构的关键所在。图一：房地产价值链增值和成本构成分析房地产企业的关键成功因素是策划、资金和关联度管理。通过对价值链的分析（图一），可以看出，现实要求集团集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即实现总部实体化、组织扁平化、项目直营化和成本透明化。总部实体化总部实体化的内涵包括：集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；总部应着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新

19、能力；加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。组织扁平化组织扁平化的内涵包括：减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；撤并不必要的项目子公司，组建项目部；项目策划、前期提升为总部职能部门，缩短沟通渠道。项目直营化项目直营化的内涵包括：总部本地项目实行项目部制，外地项目实行子公司制，由子公司对当地项目实施管理；总部成为人力资源的练兵基地；项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责。成本透明化成本透明化的内涵包括：加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财

20、务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。依据这“四化”，咨询顾问对S集团总部与外地项目公司的权责进行了划分，如图二所示：图二：集团总部和外地项目公司的权责划分3.2.4、组织结构调整管理模式确定后，接下来就是对组织结构进行调整。组织结构设计最重要的目的是实现组织战略，组织的战略目标对组织结构设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，这就是组织结构设计的基本原则组织随着战略走S集团在2001年的时候，明确了以房地产为核心主业的发展战略，并明确了向全国发展的战略思想。根据集团的这一战略，咨询顾问对S集团原有的组织结构进行了有针对性的调整。在原有的组织结

21、构中，主要存在以下几方面的问题：总部只考核属下公司的利润指标，管理是粗放的，内部是割裂的，虽然在公司发展初期起到了调动员工积极性的作用，但是在新的发展时期，已经阻碍了新战略的实施，职能部门作用没有得到充分发挥；企业发展部功能过于庞杂，涉及战略研究、企业管理、房地产前期论证、项目管理、品牌建设等多项职能，由于相关性不强，人员紧张，造成与其它职能部门、下属公司不能形成很好的协调机制；对于结算中心，由于公司资金实力不足，尚不足以起到内部银行的作用，另外由于没有实现财务集中管理和财务信息化，导致结算中心不能正常运转，下属公司不愿把资金交由总部统一管理。经过与集团高层的反复沟通和对企业现状的分析后，咨询

22、顾问为S集团设计了新的组织结构（如图三）：在新的组织结构中，增加了营销策划部和综合事务部，加强了总部前期策划的能力；总部本地项目实行项目部制，由总部直接管理；取消结算中心，直接设立资金部和财务部，保证总部对财务的控制权；投资管理部待时机成熟时设立，目前对外投资管理职能暂由企业发展部行使。同时，咨询顾问还提出了建议，在公司发展到一定阶段，增设若干职位，对专业业务进行协调管理，例如，在决策阶段增设总经济师，在施工阶段增设总工程师，在策划和销售阶段增设策划总监。图三：S集团调整后的组织结构3.2.5、完善考核激励机制在组织结构调整完成后，顾问团队对集团各个部门进行了全面的岗位分析和描述，重新界定了部

23、门职责, 编写了总部中层管理人员和一般工作员工的岗位说明书；然后，设计了以关键绩效指标和短期工作计划为核心的绩效考核体系，在综合权衡考核成本和及时性的基础上将考核周期适当缩短，并将考核指标从数量、时间、质量和成本等方面进行量化，提高了考核的可信度；进而在充分考虑薪酬在全国和地区的竞争性及内部公平性基础上，全面调整了薪酬结构和薪酬水平，在统一控制的原则下，针对不同类型员工采取了不同类型的薪酬制度；并增设了任务序列，以解决组织扁平化后员工晋升通道狭窄的问题；最后帮助客户完善了其他人力资源制度，编订了员工职业发展手册。33、用友针对S集团提出信息化项目实施针对新华信针对S集团的业务流程梳理、作出调整

24、后的组织结构分类及各部门主要业务职能，用友软件公司为S集团进行了IT规划并提供相应的软件解决方案：331、S集团的ERP战略规划332、用友S集团解决方案框架商业智能解决方案为S集团建设整体应用的数据仓库和分项的财务、市场、客户关系、项目管理、人力资源等主题的数据集市集中财务管理解决方案将帮助S集团在财务集中管理，资金集中监控等方面的应用提升。该部分方案包括总账、收付及报账中心、集团对账、筹投资管理、预算管理、固定资产、薪资福利等集中采购解决方案将帮助S集团在甲供材料等方面的采购实现集中化的管理。该部分方案包括物料请购、采购计划制定、采购询价、下采购订单、采购到货验收、采购结算等项目管理系统将

