SCM供应链管理的基本原则

1、供应链管理理实施供应链链管理，目目的在于缩缩短接单及及交货周期期、降低原原材料及成成品库存、提高对市市场的应变变速度、增增加销售量量、提高产产品及服务务的品质、掌握产销销过程最真真实的信息息、加速货货款回收、改善公司司与顾客及及供应商的的关系。 供应链管理理（SuppplyCChainnManaagemeent），企企业界热门门的新话题题。19660年代企企业的管理理（Loggistiics），仅仅发挥企业业价值链中中片段、凌凌乱的功能能，到了880年代，生生产及物料料管理、运运输和配销销等作业，才才进行部分分的整合。真正全面面整合的“供应链管管理”，到了900年代中期期才兴起，这这完全是从从

2、客户需求求导向出发发。企业为何需需要SCMM？所谓的“供供应链管理理”（SCM）是是指将产销销活动中各各流程加以以整合，使使企业能以以最快的速速度，将产产品由概念念、研发到到推向市场场。企业为为什么需要要供应链管管理呢？这这是因为企企业组织中中各部门虽虽努力于各各自文化的的改善，但但企业总体体绩效却不不见提升。眼见顾客客的需求越越来越多样样化，对品品质的要求求愈来愈高高，市场竞竞争日益强强烈，公司司内却欠缺缺整合性的的资讯系统统，应付外外部环境的的快速变化化。实施供应链链管理的目目的在于缩缩短接单及及交货周期期，降低原原物料及成成品库存、提高对市市场的应变变速度、增增加销售量量、提高产产品及服

3、务务的品质，掌掌握产销过过程最真实实的信息，加加速货款的的回收，改改善公司与与顾客及供供应商之间间的关系。在这个过过程中，牵牵涉到多种种管理规则则和实践。例如订货货就牵涉到到有多少种种物料来源源，批发作作业则需顾顾及到多少少需求，运运输时也要要考虑到用用最好的品品质、最快快的速度和和最合理的的成本，仓仓储作业也也顾及采购购的量。企企业认为整整合的供应应链管理可可以减少仓仓储成本550、即即时运输的的品质可以以提高400，整个个运输过程程所花的时时间可以减减少27。特特别是一些些外资三来来一补厂，由由于产品生生命周期缩缩短，国外外大厂均提提出缩短交交货期的要要求，由此此也凸显出出供应链管管理的重

4、要要性。例如电脑业业的供应链链成本平均均占盈余的的122，但是是有成功的的供应链管管理的企业业，这项支支出却仅占占盈余的558。如果果是物料买买进付款到到收到货款款的时间，电电脑业平均均是1066天，供应应链管理成成效良好的的企业，却却可以缩短短到25天。供应链管理理（简称SSCM）是是继ERPP（EnteerpriiseReesourrcePllanniing，企企业资源规规划）之后后，企业关关心的新主主题。两者者相较，EERP着重重过去历史史资料的分分析，而且且是人为的的试算。SSCM则是是以现在、过去的资资料和现有有的资料做做分析，并并且是由电电脑自行运运算。改造流程的的两个导向向供应链

5、的流流程是改造造或改善，可可从范畴（scope）和深度（complexity）两个角度来思考。企业的目标是决定该在那个变化的部分，投入改造的努力。企业供应链链流程如何何进行改造造？其本上上是从使命命导向，或或问题导向向来衡量。使命导向向追求差异异化，问题题导向追求求效率。因此，前者者的流程范范围须根据据使命重新新理清，后后者的流程程范围则相相当清楚而而容易确认认。使命导导向改造的的重点是关关键流程与与整合；问问题导向改改造的重点点则是流程程分析与原原因确认。其绩效指指标，前者者为修改或或建立新的的指标，后后者已确认认，并了解解差异目标标。而一般企业业若遇到新新产品导入入时效慢、交货准确确率差、

6、存存货周转率率差、产品品成本过高高，而须进进行企业流流程改造，这这是属问题题导向，策策略应是以以新的做法法，维持竞竞争优势。基本上，企企业流程改改造须考虑虑策略、基基础架构、流程、资资讯科技、变革促成成等几项要要因所形成成的基本架架构。供应链链管理的整整合分为四四个阶段：个别的功功能性组织织架构、企企业内供应应链整合、企业间供供应链整合合和供应链链网路价值值体系的建建立。目前前大部分的的企业仍处处于阶段一一；但有高高比率的国国际性企业业已经籍由由ERP踏入入阶段二。也有很多多世界级的的零售、食食品、汽车车及高科技技企业进入入第三阶段段。至于第第四阶段的的供应链网网络价值体体系，目前前仍在概念念

