个人金融及零售银行业务相关信息检索

1、个人金融及零售银行业务相关信息 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc184807472 【央行启动长三角金融一体化进程】 PAGEREF _Toc184807472 h 1 HYPERLINK l _Toc184807473 【中资银行零售业务亟待创新】 PAGEREF _Toc184807473 h 1 HYPERLINK l _Toc184807474 【建行向一流零售银行迈进】 PAGEREF _Toc184807474 h 2 HYPERLINK l _Toc184807475 【网点转型见证建行零售银行战略提速】 PAGEREF _Toc184807475

2、 h 3 HYPERLINK l _Toc184807476 【农行确定零售银行发展战略】 PAGEREF _Toc184807476 h 5 HYPERLINK l _Toc184807477 【项俊波：农行发展零售银行业务得天独厚】 PAGEREF _Toc184807477 h 6 HYPERLINK l _Toc184807478 【交通银行零售银行改革受挫】 PAGEREF _Toc184807478 h 6 HYPERLINK l _Toc184807479 【加速零售银行转型交行个贷突破1600亿】 PAGEREF _Toc184807479 h 9 HYPERLINK l _T

3、oc184807480 【招行领航中国零售银行业务】 PAGEREF _Toc184807480 h 9 HYPERLINK l _Toc184807481 【招行北分零售银行业务发展迅速】 PAGEREF _Toc184807481 h 12 HYPERLINK l _Toc184807482 【招行零售银行“秘密”与“未来”】 PAGEREF _Toc184807482 h 12 HYPERLINK l _Toc184807483 【中信零售银行的三维四动战略】 PAGEREF _Toc184807483 h 21 HYPERLINK l _Toc184807484 【民生银行：做中国的H

4、DFC】 PAGEREF _Toc184807484 h 21 HYPERLINK l _Toc184807485 【民生将启动零售银行改革】 PAGEREF _Toc184807485 h 24 HYPERLINK l _Toc184807486 【兴业银行千亿个贷跃升路径揭秘】 PAGEREF _Toc184807486 h 24 HYPERLINK l _Toc184807487 【光大拟携渣打向零售银行转型】 PAGEREF _Toc184807487 h 26 HYPERLINK l _Toc184807488 【深发展以按揭引领零售业务创新】 PAGEREF _Toc1848074

5、88 h 26 HYPERLINK l _Toc184807489 【深发展零售银行大狂飙路径揭秘】 PAGEREF _Toc184807489 h 29 HYPERLINK l _Toc184807490 【深发展零售业务战略解密】 PAGEREF _Toc184807490 h 31 HYPERLINK l _Toc184807491 【外资银行零售业务的竞争战略】 PAGEREF _Toc184807491 h 33 HYPERLINK l _Toc184807492 【花旗主攻中国零售业务五大方向】 PAGEREF _Toc184807492 h 37 HYPERLINK l _Toc

6、184807493 【花旗零售银行：深入细节的营销】 PAGEREF _Toc184807493 h 37 HYPERLINK l _Toc184807494 【星展：5年后内地是“零售银行天下”】 PAGEREF _Toc184807494 h 38 HYPERLINK l _Toc184807495 【零售银行：口号与摇摆】 PAGEREF _Toc184807495 h 40 HYPERLINK l _Toc184807496 【兰福民：电子银行是零售银行转型重要角色】 PAGEREF _Toc184807496 h 41 HYPERLINK l _Toc184807497 【安邦：花旗

7、零售业务破产传闻对中国金融混业敲响了警钟】 PAGEREF _Toc184807497 h 43 HYPERLINK l _Toc184807498 【报告：零售银行销售和服务渠道的典范】 PAGEREF _Toc184807498 h 44 HYPERLINK l _Toc184807499 【博思艾伦：零售银行未能充分利用销售机遇】 PAGEREF _Toc184807499 h 49 HYPERLINK l _Toc184807500 【创新成零售银行突围密钥】 PAGEREF _Toc184807500 h 50 HYPERLINK l _Toc184807501 【国内银行向零售银行

8、的转型可能趋于雷同化】 PAGEREF _Toc184807501 h 51 HYPERLINK l _Toc184807502 【商业银行转型零售银行的三个支点】 PAGEREF _Toc184807502 h 52 HYPERLINK l _Toc184807503 【我国商业银行经营模式的结构再造分析】 PAGEREF _Toc184807503 h 54 HYPERLINK l _Toc184807504 【房贷风险亟需审视四大缺陷银行需防范】 PAGEREF _Toc184807504 h 59 HYPERLINK l _Toc184807505 【当代国际零售银行业发展趋势】 PA

9、GEREF _Toc184807505 h 61 HYPERLINK l _Toc184807506 【波士顿全球财富报告：中国私人银行市场刚刚起步】 PAGEREF _Toc184807506 h 75 HYPERLINK l _Toc184807507 【论：中国私人银行业务的发展及对策】 PAGEREF _Toc184807507 h 76 HYPERLINK l _Toc184807508 【零售银行，好吃难做的饽饽】 PAGEREF _Toc184807508 h 83 HYPERLINK l _Toc184807509 【商业银行发展零售银行业务的前景分析】 PAGEREF _To

10、c184807509 h 85 HYPERLINK l _Toc184807510 【零售银行的创新之路】 PAGEREF _Toc184807510 h 88 HYPERLINK l _Toc184807511 【中国开放零售银行市场】 PAGEREF _Toc184807511 h 93 HYPERLINK l _Toc184807512 【零售银行：口号与摇摆】 PAGEREF _Toc184807512 h 95 HYPERLINK l _Toc184807513 【国内外商业银行零售银行业务对比及启示】 PAGEREF _Toc184807513 h 95 HYPERLINK l _