25、与S集团合作开发实现，将包括项目立项，项目进度管理，项目预算，项目成本，合同管理，文档管理，资源管理，质量管理，项目风险管理，项目报告等模块。项目管理解决方案里的模块将与财务管理、人力资源管理等充分整合，实现S集团业务的立项、预算、融资、前期准备、招投标、勘察设计、工程管理、项目结算等全流程的管理需求。人力资源管理模块将为S集团整合全局人力资源，提供职务职能、人员信息、人力资源规划、招聘管理、培训管理、考勤管理、绩效管理等模块功能。知识型办公自动化系统可以使用用友公司的产品，也可以整合第三方的产品。该分项方案将包括公文管理、个人办公管理、日常公司办公管理、公告管理、行政后勤、虚拟社区等模块。售

26、楼管理系统、客户关系管理系统将整合S集团目前已有的成果，整合第三方的产品。33、用友ERP软件解决方案331、方案模块一、集团财务解决方案3311、日常财务核算预 算 管 理，项目成本薪资福利固定资产总账管理客户化报表系统决策支持，财务分析应收应付报账中心集团对账本方案可以完成日常会计核算工作，实现会计核算数据集中实时反映，账表跨单位查询统计，自动编制对内对外报表。3312、费用控制报账中心系统通过对地区分公司/下级子公司日常费用支出、经营业务支出和内部往来款项划拨的审批、核算和管理，可以实现集团公司/地区分公司对资金计划的执行和费用支出的预算控制。以下以某地区分公司为例，说明系统如何实现对费

27、用支出的审批过程：3313、报表业务处理报表系统在面向企业多级统计需要的同时，针对集团企业数据分析提供了基于指标的多维分析技术。在集中管理模式下，提供由上而下的报表分发处理机制，以此构建企业的报表中心。报表系统与其它业务模块整合应用，用户可以用系统提供的指标语义层对销售、库存、采购、成本、财务、资产等系统进行数据抽取与分析。 （合并报表流程图）332、方案模块二、资金管理应用方案通过资金集中管理，使资金的循环周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率。针对房地产行业资金密集型的特点，加强对全国S集团地产系统资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源的优化配置；

28、实现经济活动网络化、资金结算虚拟化、账务处理自动化。 （应用架构图）资金管理中心应用价值实现资金集中管理，资金监控能力加强资金使用效率提高，资金风险降低规范财务管理，保证经营活动的正常进行333、方案模块三、全面预算应用方案根据S集团的实际情况，通过建立编制委员会来进行预算体系的建立，预算的编制以及相关的协调等工作。334、方案模块四、集中采购集中解决方案针对S集团的情况，我们采用虚拟采购组织的管理模式。即在集团公司下设立有采购职能的虚拟组织，管理集团的采购业务。3.3.5、方案模块五、项目管理解决方案用友房地产行业项目管理系统是以工作任务分解结构（WBS）为基础，以项目进度为主线，以项目成本

29、为核心的项目全过程管理系统。用友房地产行业项目管理方案涵盖了房地产行业项目的整个生命周期。包括项目立项、项目预算，项目日常业务、项目进度管理、合同管理、项目资金管理等，对项目全过程的成本、收入归集以及利润的核算，满足房地产企业对项目管理的需求。项目产出品成本项目立项应收应付应收应付单预收预付单收款付款单项目成本项目预算项目预算项目合同合同进度要求工程量清单材料清单合同预算收付款协议项目进度进度计划实际进度完工比率工程量确认单日常管理领料单收付款申请单资金计划执行资金计划年/季度计划总账项目管理模块数据关系图项目档案投资估算成本分配成本结转日常业务执行分析成本分析现金流量分析项目成本总帐中国海外