7、阶段。顶顶尖的世界界级软件及及高科技企企业已经开开始逐渐展展现出本阶阶段的架构构及特性。目前供应应链管理所所面临的主主要议题有有资讯科技技的发展、物流网络络架构、作作业流程及及标准作业业程序、组组织与人力力资源。 如何建构供供应链管理理美商康柏电电脑公司和和客户所进进行的全球球供应链管管理，则主主要是与电电子商务来来结合。康康柏的电子子化供应链链系统功能能架构包括括：客户关关系管理系系统（CRRM）、企企业资源规规划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、产品资讯系统（PDM）、全球采购管理（GPM）、全球需求管理（GDM）和电子商务（eCommerce）。康柏寄望一个世界级的SCM系统，能

8、够以网络浏览器为主的应用，提供使用者和网际网络相连的介面。任何事件发生时，能自动产生回应动作。和贸易伙伴间的资讯交流能即时保持互动。同时可以支援有弹性的直接或间接的商业模式。当然线上销售的重点之一，是同时能简化实体的供应链。整个范畴包括了策略规划、作业规划、执行、生命周期管理和顾客关系管理。康柏的整套解决方案中，科技的应用占30，商业流程改造和变革管理占70。其中，组织的变革，和人员学习新的SCM技巧是成功的主要关键。现有系统的应用整合相当重要，选择正确的硬件和作业系统平台，非常重要。没有单一一套软件工具可以主宰成败。还要注意的是，输入系统的资讯一定要正确，在生产过程中，资料仓储应列为核心。物

9、流&供应应链管理以前是企业业与企业之之间的竞争争，以后将将是供应链链与供应链链之间的竞竞争。供应链管理理的基本内内容世纪之交，所所有的企业业都将面临临更严峻的的挑战它们必须须在提高服服务水平的的同时降低低成本，必必须在提高高市场反应应速度的同同时给客户户以更多的的选择。总总之，客户户拥有了越越来越大的的权力。供应链从客客户开始，到到客户结束束。对客户户实际需求求的绝对重重视是供应应链发展的的原则和目目标。根据据LaLoonde教教授的分析析，30年前的的19600年至19775年是典典型的“推式”时代，从从原材料推推到成品，直直至客户一一端。从11975年年到19990年企业业开始集成成自身内

10、部部的资源，企企业的运营营规则也从从推式转变变为以客户户需求为源源动力的“拉式”。进入900年代，工工业化的普普及使生产产率和产品品质量不再再成为竞争争的绝对优优势；供应应链管理逐逐渐受到重重视，它跨跨越了企业业的围墙，建建立的是一一种跨企业业的协作，以以追求和分分享市场机机会。因此此供应链管管理覆盖了了从供应商商的供应商商到客户的的客户的全全部过程，包包括外购、制造分销销、库存管管理、运输输、仓储、客户服务务等。随着着涉及的资资源和环节节的增加，对对供应链的的管理就变变得十分复复杂，信息息技术是监监控所有环环节的重要要条件之一一。在计算机行行业，客户户可能有成成千上万种种硬件和软软件配置需需

11、求，这些些需求必须须得到满足足。如果计计算机企业业不愿意储储备大量预预先配置好好的库存产产品，就必必须建立快快速的供应应链计划和和管理体系系。一个企企业内部也也可以形成成一个供应应链，如33M公司有有超过300家的独立立运营单位位形成一条条供应链。在更多的的时候，供供应链在到到达最终用用户前需要要跨越多个个企业。供应链联盟盟SCC提出出的供应链链参考模型型SCORR为供应链链管理提供供了基础；在供应链链管理方面面处于领先先地位的ii2公司则则定义了供供应链计划划中的5项基本活活动：采购购、制造、运输、存存储和销售售。活 动近 期 计计 划 远 期 计 划采 购 应应该从供应应商购买什什么规格和

12、和质量的原原材料，何何时到货？ 谁应该成成为策略供供应商？应应该与几个个供应商建建立特殊的的关系还是是与多数供供应商合作作？制 造 为为了更好地地利用企业业资源，应应该如何安安排生产？是否应该该安排换班班？ 为了在全全球范围内内向客户提提供快速反反应，应该该在哪里建建设工厂？它们应该该生产所有有产品还是是只生产特特定产品？运 输 如如何安排车车辆才能取取得最佳的的运输路线线？应该如何建建立全球的的运输网络络？是否应应该将此项项业务外包包？存 储 如如何制定订订单履行计计划？ 如何设计计营销网络络？如何存存储物品？销 售 按按照什么顺顺序履行对对客户的承承诺？优先销售对对我们最有有价值的物物品吗