11、Toc184807514 【欧美私人银行市场格局】 PAGEREF _Toc184807514 h 99 HYPERLINK l _Toc184807515 【拓展个人金融业务的思考】 PAGEREF _Toc184807515 h 100 HYPERLINK l _Toc184807516 【个人金融业务发展应对策略】 PAGEREF _Toc184807516 h 102 HYPERLINK l _Toc184807517 【银行个人金融业务营销策略研究】 PAGEREF _Toc184807517 h 103 HYPERLINK l _Toc184807518 【论我国商业银行个人金融业

12、务的拓展】 PAGEREF _Toc184807518 h 106 HYPERLINK l _Toc184807519 【花旗银行个人金融业务的特点及启示】 PAGEREF _Toc184807519 h 111 HYPERLINK l _Toc184807520 【商业银行个人金融业务的发展方向】 PAGEREF _Toc184807520 h 113 HYPERLINK l _Toc184807521 【商业银行个人金融业务成功十要素分析】 PAGEREF _Toc184807521 h 116【央行启动长三角金融一体化进程】日前，上海、江苏、浙江三地政府与中国人民银行在沪共同签署了推进长

13、江三角洲地区金融协调发展支持区域经济一体化框架协议，这标志着长三角地区金融一体化已经启动。协议提出了长江三角洲地区金融协调发展的宗旨是：以党的十七大精神为指导，按照全面贯彻落实科学发展观的要求，遵循市场经济规律，着眼于区域经济金融协调、稳健、可持续发展，着眼于培育新的经济增长极，着眼于创造条件不断消除制约区域金融协调发展的各种障碍，加大金融创新力度，实现金融的区域性联动，促进金融资源在更大范围内的合理流动和优化配置，为区域经济一体化发展提供更加优质高效的金融服务，实现区内各方的互利共赢。为推进长三角地区金融协调发展，签署协议的各方将逐步完善长三角地区金融协调发展推进机制，并就金融基础设施建设、

14、金融市场融合与创新、资金跨地区流动、金融机构发展合作、外汇管理改革创新、经济金融信息共享平台构建、改善金融发展环境、建立金融风险的共同预警和防范机制、加大金融人才引进和培训力度等方面的问题，进一步制定和完善具体措施。此外，协议还明确了将建立推进金融协调发展工作联席会议制度，负责金融协调发展重大问题的组织和协调。协议提出设立“长江三角洲地区金融论坛”，将其作为推进区域金融协调发展的重要平台。2007/12/03【中资银行零售业务亟待创新】上海银监局副局长谈伟宪日前表示，近年来中国银行业在零售银行业务方面已取得了长足的发展，但在培育核心竞争力、提高业务运作效率和风险管理质量等方面与发达国家还存在一

15、定的差距。他提出，零售银行业务面临整合与创新，至少有六个方面值得关注，即经营管理理念、组织架构、人力资源管理、产品结构和业务流程、价格机制、分销渠道。他认为，传统的银行缺乏明确的零售业务市场定位，实际上采取了无差异目标市场策略，忽视不同客户群、不同时期的需求。由于零售产品或服务优化整合创新的压力不足，一些银行对新产品研发、特色服务、核心竞争力等方面的发展战略缺乏长远考虑，从根本上制约了零售业务的发展。事实上经营管理理念是否科学决定了零售银行业的发展方向。目前大多数银行的零售业务在组织架构上管理部门分散、部门责任不清，信息技术运用滞后，内审体制独立性不强，这些因素制约了零售业务经营和风险管理效率

16、。谈伟宪认为，建立相对集中的组织架构可能是更加适合零售业务的一种模式。人力资源方面的难点则表现在激励和约束机制设计不够科学，缺乏知识面广、业务能力强、具有创新和敬业精神的高素质专业人才，以及对零售业务风险识别的培训不足。“未来零售银行业务的发展可根据客户结构、产品结构、风险结构配置人员，实现人员和业务配置的动态化，建立人才库和内部信息与风险研究机构”，谈伟宪说。此外，在产品结构和业务流程上可以考虑强化核心产品，开发新产品，并加强新产品风险评估；在价格机制上通过富有弹性的设置对零售银行业务的风险进行补偿；在分销渠道上探索多种渠道，加快电子银行的发展。2007/10/22【建行向一流零售银行迈进】

17、改革开放20多年，充实了中国人的“钱袋子”，为银行零售业务的发展培育了肥沃的土壤。就在各家银行纷纷大举进军零售业务时，又恰逢国内人民币业务全面向外资银行开放。国内银行开始与外资银行站在同一起跑线上展开竞争，零售业务成为群雄逐鹿的主战场。长期以来，国内银行重对公业务，轻零售业务，零售业务已然成为国内银行的短板之一。相比之下，国外商业银行零售业务的先发优势则十分明显，它们拥有灵活多样的经营模式和业务种类，能够为客户提供更全面的服务，满足客户多元化的需求。目前，国际性大银行的零售业务收益占比一般在30%至70%之间。尽管竞争激烈，但向零售银行转型是各家银行必须经历的过程，因为以存款为基础的个人汇兑、

