战略需要独一无二的价值取向

1、15/16迈克尔波特：战略需要独一无二的价值取向迈克尔波特依我所见，大多数公司实际上没有战略，专门多公司经常做的情况确实是试图查找一些先进的经验并尽量实施它，这在中国现行的体制下也是如此。在如此的国家，总要学习其他国家的一些先进经验。然而实际上，公司一定要找到一个不同的经营方式，如此就可不能和其他公司迎头竞争。 战略条件战略是有条件的，不同的战略有不同的条件和要求。 第一，要有一个不同的价值取向。 为了制定一个战略，首先需要做的情况确实是要找到并确定企业要做的一些选择，确实是讲制定战略就要涉及到把你所想实现的东西加以限制，假如想满足所有的需求，那等于没有战略。 以一个汽车租赁公司安特法为例，该

2、公司向个人提供租车服务，实际上它是北美最大的汽车租赁公司，与其他最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润要高出两倍。但什么缘故大伙儿都不明白这家公司呢？因为这是一个私营公司，是一个没有上市的公司，因此大伙儿对它的情况不是专门了解。那么，那个企业的战略是什么？通过安特法公司能够看出，战略需要有一个独一无二的价值取向，而价值取向要紧包括三个重要的方面：一是你预备服务什么类型的客户，二是你会满足这些客户哪些需求？三是你期待或者寻求的是什么样的价格？这三点能够构成你的价值取向。 那个差不多的理论是讲，你要作出不同的选择，要与对手有所不同。假如你试图对所有的客户作出服务，满足他们所有的需求，而且

3、什么价位都去满足，这么做第一是没有价值，第二是专门难有竞争的优势。例如，安特法那个汽车租赁公司，其对自己的行业十分了解，认识到尽管专门多租车的差不多上旅行的人，实际上租车一般也差不多上出租给这些人，但同时其他人也需要租车那个市场，例如你自己的车坏了，用不了了，这种情况也需要租车，还有其他的情况需要租车。安特法认识到在自己生活地区的租车需求和旅行租车的需求是完全不一样的，因此他们决定把重点放在家庭的或者是都市的租借市场，而不太在乎其他的情况。假如有旅行社来租借，安特法也会把车租出去，然而在战略制定上是针对那些本地的汽车租赁市场。 看一下安特法公司在价值链当中所做的调整，看他们是如何样更有特色、更

4、有效、更好地满足客户的需求。安特法的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，其办事处分散在所有大都市的各个角落，在每一个都市都有他们的办事处。办事处的时刻差不多上正常的上班时刻，假如你不想去机场租车的话，那么在住处附近就能够租到，安特法公司会把车开到客户住处交车，因为他们了解客户不情愿打的过来租车，因此安特法要考虑一个最好的价值链，从而满足一些具体的需求，这确实是一个良好战略的特点。不能只抄袭竞争对手的做法，而是要采取不同的方法来做事。 还有一个例子。这是一个肥皂公司，该公司有不同的战略，所做的肥皂专门有特点，专门为满足一些特定需求的客户，为此设计了一个完全不同的价值链。那个价值链与宝洁公

5、司和联合利华公司完全不一样。该公司目前是强生公司的一个事业部，它在考虑战略和如何竞争的时候，不去讲它是最好的肥皂，因为没有最好的肥皂，关键是考虑用肥皂干什么。那个公司生产的是一种特不和气的肥皂，那个肥皂在使用者皮肤上可不能留下任何痕迹，完全能够冲洁净。该肥皂能够针对洗脸用，因为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。是谁在推举这种肥皂呢？事实上差不多上大夫向皮肤病患者推举这种肥皂，讲明它能够解决皮肤过敏的问题。假如讲这是最好的肥皂，那个提法确实是错误的，然而那个肥皂能够满足一个特不重要的需求，而那个重要的需求来自专门大一批人，这确实是要有不同的战略。 第二，要形成一个集成的、

6、一体化的价值链。 应该有一个不同的是为客户经营设计的价值链，假如你的竞争优势是和不人都一样的，那就没有什么价值，战略确实是要选择不同的经营做情况的方式。 例如，某家航空公司是到目前为止是盈利状况最好的，差不多长期保持一个专门好的盈利状态。特不有意思的一点是，那个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大伙儿都明白他们是如何做的。然而，其他的航空公司都不能模仿他这么做，至少不能太有效，30年都学可不能。什么缘故是如此的，什么缘故那个航空公司能够取得成功？因为那个地点的战略是一个集成的、一体化的体系。 那个航空公司一个关键的优势是它的成本，什么缘故讲它

