p1复习1、企业如何使用预算

1、P1 复习1、企业如何使用：（1）既要关注经济实体整体，也要关注。（2）应将当前的表现与期望中的绩效进行对比。（3）要分析实际与计划的差异，在必要时采取更正行动。（4） 收集反馈信息，必要时修订。2、企业编制的原因（的作用）（1） 规划：能够促使企业更好的审视未来。（2） 沟通与协调：能奇特的沟通与协调性。（3）：设定了标准如绩效标准，管理者可以根据预算奇特目标实施的进度。（4） 评估：可以作为员工绩效评估的工具或者指南。3、适合作为考核指标的原因：（1） 如果完全用过去的表现水平来考核当前的结果，过去的错误和问题就会自动的反映在当前所用的标准中。（错误）（2） 计划中使用前瞻性的计划，以便将

2、的结果作为标准。（3） 使用而非历史数据作为考核指标，因为过去的业绩不能预示将来。4、可控成本：考核指标应该选用业务部门的净利润减去可控成本（边际利润）【要求经理负责不可控成本，打击积极性】5、成功的特征：（1）必须与企业的一致。（2）要与计划和区分（3）可以减轻潜在的瓶颈（4）必须在技术上正确，在数字和事实上合理，准确（5）必须要管理层接受（most important）（6）应该让员工理解为计划，沟通协作的工具，而不是一种压力或是惩罚的措施（7）可以做为一种激励的工具，帮助员工向企业的目标迈进。（8） 销售管理必须非常明细，以使各项假设可以得到很好的理解。（9） 最终不应该轻易改变，但应包

3、括为变化所作的具体准备，以便使得灵活有用。6、综合式的流程：（1） 确定参与者，包括个层经理和在特定领域有专长的关键员工（2） 最高管理层将方向向参与者传达（3）参与者制定初稿（4） 较低层经理将初稿递交给高一层尽力报审，这通常是一个反复的过程，强调双向沟通（5） 通过严格、公正的形成最终的7、的编制步骤：（1）提案：最高管理层将方向向参与者传达（2）商议：初稿提交给，后者进行检查（3）与批准：经过层层检查和批准递交给，通过检查，各个责任中心的预算就会合并成总。批准后，提交董事会，等待最后批准（4）修正：定期对进行修正，可以提供更好的经营指南8、流程：（1） 编制总（2） 确定标准（3） 检查

4、差异，并分析原因（4） 借助反馈制定下一次的计划9、标准制定的支持信息来源：（1） 作业分析（2） 历史数据（3） 市场预期与决策（4） 标杆分析10、总：是企业或业务部门在一年或一个运营周期或一个短时期内的总体经营计划。（1） 经营：确定经营所需的资源。生产，采购，销售，以及配置等（2） 财务：企业的来源和使用相匹配以实现企业目标。现金流入流出，财务状况以及营运收入预算（模拟损益表，模拟资产负债表，模拟现金流量表，现金）（3） 资本：旨在评估并挑选项目，11、责任会计：是目标管理的一个组成部分，旨在确保经理仅对其能控制或者裁决的事项负责。（1） 分配责任（2） 确定业绩度量指标（3） 业绩评

5、估（4） 分配12、松弛：最终确定的水平与最优水平之间的差异。（1） 优点：有助于部门或个人实现目标，激发工作热情和自信心（2） 缺点：i.不能实现成本的最小化和利润的最大化ii.影响部门间的协调，降低企业经营效率iii.降低企业实现其目标的能力（3） 减少松弛的方法：i.使用成本动因，设定标准（ABB）ii.使用标杆方法iii.使用参与式的方法iv.设计良好的奖惩制度13、线性回归的基本假设：（1） 变量之间是线性关系（2） 线性关系具有稳定性（3） 残差项独立同分部（4） 多远回归中没有多重共线性（5） 优点：客观可靠的方法缺点：可能存在异常数据14、时间序列的优缺点：（1） 优点：有助于

6、分析趋势和各种规律，进而帮助决策（2） 缺点：i. 假设过去的模式在将来继续存在ii. 无规则事件是无法的15、学习曲线：（1） 优点：可以帮助定价、衡量绩效（2） 缺点：i.只是适用劳动密集型产品及重复工作ii.学习曲线的规律并非保持不变iii.不能分析学习之外的16、期望分析：（1） 优点：在不确定环境下给了平均结果（2） 缺点：完全以来假设的合理性，仅仅以均值作为决策的依据，没有考虑风险态度17、项目：p7818、作业基础：（1） 关注增值作业，并按作业成本编制（2） 将重点放在团队合作，同步作业和客户满意度上（3） ABB 使用类似于调整次数这样的作业成本动因，进而了资源耗费与产出之间