18、结算、投资、咨询评估、理财、信用担保等零售业务，拥有市场空间广阔、资金占用少、收益稳定、风险分散的特点和优势。在这一领域，挑战和机遇并存，发展与困难同在。中外银行正厉兵秣马，一场恶战在所难免。决策层的共识尽管面对严峻的竞争态势，建行董事长郭树清还是表现出了足够的信心：“我们有信心把建行建设成国际一流的零售银行。”他表示，自己的信心源于对市场的深入分析，源于建行侧重发展零售业务的明确战略定位，源于建行零售业务的快速增长。他表示：“当前金融市场及融资结构正在加快变化，利率市场化也在推进，间接金融市场会相对缩小，存贷款利差也会收窄。因此，建行应当在保持公司业务优势的基础上，把工作重点转移到零售业务上

19、，把其作为银行新的战略增长点大力发展。”实际上，从2005年夏季起，建行内部尤其是决策层内部已就零售业务对建行至关重要的战略意义达成共识。建行还专门下发了加快个人银行业务发展的指导性文件，明确提出个人银行业务是建行可持续发展的战略性业务，要求全行提升客户服务水平、加大政策支持力度、推进渠道建设、加快专业人才队伍建设、加强产品创新和技术支持，全面促进零售业务的发展。转型之路“改革体制，优化流程”是建行发展零售业务的策略。目前，建行正在稳步推进零售业务领域的管理体制改革。去年6月，杜亚军被任命为建行零售业务总监，他走马上任后即着手提高建行零售业务的效率，加快对市场和客户做出反应，落实建行在零售业务

20、方面的战略决策，增强零售业务板块内外部的联动。同时，建行积极筹划对包括零售业务流程在内的全行业务流程进行再造，从2005年以来，优化改进了19项个人金融业务流程，解决了基层行迫切需要解决的业务流程问题。建行上市后一直强调的“以客户为中心”的经营理念也贯穿于零售业务发展之中，倡导为客户提供差别化、人性化服务，努力提高客户满意度，以期实现“为客户提供最佳服务”的战略愿景。近年来，建行涌现出了“向党工作站”、“红梅理财室”、“何晓工作法”等一批服务客户的模式和典型。去年5月，为进一步提高营业网点的客户服务水平，建行又推出营业网点神秘人检查办法，由总行委派工作人员以客户身份，对营业网点和自助银行、自助

21、设备的服务情况进行明察暗访，详细了解客户对建行网点服务的意见与建议。目前，建行近1.4万个营业网点的近2万台ATM形成了24小时不间断运转，为客户提供了一个优质高效的庞大服务网络。此外，为提高客户服务水平，建行还将在全行陆续推出调整岗位设置、排队模式和弹性排班等措施。经试点，这些措施在降低客户等候时间方面效果明显，试点网点等候时间低于10分钟的客户占比达到93%，比改进前提高38%。让客户成为最大受益者对于广大客户来说，他们不可能十分了解建行发展零售业务的宏观策略，却能感受到产品创新、功能升级给他们带来的服务提升。以建行龙卡信用卡为例，近年来龙卡信用卡家族不断“添丁”：龙卡商务卡、龙卡汽车卡、

22、龙卡名校卡龙卡信用卡的产品功能也日渐完善，大额交易短信通知服务、信用卡网上还款、自助银行还款、代缴费等功能拓展了还款受理的电子化服务渠道，深受持卡人的欢迎。邮购分期付款、消费分期付款和装修分期付款业务的创新，有效地发挥了信用卡消费信贷的作用，也充分满足了持卡人消费信贷的需求。又如建行乐当家理财卡，具有众多的交易功能和增值服务。乐当家理财卡最突出的功能是其多账户管理、一站式投资理财、自由转账和跨国交易消费。这张小小的卡片里具有人民币、美元、港币、日元、欧元、英镑等多币种的活期、定期存款账户，还可以管理本人的质押贷款账户和在建行的其他账户。持卡人可以用该卡办理外汇买卖、凭证式国债、基金、银证转账、

23、客户保证金服务等一系列投资理财业务，还能以卡内定期存款或凭证式国债作为质押物，自助办理人民币短期质押贷款。理财卡作为建行推出的重点产品，已累计发行了220万张。此外，经过几年的不断优化和拓展，目前建行自助设备能够实现理财卡多账户转账、代缴费、自助贷款、基金买卖、无卡存款等60多种交易，功能比较全面，处于国内领先地位，自助终端可以实现120多种功能，这对缓解银行排队问题作用明显。在央行出台关于改进个人支付结算服务的通知后，建行率先做出反应，提高了ATM日提款上限，获得媒体和公众的一致好评。不长的实践中，建行向一流零售银行迈进转型之旅初见成效。郭树清表示，建行发展零售业务有很多优势：网点优势、客户

24、优势、品牌优势建行网点、公司客户众多，已融进百姓生活和公司业务中。此外，经过50多年发展，建行品牌早已深入人心，这些更坚定了建行发展零售业务的信心。但他强调，这些并不能自然形成零售业务上的竞争优势，建行还是需要以更人性化、更细致的服务和更先进、更便利的产品，去赢得市场竞争的胜利。金融时报2007/06/08【网点转型见证建行零售银行战略提速】在2006年初，中国建设银行启动了全行营业网点视觉形象建设工程，自助银行区、开放式柜台和个人理财中心替代以往的高柜台和厚玻璃，占据了营业厅的显要位置。这次形象变更是建行网点转型的举措之一，而网点转型又被建行列为开展零售银行战略的关键步骤之一。伴随着网点的旧