7、的成本专门低呢？是因为其一天使用飞机的频率比不人高得多，飞机是一直在天上飞的，而不是停在机坪上，如此就使得营业效率高，能够对机组人员、整机方面有一个更好的利用，能够更好地使用资本。什么缘故他们能够让飞机更多地在天上飞呢？是因为周转周期比较短，周转的时刻只有20分钟，飞机落下来清扫完20分钟之后又起飞了。 那个公司的效率特不高，他们有特不行的程序把那个情况做得更有效，然而想要了解那个战略的话，必须了解的不仅仅是那个东西。什么缘故讲他们能做得这么有效，能够特不有效地使用飞机？他们在飞机上提供的服务是特不有限的，不提供餐食，可不能把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着那个行李交给你，可不能把你的

8、行李放到下一趟的飞机上去。他们没有固定的座位，只要有座位坐就能够了，没有商务舱、公务舱、经济舱之分，差不多上一个级不。什么缘故这些情况专门重要呢？因为这些情况使得给飞机提供维修服务比较容易，在降落、起飞之间特不容易，不必清洗垃圾，不必把新的餐食装上去，也不必处理行李的情况，把行李放在集装箱上，飞机落下后去取就能够了。这种服务模式与其飞机周转率有直接的关系，服务模式要紧取决于特不的航线，他们不飞长距离的航线，不飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有专门多转机的情况，一般飞到小的都市去。假如飞到大都市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，那个专门重要。因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；因此

9、到二型的客户，确实是可不能考虑中转的客户，假如如此的话就不需要考虑下一个转机的飞机。 第三，要做清晰的选择和取舍。 鱼和熊掌不能兼得，这是特不重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，如此能够使竞争对手专门难模仿你的战略。假如有取舍的话，对手学了你就会损害自己，如此的话就干脆不抄袭你了，或者讲可不能有效地抄袭你。 例如上述的肥皂公司，什么缘故讲它专门成功呢？那个地点就有一个取舍的问题。专门显然，假如要想做得比较和气的肥皂，就要放弃清洗的能力，就不能有强烈去污的能力。而且它不能除臭，想要除臭的话，必须在皮肤上面残留一些东西，如此才能够除臭。因此该公司对取舍的问题专门清晰，公司有不同的产品，要想抄袭

10、那个公司的产品，这就有问题了。因为竞争者必须要把自己产品中的关键特点去掉，如此就造成了产品之间的冲突。因此，取舍是特不重要的。第四，价值链上的各项活动必须是相互能够加以促进的 上面航空公司的例子讲明，其所有的战略组成部分差不多上在相互加强。这使得飞行周转期降低，然后再相互阻碍，这是完全一致的。假如这么竞争的话，不人专门难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个情况，必须把整个战略模仿下来才会有效。专门多航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为假如你即使全学的话，这些情况也都不容易匹配。 因此，在价值链上的各项活动，必须是相互能够加以促进的，如此竞争对手才不容易模仿。 第五，战略必须是连续性的

11、。 五个战略条件的最后一点是连续性问题。一个战略必须有连续性，不能变来变去，必须做几年的一个承诺，什么缘故如此讲呢？这是因为要想培养正确的技能是需要花时刻的，组织和个人是要学习的，客户要想了解你什么缘故和不人不一样也需要花时刻的。为了使供应商了解更好的服务意识，这也需要花时刻。假如总是在战略上变来变去，总是试图一会儿做那个、一会儿做那个，这是不行的，不人是会感到糊涂的。因此，战略需要作出这种承诺，特不是要作出公司差不多价值取向方面的承诺。但这并不是讲战略就永久一成不变，变依旧需要变的，首先你要不断的查找最佳的做法，那个是总要做的情况。 战略制定与实施总要找更好的方法，来实施公司战略。例如，假如