30、集团组织构架本方案应用价值NC项目管理涵盖了房地产项目的整个生命周期。从项目立项规划、项目预算，工程管理、进度计划跟踪控制、合同、资金，项目全过程的成本、收入归集以及利润的核算，满足企业对项目管理的需求。通过与管理会计平台和财务会计平台的集成，实现财务业务一体化。通过应用审批流平台，只要在审批流平台设置相应的审批流程，项目立项、项目预算、合同等自动按审批流程在网上供相应的审批权限人进行审批，支持网络办公。通过应用预警平台，可以对项目进度、预算执行情况，合同执行等进行事前预警。通过项目预算，系统可以实时对项目成本进行控制，满足事中控制的需要，降低项目成本。6） 通过定义成本动因，可以对项目管理过

31、程中的各项公共费用进行准确的分配，这种分配在定义好后，由系统自动进行，能够极大地降低成本核算工作量。336、方案模块六、人力资源管理解决方案我们正在进入以信息化和网络化为显著特征的知识经济社会，企业人力资源管理面临新的挑战。用友公司对所有客户人力资源管理现状提出的解决方案就是：基本数据、操作流程、管理技术、战略实现的人力资源管理集成解决方案，着力于建设一个“适合各种人力资源管理解决方案的信息平台”。 用友为S集团提供人力资源解决方案的基本思路337、总体应用价值评析通过用友提供的充分、开放的平台技术，协助S集团在ERP建设中与内部、外部的合作伙伴进行深度的数据交换与合作，包括银行、供应商、客户

32、、员工等。通过财务集中管理解决方案的实施，推行全面预算管理，完善结算中心制度，实施资金的集中管理！通过应用集中采购方案，S集团充分发挥集中采购的规模效应，降低采购成本；强化物资采购的集中管理控制；加强供应商管理和采购价格管理；规范、协同、优化企业采购业务处理流程，提高采购工作效率。通过应用NC项目管理系统，提供一个满足房地产开发企业管理需求的项目管理集成应用平台，能对房地产项目开发的整个生命周期进行管理；支持对项目进行工作分解，所有的细分工作都有指定的责任人负责，对所有的细分工作可以计划和跟踪其进度、编制预算、成本核算、效益分析。通过人力资源解决方案的实施，利用信息技术整合企业的内部资源，实现

33、人力资源的有效规划、利用和开发。附录资料：不需要的可以自行删除ERP中的成本管理图文详解 点评: 上一篇我们介绍了ERP中的财务会计。从会计理论的角度来说，财务会计是负责公司对外报表的需求的，因此又称为外部会计。外部方可能是所有者，政府机构，证券交易所等等。ERP中的财务会计模块不仅仅是对外报表的工具，它更是一种使业务处理和帐务处理相统一，加强企业财务管理的强大平台。但是毕竟这一模块仍然是在财务会计理论的框架之下的，很多基于内部管理的需求仍然得不到满足。这篇我们将介绍ERP中的管理会计，这是一个基于各种管理会计理论的大模块。其中体现企业内部价值链的成本流和成本对象概念是其核心部分，我们将在本章

34、介绍。会计核算软件虽然ERP历史发展的主要源头是在物流领域，但是如今的ERP软件是涵盖物（物流），财（财务），人（人力资源）等企业管理领域的大型平台，因此从会计核算软件的角度来看看ERP中的财务，会使我们更容易进入ERP管理会计这一对大多数读者来说既熟悉又陌生的世界。根据会计核算软件的功能和思路，我们将其大致划分成三个阶段。第一阶段 手工记帐的电算化这是会计核算软件发展的初级阶段，电算化的目的是替代原来烦琐和易错的手工记帐。所以从各方面看，它都竭力地接近手工记帐的习惯。如图一所示，财会人员在类似手工会计记帐凭证的系统界面里输入凭证的内容，保存后系统更新相应的数据库表，可能会有各种汇总表，但一定

35、会有会计凭证行项目表，在这个表里存储了记帐凭证行的相关字段内容。系统根据数据库可以提供规定格式的各种对外报表，比如资产负债表，损益表和试算平衡表等等。当然系统还会提供各种常用功能，比如帐户的查询等等，不作赘述。在本阶段的系统设计中，使用的是财务会计的通行规则或理论。比如每张凭证都必须“有借必有贷，借贷必相等”。再比如从流程的角度，审核人必须和制单人分开，审核后才能过帐，等等。手工记帐的电算化软件满足了会计核算的最初要求，但是渐渐的对于会计信息分析的要求迫使其向第二阶段发展。第二阶段 增强型会计核算软件从会计理论应用的角度来说，第二阶段和第一阶段并无本质的不同。它的增强来自于在记帐凭证输入时，除