25、貌换新颜，一年多的时间里，建行如何进一步推进网点转型？其零售业务有了哪些改变？享受到了舒适环境的客户能否感受到不同以往的新服务？“六西格玛”助推流程再造“六西格玛”是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。上世纪90年代后它演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列研发工具。“六西格玛”可以解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率为99.99966%。在选择美国银行成为战略投资者之后，建行将外方声名显著的“六西格玛”管理方法作为重点引入，在网点转型过程中，“六西格玛”是一项重要工具。2006年9月，建行湖北分行选择武汉江汉支行理财中心，试行了一项叫做“

26、弹性排班制”的“六西格玛”项目，重点解决该网点因业务量大而带来的长时间排队问题。在这家理财中心，一个数据统计系统记录了客户从进门取号到叫号所需的时间，以及员工处理某个类别的业务所花费的时间。加以整理后，理财中心对客户的分布和需求、员工的工作效率有了清晰的认识。据网点负责人介绍，该系统便是这个“六西格玛”项目的重要道具之一。在对大量数据进行分析后，测出理财中心业务波峰期是每天上午九点半到十一点半、下午两点半到四点，其他时间段以及节假日为低谷期。相关对策随之出炉：大堂经理充分发挥对客户的疏导作用，结合智能叫号机，将不同客户分配到对应柜台；网点人员配置也按客流量配备，高峰多、低谷少。配合自助设备和电

27、子银行的推广，该网点排队超过5分钟的客户由试点前的24.5%降低至4.38%。员工的日均工作时间也有了下降，缓解了前台人员紧张的状况。减少排队时间之外，江汉支行理财中心还依据“六西格玛”项目，优化业务流程，有效控制风险。他们强调，以营销服务为主，精简不创造价值的无效环节，推进前台事务向后台集中，明确网点经理50%以上精力放在管理大堂，为客户提供服务，为员工提供指导上，其他管理时间减少，柜员主管主要职责是负责柜面业务的日常运营和风险控制。眼下，其流程能力已经从最初的1.84个西格玛上升到3.50个西格玛；如果按排队时间上限10分钟计算，专柜流程能力基本稳定在5.2个西格玛。同样受益于“六西格玛”

28、的还有建行福建分行福州城东支行个人贷款经营中心，这里也是建行去年评选的“十佳个贷中心”之一。为了再造流程，提高处理业务的效率，该中心引入“六西格玛”管理模式，摸索出“一窗受理、分类派送、过程管理”的方式，根据业务品种分设席位，推行过程管理，实行“审批、会计、储蓄、评估”关口前移，使个贷办理时限由10天缩短至5天。截至2007年5月31日，该行个人贷款经营中心自营性个人贷款余额为43.19亿元，当年发放贷款3910户，贷款金额为10.33亿元，比年初新增6.24亿元。此外，流程再造对风险防范也起到了显著作用。据悉，自去年起，建行已在全行范围内推广“六西格玛”管理方法。此外，建行正积极筹划对包括零

29、售业务流程在内的全行业务流程进行再造，仅2005年以来就优化改进了19项个人金融业务流程，解决了基层行反映迫切需要解决的业务流程问题。服务创新加速业务发展事实上，让建行福建分行福州城东支行名声在外的不是专业程度极高的“六西格玛”，而是他们的“房金夜市”，一项特色鲜明的服务创新。近年来，福州市政府实行“东扩南移西拓”的城市发展规划，带动了当地房地产业的迅猛发展，银行的个人住房贷款业务也因此风生水起。福州城东支行在多次接触客户后，发现许多白领上班族对下班时间到银行签约贷款需求强烈，而私企老板等富裕客户更是对双休日悠闲地处理个人贷款事宜情有独钟。于是，2005年11月，“房金夜市”登场了。“房金夜市

30、”的服务时间为每周二、周四晚6点到8点半，员工平均一个月轮流一至二次。这样既满足了客户需求，又兼顾了员工的劳动强度。“夜市”的服务种类繁多：有贷款业务咨询，住房按揭贷款、个人公积金贷款、个人汽车贷款签约，提前还款申请，等等，还包括房源登记、“百易安”资金托管等一系列金融服务。客户可以在较悠闲的心境下、在专业人员的指导下“一条龙”地完成从咨询、申请、登记直至签约等各个环节的相关手续。这个专为上班族客户开放的个性化金融服务的绿色通道在当地反响良好，客户不断增多。自开办以来，共接受客户咨询和办理各类贷款签约达2000余人次，通过“房金夜市”服务发放的贷款金额达1.23亿元。据建行相关人士介绍，在网点

31、转型过程中，提升服务质量是他们一直关注的重点。多家基层行都推出了类似“房金夜市”这样的创新服务，还涌现出了“向党工作站”、“红梅理财室”、“何晓工作法”等一大批服务客户的模式和典型，在社会上引起较大反响。该行还在去年5月推出营业网点神秘人检查办法，由总行委派工作人员以客户身份，对营业网点和自助银行、自助设备等的服务情况，以及客户对建行网点服务的意见与建议等进行实地暗查暗访，以促进营业网点客户服务水平的进一步提高。在建行的规划中，在流程改造、提升服务、产品创新的配合下，转型后的网点将成为打造一流零售银行的重要阵地。建行董事长郭树清前不久向外界表示，建行正按照现代银行的标准积极推进网点转型，采用科

32、学手法设计、管理各个营业网点。预计到今年年底将完成4000家零售网点的转型，2008年年底将完成全部零售网点的转型。金融时报2007/07/18【农行确定零售银行发展战略】近日，中国农业银行行长项俊波表示，农行目前已确定零售银行发展战略。未来5-15年，农行准备把县域经济作为未来新的经济增长和投资银行业务发展的重要区域。目前，简单地个人理财产品服务已不能满足日益多元化需求，而从中小企业客户的角度看，从并购重组到保荐上市，从风险管理到税收策划，其金融需求也在不断升级。项俊波称，在农业银行的零售业务发展战略中，很重要的一项举措是大力引入投资银行的业务品种，改造和完善零售银行的产品和功能。未来农行将