7、的关系识别松弛（4） 经理可以了解产品供应，设计，制造，客户，市场变化对资源需求的影响（5） 可以使企业持续改进其编制19、零基、连续、包含改善内容的（持续改进）p8020、弹性：特定产出水平下的一个基准成本，在此基础上加上一个能反映不同产量水平下的成本习性的增量成本(1) 优点：i.最常见的是准确匹配企业的销售ii.有效利用历史的信息改进未来的计划iii.可以进行非常详细的差异分析（3） 缺点：仅仅关注弹性水平，忽略了未达到销售目标的事实（4） 编制步骤：1)编制静态2)明确实际产出3)计算弹性中的总销售收入4)计算弹性中的总成本21、 敏感性分析：有助于帮助公司实施例外管理通过改变不同变量

8、的取值，敏感性分析使得公司能够确定哪些变量对相关财务报表有显著性影响，哪些变量可以忽略不计，使得公式将注意力在最重要的假设上来22、 差异分析：（1） 概念：i.静态差异：实际结果-静态ii.弹性差异：实际结果-弹性iii.销售量差异：弹性-静态（2） 优点：1) 有助于提高员工工作绩效，提高企业业绩2) 有助于企业管理者根据迅速变化的竞争环境，对员工进行及时的引导（3） 缺点：1)没有在不同部门，不同员工之间设立目标，难以对工作绩效进行横向比较2)设计考核体系需要花费的物质成本和时间成本很高，要根据员工的的实际情况设定3)标准设定的过程十分，而且设定过程中管理者和员工的实际情况设定4)标准的

9、设定的过程十分，而且设定过程中管理者和员工之间的博弈行为往往造成设定的目标脱离了实际情况5)外界环境随时都有可能发生变化，考核结果可能会伤害员工积极性（4） 价格差异： AQ*(AP-SP)/工资率（5） 数量差异： SP*(AQ-SQ)/效率（6） 变动制造费用i. 耗用差异：实际变动-弹性量 （成本动因的实际使用量*标准变动制造费用的分摊率）ii. 效率差异:标准变动制造费用的分摊率*（成本动因的实际使用量-成本动因的使用量）iii. 总弹性差异：耗用差异+效率差异（7） 固定制造费用i. 耗用差异：实际固定制造费用-的固定制造费ii. 生产量差异：固定制造费-已分摊的固定制造费（如果结果

10、大于 0 表示实际分摊值没有达到水平，因此是不利差异）分摊，实际产量有销售量决定，销售量不受生产控制iii. 总差异：实际固定-已分摊的固定制造费=耗用差异+生产量差异总的制造费用开支差异=实际发生的制造费用总额-固定制造费用-实际小时*变动费率（固定与变动）（8） 收入差异：i.总销量差异=总销售组合差异+总销售数量差异ii.销售数量差异=（实际销售量-静态销量）*边际贡献（弹性结果-静态结果）iii.销售组合差异=（实际销售组合比率-销售组合比率）*该产品的边际贡献*销售的所有产品总销量（9） 混合（组合）差异：成本*所有成本的实际耗用*（实际混合比率-混合比率）（10） 产出（产量）差异

11、：成本*该成本的混合比*（所有成本的实际用量-所有成本的用量）一种产品需要多种材料，需要计算混合比混合比率=该产品的成本用量/所有成本用量JIT 要求零库存，因此材料的不利差异影响最大23、协商定价的条件：（1） 双发存在外部市场做备选（2） 双方都了解市场价格信息（3） 双发都可以在公司之外（4）管理者支持继续采用分权管理模式（公司参与会损害各分部之间的关系）24、分部毛利=边际贡献-可追溯固定成本1) 独立成本分配：确定分配基础，后按比例分配2) 增量成本分配：将成本使用者分为主要使用者和增量成本使用者，增量成本使用者仅需承担额外成本25、 ROI、RI p134RI 的优缺点分析：I（A

12、D）可以使业绩评价与企业目标协调一致，引导部门经理采纳高于企业资本成本的决策II允许使用不同的风险调整 WACCIII（DISAD）不适合于不同部门只之间的比较依赖于会计数据，而会计数据的质量容易受到影响追求部门化，导致转移品定价有追求部门成本的最小化会导致削减必要的酌量性成本追求投资基准最小化，导致不必须的新资产或新技术ROI=profit/invest 总资产26、 平衡积分卡：（1）：i.只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标量化ii.要多方面考核，不仅仅值关注于财务指标（2）原则：i.因果关系ii.有成果度量和绩效驱动iii.与财务挂钩（3）指标：i.财务：ii.客户：iii