36、了传统手工帐要求的借贷标志，科目，金额，摘要以外，允许财会人员输入一些附加字段。这些附加字段或者出现在主屏幕，或者另外使用附加字段屏幕用于输入。而附加字段的内容本身可以在别的操作中专门维护（就象维护会计科目一样），在凭证输入时可以通过查找输入。系统的数据库结构也和第一阶段没有本质上的区别，只是在行项目表中增加了附加字段，同时可能增加了和附加字段相关的汇总表。视软件产品的不同，有些软件可能和物流模块有了一定的集成，可以部分实现第一篇中所描述的业务处理和帐务处理的统一，这时凭证不是手工录入的，而是根据业务自动生成的。有了附加字段，系统就可以胜任一些汇总类的简单报表了。为什么称之为“汇总类的简单报表

37、”？主要是因为：系统不提供财务分析的的理论支持。在多数情况下这一阶段的系统提供的是类似EXCEL数据透视表那样的分析工具。这种工具背后并没有相关的管理会计理论作为依托，因此分析更多的是采取汇总，筛选等简单的数据分析手段，而不是财务分析手段。数据的输入和处理是平面的，或者说集中在一个层面（即财务会计凭证输入）上，这样数据的处理始终跳不出财务会计的条条框框，而且往往无法描述现实中立体（多层面）的信息。关于立体的信息我们会在本章成本流的案例中看到。因此这一阶段的系统显然不能实现象成本的结转，预算，营销分析，资金管理，流动性预测，现金流量表，合并会计报表等等的功能。同时，如果仅仅是可以增加附加字段，但

38、是字段间的逻辑关系却没有很好的定义，或者不和物流模块集成。往往最终的结果是出于工作负荷和信息质量的原因，很多附加字段形同虚设。第三阶段 分模块集成管理软件会计核算软件和物流管理软件的发展最终指向ERP软件。上一篇我们介绍了ERP财务会计模块丰富的功能，以及财务会计模块和物流的集成。而ERP中的财务模块本身更是发展成了一个真正的财务管理软件。如图三，在本阶段财务会计的数据进入系统后，通过集成进入了其他崭新的财务子模块中，这种集成体现在系统自动生成了其他子模块的凭证。图三中红色的双向箭头代表了这种集成。在这些子模块（比如管理会计）的设计中，ERP软件应用了各种现代管理理论，同时提供了客户化配置的灵

39、活性。比如在管理会计中允许客户定义自己的成本分摊规则，再比如在合并模块中允许客户定义合并抵销分录规则等等。通过这些理论和规则，系统自动地对原始数据进行加工和处理，而这种加工的结果往往也是以其他子模块凭证（比如管理会计凭证）的形式保存在系统中。当然也可以在这些模块中手工对数据进行处理而不影响财务会计。图三中三色的圆箭头代表了自动和手工结合的处理过程。最终，在ERP财务的其他子模块中，我们可以得到各种功能报表，这些报表更准确，运行也更快，最重要的是有更强的理论支撑，这使得我们可以做真正的财务分析，而不仅仅是第二阶段的数据分析。同时这些子模块还提供了适合本身特点的报表工具。本篇“管理会计”是第一个我

40、们将要介绍的这样的子模块。成本流和成本对象成本流和成本对象是管理会计的基本概念。成本流描述了企业内部的价值流，象是流淌在企业内部的河流。而成本对象则象是湖泊。ERP系统使得成本对象和成本流变得透明，从而使管理者可以更加客观和科学地 控制成本。 考评绩效。 分析市场 和支持决策。抽象地解释这两个概念实在没有太大的意义，我们只需看一个案例就能够很清楚的理解它们了。由于制造行业的成本流和成本对象我们将在本篇生产成本章节中有很详细的介绍，所以本章中我们的案例使用航运业这一较特殊的行业。案例ABC船运公司是一家主要从事远洋集装箱运输业务的公司。它的主要营运方式是班轮运输。班轮运输（Liner Shipp