33、在继续巩固传统服务的基础上，逐步把投行业务的理念、产品、服务方式引入零售银行的业务体系中，形成一个新型的大型零售银行业务框架。对于未来零售业务的发展目标，项俊波表示，农行产品要多元化，应该涵盖本外币储蓄、房产、外汇持款买卖、境外投资、国债、证券、基金、保险、信托、机构期权、集合理财等产品；在服务方案上要能准确分析客户的复杂需求，量身定制经济化、个性化的金融服务总体研究方案；在服务方式上建立统一的业务系统和平台，使客户通过不同渠道都能享受到银行服务。2007/10/30【项俊波：农行发展零售银行业务得天独厚】中国农业银行行长项俊波27日表示，在新的形势下，农业银行已经把打造“零售银行”确定为发展

34、战略。他认为，发展零售业务、向零售银行转型，农业银行具有得天独厚的优势：包括资金、人员、网点、网络和客户等。同时，农行实施零售银行的战略业务基础也比较好。“经过多年的实践，农行初步探索出了一套行之有效的零售业务销售和管理模式，零售业务拓展有了较好的队伍基础和工作基础。”项俊波指出。根据他提供的数据，当前农行59%的网点、48%的员工、46%的贷款分布在县里，而县域金融是零售业务的主要区域。到上个月底，农业银行的县域储蓄存款是29538亿，占全部存款的57%；县域个人信贷的贷款余额是3352亿，也占全部贷款的10%。到上个月底，农行的发卡量将近3亿张，ATM机数量已经达到20790台，分别居同业

35、的第一和第三。他同时指出，新时期农业银行在零售业务发展战略中，很重要的一项举措是大力引入投资银行的业务品种，改造和完善零售银行的产品和功能。向零售银行业务的转型离不开投资银行业务。“特别是在县域市场中，县政府以及当地支柱企业往往需要资本运作、财务策划、企业资源整合以及改制上市等全方位的金融服务。投资银行业务的发展空间在县域市场也是非常大的。”项俊波指出。据他透露，农行正在组建专门的投资银行业务部，整合行内的投资银行业务资源，为零售银行业务中的投资银行业务加强管理和指导。项俊波还表示，面对零售客户金融需求不断提高的新形势，在继续巩固传统服务的基础上，农行准备逐步把投行业务的理念、产品、服务方式引

36、入到零售银行的业务体系当中去，形成一个新型的大型零售银行业务的框架，以高附加值的服务为客户创造价值，努力提升农行对零售客户的服务质量和水平。据他介绍，对零售客户开展投资业务，农行将着力做到：在服务力度上要广，产品要多元化；服务要全方位，着力满足资产增值、风险规避、成本节约的要求。在服务方式上，建立统一的业务系统和平台，使客户通过各种不同的渠道都能够享受到银行的各项服务。在服务水平上要专，组织专家队伍提供专业化的服务。“在未来五到十五年的期间内，农行准备把县域经济作为未来新的经济增长和投资银行业务发展的重要区域。”他最后表示。【交通银行零售银行改革受挫】中国交通银行计划把零售业务旗下的四个部门合

37、并成两个，这意味着汇丰援助下的国内首家零售银行流程化改革似乎并没有取得预期的成功。有业内人士分析，今年上半年交行零售业务表现不佳，可能导致了这种调整。交行这一改革的受挫，对于纷纷提出“向零售银行转型”的各家银行，特别是中小银行来说，无疑需要重新审视其战略。改革回头本报从接近交行高层的人士处了解到，交行将在近期把零售业务旗下的四个部门合并成两个部门，交行的人士证实了这个说法。他认为，原来从一个部门改为四个部门，现在再改为两个部门，都是想找到一个更好的发展零售业务的方式。“这意味着交行过去1年多来的零售银行流程化改革没有取得预期效果”，一位资深的金融业界人士认为。去年上半年，作为国内银行业首家零售

38、业务流程化改革的试验，交行把原来的零售银行部一拆为四，按照业务流程重新设置了零售业务的规划部、产品部、风控部和营销部，从而启动了零售银行体系流程化改革。1年多之后，交行决定将前三个部门合并为一个，从而将四个部门合并成两个部门。由于汇丰的战略援助，加上国内首家流程化改革，交行的零售业务改革曾经受到业界广泛关注。2004年8月6日，汇丰参股交行，业内对汇丰将给交行发展零售业务带来极大帮助产生很高的预期。2005年5月，汇丰推荐时任中国业务总裁兼个人银行部高级总经理叶迪奇到交行工作，担任副行长，主管零售业务。2006年上半年，在叶迪奇的主导下，交行开始了零售银行业务的流程化改造，把零售银行部拆分为四

39、个相互独立的部门，分别负责零售业务的规划、产品、风控和营销。除了组织架构的调整之外，交行还希望从汇丰获得先进的信用卡技术以及其全球著名的零售品牌卓越理财的相关技术。到2005年5月，交行与汇丰成立了信用卡业务的合作单元太平洋信用卡中心，推出了交行和汇丰联名的太平洋双币贷记卡。但是“卓越理财”品牌及相关技术并未引进交行。最后交行把一家专业咨询机构为其设计的零售业务产品线进行组合，作为交行针对高端个人客户的品牌推出，这就是“沃德财富”。架构不匹配一位资深金融专家认为，交行在国内银行现有的组织架构下推行零售银行流程化改革，失败或许是无法避免的。从这个层面上讲，失败与否与汇丰的战略援助关系不大。国际先