13、？ 一个计划划期间的销销售预测如如何？如果果进行特别别的促销活活动，生产产和分销网网络能够应应付销售高高峰吗？今天的ERRP系统提提供的计划划和决策支支持功能十十分有限；ERP所擅擅长的是管管理性的事事务处理，如如成本核算算、订单处处理，同时时对已经发发生的事情情进行统计计和分析；ERP可以以处理客户户订单，但但对于订单单的获利性性以及如何何最好地向向客户交付付产品和服服务仅提供供有限的信信息，它所所做的主要要是事务处处理。而供供应链计划划系统SCCP能够随随着发展和和变化不断断修正和强强化计划的的内容，直直至计划执执行的最后后时刻。因因此SCPP是对ERPP的补充，它它提供进一一步的智能能决

14、策支持持信息。SSCP覆盖盖已有的应应用系统如如后勤管理理、财务管管理等，并并从中提取取信息，加加工而成关关于整个供供应链的知知识，使得得企业能够够评估供应应链中的各各个环节、事件和客客户需求变变化对企业业的影响。实施供应链链管理的原原则和步骤骤根据Merrcer管管理顾问公公司的报告告，有近一一半接受调调查的公司司经理将供供应链管理理作为公司司的10项大事事之首。调调查还发现现，供应链链管理能够够提高投资资回报率、缩短订单单履行时间间、降低成成本。Annderssen咨询询公司提出出了供应链链管理的77项原则：1.根据客客户所需的的服务特性性来划分客客户群。传传统意义上上的市场划划分基于企企

15、业自己的的状况如行行业、产品品、分销渠渠道等，然然后对同一一区域的客客户提供相相同水平的的服务；供供应链管理理则强调根根据客户的的状况和需需求，决定定服务方式式和水平。2.根据客客户需求和和企业可获获利情况，设设计企业的的后勤网络络。一家造造纸公司发发现两个客客户群存在在截然不同同的服务需需求：大型型印刷企业业允许较长长的提前期期，而小型型的地方印印刷企业则则要求在224小时内内供货，于于是它建立立的是三个个大型分销销中心和446个紧缺缺物品快速速反应中心心。3.倾听市市场的需求求信息。销销售和营运运计划必须须监测整个个供应链，以以及时发现现需求变化化的早期警警报，并据据此安排和和调整计划划。

16、4.时间延延迟。由于于市场需求求的剧烈波波动，因此此距离客户户接受最终终产品和服服务的时间间越早，需需求预测就就越不准确确，而企业业还不得不不维持较大大的中间库库存。例如如一家洗涤涤用品企业业在实施大大批量客户户化生产的的时候，先先在企业内内将产品加加工结束，然然后在零售售店才完成成最终的包包装。5.与供应应商建立双双赢的合作作策略。迫迫使供应商商相互压价价，固然使使企业在价价格上收益益；但相互互协作则可可以降低整整个供应链链的成本。6.在整个个供应链领领域建立信信息系统。信息系统统首先应该该处理日常常事务和电电子商务；然后支持持多层次的的决策信息息，如需求求计划和资资源规划；最后应该该根据大

17、部部分来自企企业之外的的信息进行行前瞻性的的策略分析析。7.建立整整个供应链链的绩效考考核准则，而而不仅仅是是局部的个个别企业的的孤立标准准，供应链链的最终验验收标准是是客户的满满意程度。Kearnney咨询询公司强调调首先应该该制定可行行的实施计计划，这项项工作可以以分为四个个步骤：1.将企业业的业务目目标同现有有能力及业业绩进行比比较，首先先发现现有有供应链的的显著弱点点，经过改改善，迅速速提高企业业的竞争力力。2.同关键键客户和供供应商一起起探讨、评评估全球化化、新技术术和竞争局局势建立供供应链的远远景目标。3.制定从从现实过渡渡到理想供供应链目标标的行动计计划，同时时评估企业业实现这种