41、ing）又称定期船运输。是指船舶按事先制定的船期表（时间表）在特定的航线上，以既定的挂靠港口顺序，经常地从事航线上各港口间的船舶运输。船舶在航线上的一次航行称为一个航次。托运单（国内有时用“委托申请书”代替）是指由托运人根据买卖合同和信用证的有关内容向承运人或他的代理人办理货物运输的书面凭证。经承运人或其代理人对该单的签认，即表示已接受这一托运，承运人与托运人之间对货物运输的相互关系即告建立。ABC公司的损益主要由航运收入和各种使费与间接费用组成。其中船运收入（包括净海运费和附加费）可以认定到各托运单，航次费用（包括燃油费，港口费，货物费，中转费，垫仓入料费，货损海损费等）可以认定到航次的各航

42、段和港口。而船舶费用（包括人员工资费用，船舶设备折旧费，物料修理费，保险费，租金费用，非营运期费用等等）只可以认定到各艘船舶）。还有一些费用是船舶公共的（包括后备人员工资费，差旅费，通讯费，业务单证费，海图资料费等等），不能直接认定到个别船舶上。由于集装箱数量大，流动性强，而且虽然个体有差异，但是使用上认为是无差异的。因此集装箱费用（包括折旧费，租金费用，冷箱备件修理费，堆存费用，底盘费用等等）也不能直接认定到个别船舶或航次上。其他的象管理费用，只能认定到部门或科室。根据ABC公司的行业特点，我们认为它的成本流和成本对象的总体结构如图四所示。图四中最左侧代表财务会计模块，它构成了ERP管理会计

43、模块的主要数据来源。而图四的其它部分是管理会计模块。图四中红色的箭头代表了成本流，而其他部分比如公司组织结构，航次（包括航段和港口），托运单和市场细分（图中用魔方表示）则是成本对象。下面我们将简要介绍五种形式的成本流，分别对应图四中的-：收入，成本和费用的凭证入帐当财务人员手工录入会计分录，或者系统自动生成会计分录（如固定资产记提折旧）时，如果这些分录和收入成本或费用相关，那么系统除了生成相应的财务会计记帐凭证外，还将生成管理会计凭证，记录下成本流归集到相应的成本对象。比如航次费用归集到各航次（港口和航段）中，船舶费用归集到各船舶成本中心，航运收入归集到托运单里。从其他成本中心分摊到各船舶成本

44、中心根据预先设定的分摊标准，将成本从其他成本中心分摊到船舶成本中心，比如将船舶公共成本中心归集的船舶共同费用根据事先设定的百分比分摊到所有的船舶成本中心。对于董事会，财务部等成本中心发生的间接费用也可以类似地分摊到船舶成本中心上。但是对于集装箱部发生的集装箱费用可能直接分摊到航次上更为合适。事实上判断的依据是我们认为各成本中心的工作是服务于船舶，还是航次。从船舶成本中心分摊到各个航次对于ABC船运公司来说，船舶的价值体现在它们承载的各个航次中，因此将船舶成本中心的成本按一定的规则（如航程天数）分摊到相关的各个航次（港口和航段）中，是合理的。从航次结算到托运单集装箱船在一个航次装载了各个托运人的

45、货物，要进行托运单的盈亏分析，必须将航次汇集的费用结算到相关的各托运单上，结算的标准可以是该航次（各港口和航段）上各个托运单占用的标准箱位（TEU）。从托运单结算到市场细分在盈利分析模块，我们从托运单的盈利出发，可以对市场及内部责任范围进行多维多层次的盈利分析。关于盈利分析我们在下文以及后面的章节将有详细介绍。成本要素成本流是一个抽象的概念。从技术的角度来看它表现为管理会计凭证。管理会计凭证和我们熟悉的财务会计凭证是不同的。它记录了什么性质的成本（其实包括绝大多数的损益）从哪里流向哪里。它也借用了“借/贷”的概念，“借”是成本的流入，“贷”是成本的流出。因此在有些凭证里借贷是平衡的，如案例中的