40、进银行都是按照流程化而不是部门设计组织架构，从而实现对于事业部制下的企业银行、零售银行、投资银行和私人银行(财富管理)业务单独核算，对于每一个业务单元按照流程设置机构并进行相应核算和考核。该专家指出，流程化改造不仅仅是某个业务部门或者某条业务线的事情，而是涉及到整个银行。交行以部门为基础的组织架构体系并不支持流程化，简单而言，把零售业务分为四个流程，那么，每一个流程如何进行核算和考核，从而确定盈利(或亏损)如何分配以及对各部门的激励机制如何设计？同时，目前包括交行在内的国内银行都是总分行的块状结构，而推行流程银行的国际先进银行都实行垂直管理的事业部制架构。块状架构体系本身就与流程银行的理念相冲

41、突。在这种架构下，仅仅依靠总行的零售业务部门的流程化调整，对于分行的业务运作并没有很大影响，在没有建立事业部制、分行与总行零售业务体系各流程分割的情况下，总行和分行是两张皮，总行的决策和安排很难在分行推行。业绩不佳与流程化改革运行不畅相对应，一年多来，零售银行流程化改革并没有给交行带来零售业务快速发展的预期结果。交行半年报披露，截至6月底，个人贷款余额1440亿元，比年初增加177亿元，增幅达14.01%；而企业贷款余额9867亿元，比年初增加1887亿元，增幅达23.65%。企业贷款的增速快于个人贷款，意味着零售贷款占整个贷款的比重在下降。由于零售贷款是零售业务收入的主要来源，这就意味着今年

42、上半年交行零售业务的占比并没有增加。横向比较，第六大银行招商银行(35.98，-0.99，-2.68%)有着更好的零售业务发展势头。虽然招行资产规模只有交行一半左右，但是根据其半年报，今年6月底，招行个人贷款余额1373亿元，比年初增加353亿元，占比达到了21.82%，比重提高了3.79个百分点，而企业贷款仅仅增加了597亿元。招行零售银行营业收入占比已经达到35.28%。就在交行太平洋信用卡累计发卡301万张的时候，招行信用卡的发卡量已经突破1500万张。虽然交行半年报称，截至6月底，全行沃德财富客户较年初增长53.46%，较去年同期增长121.95%。但是知情人士说，目前交行“沃德财富”

43、只有4000多名客户，而金融资产同在50万元以上的招行“金葵花”客户，在2006年底就达到了14.2万户。与此相对应，交行也调低了对零售业务的发展预期。2006年5月，叶迪奇表示，3年内(2009年前)总收入20%来自零售银行。而到了今年8月，交行确定的目标是：到2010年，使零售存款占全行存款总额的40%，零售贷款占贷款总额的20%，零售收入占收入总额的20%。知易行难交行零售银行流程化改革不成功，影响并不仅限于自身，对于纷纷提出“向零售银行转型”的各家银行，特别是中小银行来说，也需要重新调整发展零售业务的思路。过去几年，各家股份制银行都提出了“向零售银行转型”的口号，都把提高零售业务的占比

44、视为未来竞争力的核心。各家银行都在加大网点和人力投入上下功夫，并且在考核方面给予相应的倾斜，希望把零售业务做起来。前两年，各股份制银行对于零售业务比重的考核指标主要是储蓄存款的占比。随着房贷和信用卡透支等个人贷款的发展，个贷占整个贷款的比重又成为衡量零售业务发展水平的指标。业内人士透露，到目前为止，除了招行零售业务因为起步早(1995年就推出了一卡通)、基础好已经形成了较明显的竞争优势之外，其他股份制银行的“向零售银行转型”或者进展缓慢，或者成效不大。3年前，民生银行也开始向零售银行转型，但是民生银行有关高层不久前指出，在董事会最新通过的战略规划中，民生已经不再提打造现代零售银行的口号，而是强

45、调做强原本就具有很强竞争力的公司业务，同时保持零售业务有一个合理的比重，使两者不至于太过于悬殊。如果单独核算的话，大多股份制银行零售业务过去几年一直都是吃掉利润的黑洞。从交行这一改革受挫的经验看，除了传统的四大银行之外，对于广大中小银行，“向零售银行转型”仍然是一大挑战。【加速零售银行转型交行个贷突破1600亿】日前从交通银行获悉，今年以来交行零售领域各项业务呈现快速增长势头。截至2007年三季度末，交行个人贷款(拨备前、不含息)余额为人民币1600.76亿元，比上年末增长26.92%，在全部客户贷款中占比达到14.43%。1-9月该行个贷实现利息收入55.5亿元，个贷利息收入占全行利息收入占

46、比达到的13.39%，比年初上升0.02个百分点，在个贷利息收入占比大型商业银行中处于前列。交通银行零售信贷部总经理周晓告诉记者，交行自2005年以来，加大了个贷产品的开发，成功推出个人循环贷款、个人综合授信、展业通快车、代发工资客户信用循环贷款等新产品，还推出了存量房交易结算资金托管业务，推出无交易跨行转按和转贷加按，信用贷款管理办法等，丰富了零售信贷产品线。目前，个人住房贷款余额占交行全部个贷余额的三分之二，个人房贷也是交行发展最快的业务领域。在房贷快速上升的同时，该行也重点加强了对“假按揭”的风险防范，交行在房贷发放上专门设立了独立于营销岗和审查审批岗的核查岗，以有效防范因客户信息失真导