18、种过渡的现现实条件。4.根据优优先级安排排上述计划划，并且承承诺相应的的资源。根据实施计计划，首先先定义长期期的供应链链结构，使使企业在与与正确的客客户和供应应商建立的的正确的供供应链中，处处于正确的的位置；然然后重组和和优化企业业内部和外外部的产品品、信息和和资金流；最后在供供应链的重重要领域如如库存、运运输等环节节提高质量量和生产率率。实施供供应链管理理需要耗费费大量的时时间和财力力，在美国国，也只有有不足500%的企业业在实施供供应链管理理。Keaarneyy咨询公司司指出，供供应链可以以耗费整个个公司高达达25%的运运营成本，而而对于一个个利润率仅仅为34%的企业业而言，哪哪怕降低55

19、%的供应应链耗费，也也足以使企企业的利润润翻番。供应链管理理是当前国国际企业管管理的重要要方向，也也是国内企企业富有潜潜力的应用用领域。通通过业务重重组和优化化提高供应应链的效率率，降低成成本，提高高企业的竞竞争能力。供应链管理理在我国的的发展在计划经济济和短缺经经济条件下下，企业拼拼命争技改改、抢项目目、扩建厂厂房、更新新设备，导导致制造能能力大量过过剩，而销销售和供应应能力则很很弱，是典典型的“腰鼓型”呆滞式企企业。目前前许多管理理咨询和软软件公司将将注意力集集中在“腰鼓型”企业的制制造问题上上。这虽然然是ERPP最擅长的的内容，但但也是我国国企业包袱袱最沉重、问题最多多的部分，因因此造成

20、了了国内ERRP应用的的许多失败败案例。笔笔者认为，与与其延缓制制造环节衰衰落，不如如扶持供应应链的增长长。供应链链管理是我我国大部分分企业最薄薄弱的环节节（也是管管理咨询的的新增长点点），市场场的无情竞竞争将使越越来越多的的企业家认认识到这一一点。如果果供应链问问题解决的的好，甚至至可以改善善一个行业业的竞争能能力。在市场经济济下企业为为了应付持持续变化的的竞争条件件，必须具具备敏捷性性；实现敏敏捷性的重重要前提是是加强销售售环节和供供应管理，以以便与客户户和供应商商建立动态态紧密的联联系，至于于制造能力力的改善则则应该尽量量协调利用用社会资源源，这时的的企业应该该是“哑铃型”。 国际著名的

21、的ERP公司司，如i22，Oraccle, SAP, Baaan等，都都提供了供供应链的专专业化解决决方案。如如Oraccle公司司在其供应应链的解决决方案中还还加入了先先进的商业业智能化系系统（Buusineess IIntellligeence Systtem），以以更好地体体现其供应应链的思想想和决策支支持的功能能。企业供应链链管理系统统(一)、系统简简介吉林经贸网网企业供应应链管理系系统，解决决了供应商商与企业之之间的端到到端的供应应链的管理理、缩短了了传统的供供应商与企企业间的供供销链，从从而帮助企企业提高了了周转效率率，使企业业以更低的的营运成本本超越竞争争对手，确确保企业的的领先

22、地位位。企业供供应链管理理系统帮助助企业建立立了新的采采购供应关关系，通过过构建企业业Extrranett业务伙伴伴网，共同同分享库存存、结算等等商业数据据，共同进进行产品分分类和管理理。企业将将信息分享享给供应商商，同时为为供应商提提供远程登登录，自动动电话通知知，自动传传真服务和和基于WEEB的查询询服务，并并提供多种种原材料、配件的分分类报表。企业与供供应商之间间实现了坐坐在家里即即可进行原原材料、配配件的分类类管理。吉林经贸网网企业供应应链管理系系统的服务务宗旨宗旨旨是：为企企业提供高高效率、可可操作性强强、节省企企业资源；同时，又又能够保障障企业原材材料及配件件供应的企企业供应链链管理系统统。(二)、系系统功能 企业供应链链管理系统统由以下几几种功能模模块组成：网上信息息查询系统统：帮助每个供供应商对企企业原材料料及配件的的有关数据据及库存数数据，同时时对相关数数据进行分分析处理。网上结算算核实系统统：该系统处理理企业与供供应商之间间有关原材材料及配件件供应结算算数据的核核实。 ll 电子订订单管理系系统： 通过电子子订单管理理系统，企企业可以完完成网上自自动订货，通通过网络给给供应商发发出电子订订单，并可可对订单进进行管理。供应产品品目录管理理及分析系系统：提供企业产产品销售计计划的完成成情况、市市场占有情情况、面向向