46、，它们表示的是成本流从一个成本对象流入另一个成本对象。有些凭证里借贷是不平衡的，如案例中的，它们的含义是成本流从财务会计模块流入了管理会计模块。那么，在回答“什么性质的成本”这个问题时，系统是怎么做的呢？一个直观的回答是用财务会计中的损益类科目，即各种收入，成本和费用科目。在图四财务会计的区域里对于这些科目的财务会计过帐以同样性质的成本流入了管理会计中。但是仅仅这样做有一个主要的不足，即处理管理会计内部成本流转的时候意义上和灵活性上的缺陷。比如船舶费用的明细很多，当分摊到航次上时，从航次分析的角度来看可能这些明细已不很重要，我们所关心的只要知道哪些是从船舶上分摊过来的间接费用就可以了。因此一个

47、灵活的解决方案是用一个独立的概念 - 成本要素 来描述管理会计中成本流的性质。而成本要素分两大类。一类是初级成本要素，它们实质上就是财务会计中的损益类科目。另一类是次级成本要素，它们可以用来描述管理会计内部各成本对象间成本流转时的成本性质。再举一个常用的例子：单位的食堂本身会发生很多费用，比如场地，人员，燃料，粮食副食品等等。当食堂的费用分摊到各部门时，我们不再关心初级成本要素，我们只需要以类似“食堂伙食费用”这样的在会计科目表中没有的次级成本要素表示其性质就可以了。而食堂本身的初级成本费用，在考核食堂本身的管理时才是有用的。成本对象在案例中，我们的成本对象是具体的，比如航次，托运单。在ERP

48、中对于成本对象，系统经过了总结和抽象，形成了若干大类。这些大类的成本对象其性质和特征上有一定的规律。我们可以根据本行业本企业的情况依据这些大类的成本对象设计具体的成本对象类别乃至总的管理会计架构。下面我们简要介绍这些大类的成本对象，有些将在本书的其他章节中有具体的介绍。成本中心（Cost Center）成本中心类似于企业内部“部门”的概念，但在管理会计中它主要用于成本控制的目的。将公司按照成本中心分割，可以实现对于责任区域的成本计划，认定，控制和分摊。和其他成本对象相比，成本中心具有比较稳定，变化较少的特点。从组织结构的角度，将所有成本中心按树状层次有序地组织起来，构成了成本中心组织结构。以图

49、四为例，ABC公司的成本中心组织结构中既有归集间接费用的成本中心，如董事会，财务部，也有归集各种航运成本的成本中心，如每条集装箱船就是一个成本中心。每个成本中心都有一个成本中心负责人员。内部定单（Internal Order）和成本中心类似，内部定单也是一种成本对象，我们可以对内部定单进行成本的计划，认定，控制和分摊。和成本中心不同的是内部定单有明确的开始和结束，它不是一种组织机构，而是一个个小的项目（Project）。在ERP中可以定义不同的内部定单类别（Internal Order Type）。如果上文案例中想以内部定单实现航次的核算，那航次就是一种内部定单类别，而每个航次本身都是一个内部

50、定单。我们还可以将内部定单组合成多层次的内部定单组（Internal Order Group）,如图四中，航次被组合在航线下。组对于阅读报表和分摊成本很有用。项目（Project）内部定单只能管理短小而简单的项目。对于需要真正的项目管理功能的项目来说，ERP提供项目管理模块进行专门管理。项目本身不是成本对象，而构成项目结构的WBS要素（工作细分结构要素/Work Breakdown Structure Elements），网络（Network）和任务（Activity）才是成本对象。关于这些概念我们将在项目管理章节中详细介绍。在上文案例中，我们可以将每个航次定义为一个项目，而整个航次在各港口中航行的过程定义为完成这个航次的网络，每个港口和港口间的航段都是网络中的一个任务。我们可以将各条航线制作成模板，航次只需复制航线并做修改就可以了。销售定单（Sales Order）销售定单是销售模块的主要凭证之一。它同时也是管理会计中的成本对象。对于工商企业来说销售定单的含义是很清楚的。但是对于服务业，销售定单的形式可能就不太一样。上文案例中托运单可以看作是该行业的销售定单。市场细分（Profitability Segment）市场细分是指根据消费者对产品或服务不同的欲望与需求，不同的购买行为与购买习惯，把整体市场分割成不同的或相同的小市场群。ERP中盈利分析的目的不仅是分析市场