12、有了新的技术，那么就要问一下如何利用那个技术使公司战略变得更有效。因此，向战略作出承诺，并不是讲永久一成不变。实际上，假如你有一个专门清晰的战略，比你没有战略作出变化的速度要快，因为有战略就会优先安排一些情况，并确定出哪些是重要的。假如没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，如此的话，哪个先做，哪个后做就搞不清晰了。 依照我的战略定义，专门多公司是没有战略的。而是在简单地跟时髦，然后实施最佳的做法，什么缘故是如此的呢？这是因为有专门多力量会阻碍你实施一项战略，包括公司内部和外部的力量阻碍战略的实施。有什么力量来阻碍战略的制定和实施呢？比如，假如你的客户告诉你，希望你能够给他提供额外的服务，你

13、如何办呢？假如那个客户不符合你的战略如何办？大多数公司一般都试图让客户快乐，因此他们会逐渐离开他们战略的重点。一个良好的战略者会使客户不快乐的，我们都学习的是要让你的客户快乐，但假如你是真正的战略者的话，你就会使一些客户不快乐，因为你并不是要满足所有的客户需求。假如你一味顺从客户的意见，他让你做什么你就要做什么的话，那么就没有战略可言了。这是战略实施的一个问题，确实是听客户的意见太多。你要清晰哪些客户的意见是需要听的，哪些需求是需要满足的。否则，你独一无二的特点就没有了。 专门多公司内部的做法对战略也是不利的。假如不考虑利润水平只考虑增长的话，这是专门危险的，因为你可能会进入其他一些市场领域里

14、，而那个市场你不见得能做到有差异化，因此目标本身的制定会有一些问题。因此，企业都要讲长期战略目标。我们看到，一些不正确的方法是“质量是免费的”，什么意思呢？这句话大伙儿可能听讲过，是TQM运动产生的，这是全质量操纵，也确实是讲那个目的是减少错误，改善质量，同时降低成本。正是因为减少错误和缺陷，通常与此同时要改变你的设计和进程，如此就减少白费，减少效率低下，因为缺陷造成了白费。有白费就要解决问题，因此在缺陷方面质量提高是免费的。然而专门多经理都糊涂了，他觉得所有的质量提高差不多上能够免费得到的，事实上不是这么回事，唯一的免费质量提高确实是缺陷，假如想提供更多客户服务的话，并不能讲全是免费的，因为

15、你需要更多的人、更好的技术。假如希望你的技术有更多的功能，这也不是能够白白得到的，要更多的工程师花时刻，要制造的产品更加复杂。然而专门多经理人都觉得所有的质量提高差不多上能够免费的，因此他们把所有的产品都提高质量，并不是有一定的取舍，这确实是一个战略问题。 同时，资本市场上的战略是有所不同的。假如是上市公司，对你就有一种压力了，通常跟你的战略也是背道而驰的，那个压力可能推动你按竞争对手方式进展，因为分析人员将你和竞争对手加以比较，让你行使一些对竞争对手有效的经验。事实上，那个战略并不是好的，因为绝对不能太多的模仿竞争对手的优势。因此，必须有一个专门好的战略，要有战略就必须有一个专门清晰的方法，

16、明白你要做什么。整个治理层都需要共享这些方法，因此你应该先在公司内部做一个专门好的选择，让大伙儿对那个方法表示共享。例如，杰尼公司本来有专门好的战略，新的治理层进来后决定要进展那个公司，打算把那个公司转换成一个大众市场的消费品牌。在专门短的时刻内，他们破坏了原有的战略，因为那个产品并不是针对大众市场的，而是专门满足一些具体需求的。大伙儿在电视上看到的肥皂洗澡方面的镜头，并不是公司的战略。专门多公司只是学习和模仿其他公司的经验，如此是不能够的，有专门多公司毁灭了自己的战略，而不是其他公司毁灭了自己的战略，是自己毁灭了自己的战略，是他们自己找苦恼。假如理解战略的关键原则的话，就觉得这么做没有必要的。制定一个战略就要涉及一些过程，一开始做战略规划的时候，差不多上充满着官僚主义味道的，要填专门多的表格，有专门多的结构。我想，现在那个过程不应该是如此官僚的，应该更灵活一点，设计的时候应该满足不同商业的需求。那个地点有一些经验教训，比如做战略规划的时候，必须有一个团队，不仅仅是一个人，是需要一个团队，那个团队应该明白你所有业务的情况，那个团队必须要协作，共同制定战略，而不是讲把那个战略一部分放在小组进行制定，再综合，这些必须要一起做。