13、.业务：iv.学习和成长：（4）优点：i.克服了财务评估方法的短期行为ii.使整个企业行动一致，服务于目标iii.能有效的将企业的转化为个层级的绩效指标进和行动iv.有助于员工对企业目标和的理解和沟通v.提高企业的整体管理水平vi.实现企业的长远发展27、 绩效指标的制定：要有利于企业的协调，并能激发员工的动力1) 与企业一致2)容易度量3)被一致，连续的使用4)同时关注财务和非财务方面考虑评估成本5)28、（1）吸收成本法：存活成本既包括变动制造费用也包括固定制造费用的成本方法。（2）变动成本法：存活仅仅有变动制造成本，固定成本视作期间费用。（3）降低吸收成本法的不利影响：认真对待存货和在会

14、计体系中，收取存货持有费改变业绩评价的期间；当业绩评价期间延长至 35 年时，管理者为存货生产的就会降低非财务变量和财务变量一起为业绩评价的指标。29、 为什么要制定标准成本a. 成本控制的标准b. 简化成本的核算c.缩短编制的时间d.为产品定价决策的需要|控制，核算，决策e.缺点： 标准设定不一定合理，不利于揭示差异的真实原因30、分离点计算： 市场法：I 计算联产品总的销售价值II求每种联产品在总价值中的比例III用该比例*联本毛利法：I计算总的毛利率，最总的销售价值-联本-单独加工成本II单个产品的销售价值*总的毛利率分配的总成本III总成本-额外加工成本=分配的联本NRV 可变现净值：

15、I计算每种产品和总的净变现值最终销售价值-额外加工成本II每种产品的 NRV 在总 NRV 的III联本*NRV%31、分批法与分部法区别：分批法是按批次归集的，分部法按生产部门归集分批法有多种不同产品或服务，分部法是同质产品服务分副产品的确认：批法生产时间确认，收入作为生产期的其他收入，生产期联成本的减項中，单销售时间确认，收入作为销售期的其他收入，销售期联位成本最后按批次计算，分部法中成本按每个会计期末，通过约当产量来计算分批法的基本步骤：a.确认批次b.追朔该批次的直接成本c.确认和批次有关的间接成本池（按照一定的标准将成本归纳为不同的类别，这些类别就是成本池）d. 计算分摊率e. 分摊

16、成本给对象分部法的编制步骤：I确认当期的实物流II确认约当产量III计算总的制造成本IV将总制造成本分摊V方法：先进现出（只用当期已发生的成本）、约当产量=期初存货*期初未完工进度+本期投入完工数量+期末在制品数量* 已完工进度VI平均（使用当期和上一期的成本）约当产量=本期完工数量+期末在制品数量*已完工进度主要成本=直接人工+直接材料转换成本=直接人工+间接人工32、作业成本法 ：将资源成本动因分摊到成本池，再将作业成本动因分摊到对象优点：I减少成本失真II了解相关成本III改变产品设计与作业设计IV在增加和舍弃某个产品时作出更好的决策缺点：分摊武断耗时，耗力两个重要等式：产品的生产成本+

17、期初产成品存货=产品的销货成本+期末产成品存货产品的销售成本=销售收入-毛利；可供销售的产成品成本=产品的销售成本+期末产成品存货产品的生产成本=可供销售的产成品-期初产成品存货 员工 过多的信息误导 不符合公认会计准则33、MRP1. 基本前提：I需求II标明数量的物料III明确材料和存货以便2. 优点：I协调性要求不高II可以有计划的改善库存管理III可以原材料需求IV可以有效控制存货V对于客户需求可以迅速反映3. 缺点：存货积压；计划的复杂性34、JIT（精益生产）优点：I减少可生产准备时间II不会生产过剩III减少了工作IV减少了存货持有成本V与供应商关系密切局限：I没有存货缓冲II停

18、工时间增加III对供应商高度依赖IV未预料订单会产生加班费35、TOC 约束理论1.主要衡量指标： 存货（所有资产）、经营费用（除直接成本外的所有运营成本）、产出贡献=销售收入-直接材料成本2.步骤：I识别系统中的约束II决定如何改善约束III调整非约束，使得约束运营效率最大化IV约束的性能V回到第一步3.与作业成本发的对比：I约束理论针对短期，作业成本法针对长期IITOC 关注生产力约束和短期产品组合调整，作业成本法分析成本动因，用于定价和利润计划。4. 好处：缩短生产准备时间，提高产品服务和质量，大幅提高能力，降低存货水平，减少瓶颈限制，管理约束，持续改进。36、价值链分析：评估客户价值感知度，确定当前成本和绩效标准，评估哪些环节是可以增加价值，减少成本价值链：一些相互依存的活动，为最终产品或服务增加价值步骤：成本识别，确定来源以及流程或活动的相关成本差异分析，价差用于创造和维持出众差异的来源垂直分析，是对 1，2 的更广应用，包括行业中所有的上游价值创造过程，和下游价值创造过程37、流程再造：基础的，彻底的，式的，流程化的38、标杆分析：衡量