47、致的假按揭风险。另外，截至2007年三季度末，该行实现手续费及佣金收入为人民币59.73亿元，同比增加人民币35.22亿元，增幅143.70%，比上半年增速高10.35个百分点。基金销售手续费收入达人民币17.76亿元，同比增长人民币16.70亿元，是上年同期的16.75倍。2007/11/02【招行领航中国零售银行业务】访招商银行零售银行部总经理刘建军走进深圳招商银行总行大厦时，正门前挂着一条“中国最佳零售银行”的巨大横幅。这是在6月8日，由亚洲银行家主办的2007年零售金融服务卓越大奖上，招商银行再次站在了领奖台上，同时荣膺“中国最佳零售银行”及“中国最佳股份制零售银行”、“中国网上银行业

48、务成就奖”、“中国银行卡和支付业务成就奖”四项大奖，成为国内银行业中的最大赢家。提及此奖项，招商银行零售部总经理刘建军显得十分高兴，他表示，这是招行这几年上上下下比较重视零售业务的结果。在马行长的经营战略调整的思路下，招行立足于市场和客户需求，从总行领导班子到分支行一线员工，大家都在迅速调整战略思路，逐渐把重点向零售业务转移。近几年来，伴随国民个人财富的快速增长，个人理财、财富管理以及消费信贷的需求越来越强，这给银行带来了很大的机会。“针对这种情形，招行一直坚持自主创新、保持竞争优势。先后相继推出了国际借记卡、财富账户、伙伴一生、随借随还、个人贷款的固定利率等一系列创新产品，在这个基础上，不断

49、提升专业化的管理水平，逐渐推动组织管理体制的改革和运营体制的改革，提高我们内部的协同作战的效率，建立一支具有较强专业化水平的队伍。现在回头看，比两三年前整体团队的专业能力、营销能力，以及在体制效率和人才的培训方面都有很大的提高。”刘建军介绍道。问：现在零售业务占全行业务比重多大？刘建军：目前储蓄存款在全行自营存款中的占比接近40%，个人消费信贷在全行自营贷款中的占比超过20%，中间业务收入占比超过60%，零售银行在全行业务中的比重不断增大。目前我们正在考虑如何提高零售银行在管理上的国际化水平，这两年利用一些技术手段来改善客户关系管理和强化风险管理，提高我们的运营效率、服务水平，我们最近都在积极

50、推动这些事情。问：现在大家都说核心竞争力，您觉得招行零售银行的核心竞争力体现在哪些方面？刘建军：我理解的零售银行的核心竞争力是由于银行本身所形成的独特的竞争力，就是其他银行在短期内不能借鉴、不能模仿的东西。我认为这个核心竞争力首先就表现在零售银行的文化，文化的形成是需要一定时间的积淀和积累的，这个模仿比较难。第二个就是拥有一个完善的零售银行管理和运营体系，这个体系的构建和流程的优化也不是短期内可以完成的。第三个因素是队伍素质。我觉得是这三个要素形成了零售银行的核心竞争力。从整个员工的团队氛围，到营业场所，我们都很注重造就一种很好的零售银行文化，这主要包括：主动的销售意识(培养主动和客户沟通的能

51、力，然后营造销售氛围，这些方面都取得了很好的成效)；不断的提升服务品质(客户服务的相关接触点都在不断的改善，寻求更好的改进措施，同时不断培训员工服务的技巧和素质，改进服务流程)。整体推进工作进行的还是比较好，我感觉按照这样的趋势再进行两三年的推动工作，会使整个体系发生良好的转变，会有一个很好的运营体系，有较好的系统支持，有一支具有较强素质的专业化队伍。问：目前外资银行全面进入中国市场，您觉得这样的形势对招行的零售业务压力大吗？刘建军：大。因为外资银行进入中国市场后，他们和我们中资银行的竞争区域是一致的，并且两者的目标客户也是相似的(都是中高端客户)，而且外资银行在零售银行业务方面积累了很多的经

52、验，他们也有完善的体系，这些对我们来说都是有影响、有压力的。虽然存在这些压力，但没有哪一家外资银行有我们中资银行对本土客户、本土需求、本土文化了解得深刻，这也是我们最大的优势。并且外资银行的进入，其实也给中资银行带来了一定的好处。一是近距离的“接触”可以让中资银行更容易更快的吸收外资银行的管理技术、管理手段和管理理念；二是这相对也为中资银行提升自己、加大产品服务创新能力提供了外在的动力。问：针对这些压力，你们将如何应对？刘建军：审视一下我们自己的优势，也许我们经验不如他们，但是我们优势还是很多的。比如现成的网络优势，我们毕竟有500多个网点，外资行没有这么多网点。第二，我们已经拥有4000余万

53、名客户了，这意味着我们已经和客户建立了非常广泛和密切的关系了。剩下的问题就是我们如何让我们的产品更多样化而不逊于外资银行，如何让我们的专业化能力不逊于外资银行。这两个问题解决了，我相信我们不会比外资行差。关于产品多样化问题，我们正在和多家金融机构进行合作，加快产品研发和创新进程；关于专业化服务能力问题，我们正在积极推进这方面的工作。问：针对中高端客户，有没有区别于其他客户群体的服务产品和服务方式呢？刘建军：针对中高端客户，我们一定会提供个性化的服务。这里的核心问题是，我们要不断提升专业化服务的能力。比如客户交给我们一百万，我们能否很好的帮客户理好财？客户需要信贷的时候，我们能不能让客户在较短的

54、时间内完成审批程序？这就是专业化服务水平的能力体现。我想只要把专业化的服务能力提高上去之后，对中高端客户的吸引力就会有很大的改善。招行将中高端个人客户作为目标市场，通过以客户为中心的经营理念，不断进行产品创新，改进服务质量，提高在零售银行业务的品牌认知度和忠诚度，构筑起自己的竞争优势。问：中行和渣打已成立私人银行，招行有没有计划成立私人银行呢？刘建军：我们已经在积极的筹备开展私人银行业务，目前暂时还没对外宣布我们私人银行的门坎，预计在不久的将来正式推出。问：招行事业部改革进展如何？刘建军：在中国这个独特的运营体制和经营管理的文化背景下，我们强调和遵循“积极稳妥”原则，既不盲目跟风，也不无所作为

55、。这几年我们进行的主要是零售银行体系内的改革。另一个是加强条线管理力度，赋予零售条线管理部门一部分重大的资源配置权。问：零售的风险控制方面有没有独特之处？刘建军：零售业务有两大风险，首先是信用风险，信用风险管理的做法是不断培植风险的文化意识，让这种风险的文化意识渗透到每个员工的思想和日常行为中去；二是操作风险，我们利用一些先进的技术来甄别、评价风险，尽量把手动的操作变为机动的操作，降低风险。同时，我们不断优化风险管理的流程和完善风险管理的规则。问：现在个贷的规模有多大？刘建军：截至今年6月末，我们的个贷余额超过1200亿元，在中国银行业排第五位，增量名列第四，在中小股份制银行中处于领先地位。手

56、记当国内的一些商业银行还不太适应面向市场进行主动营销时，招商银行已开始了针对其特定客户群而开展的创意营销活动。在推广“一卡通”时，招行举办“穿州过省、一卡通行”的全国统一营销活动，使“一卡通”的“科技领先、白领形象”统一而清晰。而引起业界格外关注的是针对新富阶层的“金葵花”理财品牌。“金葵花”的推广过程采取了内外部协同营销，强化客户经理培训等多种策略，通过不断与客户沟通互动来强化“金葵花”的品牌形象，完善其服务体系。此外，作为国内经营最为成功的网上银行平台，招商银行网络银行在成本节约、缩减网点设置方面具有优势，目前招商银行个人业务受理量已有相当大比重是通过网上银行来进行的。经过了几年的发展，招

57、商银行的零售和中间业务获得了一个巨大的空间。截止2007年6月末，招商银行的个人贷款余额超过1200亿元，占自营贷款额的比重超过20%；储蓄存款余额超过2800亿元，占自营存款额的比重接近40%。2006年，全行实现中间业务收入超过37亿元，同比增幅56%，占营业收入的比重提高到10.1%。其中，不含信用卡，实现零售中间业务收入近13亿元，增幅近100%。截至2007年6月底，一卡通累计发卡超过4100万张，卡均存款超过6000元人民币。金葵花客户超过17万户，金葵花客户总资产超过2500亿元，已占全行零售客户总资产的半壁江山。国际商报2007/07/31【招行北分零售银行业务发展迅速】据悉，

58、招行北京分行，前三季度实现利润20多亿元，比去年同期实现翻番，同时中间业务收入大幅增长，到目前已近10亿元，比去年同期增长约150%，占营业净收入的比例近30%。截至10月末，招商银行北京分行零售客户管理总资产已达1400亿元，比年初增长近100%，零售业务中间业务收入约7亿元；“一卡通”达300多万张，信用卡当年就发卡25万张；个人贷款比年初增长35亿元。招行北分副行长王良表示，2007年招行北京分行大力开展零售银行业务、中间业务、中小企业业务。经过近一年努力，零售银行业务方面，通过不断创新产品、改进服务，市场竞争力进一步提升，零售银行业务利润贡献度约45%；中间业务收入占营业净收入的比例近

59、30%，除零售银行中间业务收入快速增长外，对公业务方面现金管理、企业年金、短期融资券承销、对公理财等特色业务带来的中间业务收入也呈快速增长的势头；中小企业业务通过不断加强与政府有关部门、担保公司等单位的合作，已实现了良好开端。2007/11/20【招行零售银行“秘密”与“未来”】毋庸置疑，招商银行是国内零售银行业务的明星企业。在市场广泛的谈论中早已形成这样一种印象：这家被誉为国内“市场化程度最高”的银行，在目前各家银行争相进入的零售业务领域早早地确立了自己的竞争优势。然而我们发现，招商银行的这种优势还远没有到“一枝独秀”的程度。2003年以来，虽然招商银行的零售业务收入每年以30%以上的速度成

60、长，但占收入来源的比例最高亦不过26%，而对公业务在其业务收入中的占比仍在65%左右。不过，真正体现招行竞争力的地方在于：即便是最高不过26%，这家银行仍能够通过目前这部分仅占比1/4的零售银行业务建立起自身整体业务的“良性循环”。形成这种“良性循环”背后的关键原因之一是，零售银行业务的低资金成本优势。零售银行业务的庞大客户群，和可以想象的中间业务成长空间，正吸引更多银行同业在这块领域内“逐鹿”。招行行长马蔚华曾表示：“不做批发业务现在没饭吃，不做零售业务将来没饭吃。”如何把握现在和将来的平衡，将是一个考量智慧的问题。我们关注的是，招商银行目前收入占比26%的零售业务的未来趋势。它会成为中国的