采购供应链管理模式

1、PAGE PAGE 23基于供应链链的采购管管理李铭1 前言在在20世纪90年代，由由于全球制制造的出现现导致全球球竞争日益益加剧，并并且用户的的需求呈现现多样化、变化频繁繁的趋势。原有的“纵向一体体化”模式已不不适合市场场发展的需需要，企业业要想生存存与发展，必必须制定以以尽可能快快的速度、尽可能低低的成本、尽可能多多的产品品品种为特征征的战略，将将主要精力力用于其核核心竞争力力，同时尽尽可能多的的利用外部部资源。供供应链管理理作为一种种适合新形形势企业需需求的管理理模式，在在企业中得得到广泛运运用。哈里里森将供应应链定义为为“是执行采采购原材料料，将它们们转换为中中间产品和和产成品，并并且

2、将成品品销售到用用户的功能能网链。”同时强调调供应链的的战略伙伴伴关系问题题，通过建建立战略伙伙伴关系，可可以与重要要的供应商商和用户更更有效的开开展工作。2 基于供供应链的采采购管理模模型采购管管理是供应应链管理中中的重要一一环，是实实施供应链链管理的基基础，因此此受到国内内外学者的的广泛重视视。国内外外学者提出出了很多基基于供应链链的采购管管理模型，但但这些模型型都普遍是是以实力较较强的大企企业为基础础提出的，对对于中小企企业来说指指导意义不不大。本人人通过对西西矿环保科科技有限公公司的实地地考察，结结合国内外外学者的研研究成果，提提出一个适适合中小企企业的采购购管理模型型。图1为基于供供

3、应链的物物资采购管管理模型。模型中，采采购部门负负责对整个个采购过程程进行组织织、控制、协调，它它是企业与与供应商联联系的纽带带。生产和和技术部门门通过企业业内部的管管理信息系系统根据订订单编制生生产计划和和物资需求求计划。供供应商通过过信息交流流，处理来来自企业的的信息，预预测企业需需求以便备备货，当订订单到达时时按时发货货，货物质质量由供应应商自己控控制。这个个模型的要要点是以信信息交流来来实现降低低库存，以以降低库存存来推动管管理优化，畅畅通的信息息流是实现现这个模型型的必要条条件。图1基于供供应链的物物资采购管管理模型实现此模型型的关键是是畅通无阻阻的信息交交流和企业业与供应商商制订的

4、长长期合作契契约。订单单驱动是基基于供应链链下的采购购管理的一一个重要特特点，本模模型也是如如此，模型型中客户订订单导致了了整个采购购活动的发发生。下面面将对信息息交流和契契约的制订订进行详细细的论述。关于定单单驱动，马马士华先生生的供应应链管理中有详细细的介绍，本本文就不再再作论述了了。2.11 采购管管理中的信信息交流设设计一个适适合于企业业的信息处处理系统是是实现畅通通的信息交交流的关键键，一般将将此系统分分成信息交交流系统和和对外信息息传递系统统。A、内部信信息交流系系统关于信信息处理系系统的解决决方案有很很多，但他他们对采购购管理的关关注却很少少，有的系系统甚至不不支持采购购管理信息

5、息的处理。现有的MMRP或MRP以及现在在流行的EERP系统统都不能很很好的支持持基于供应应链的采购购管理，甚甚至缺乏专专门为采购购管理设置置的数据库库。因为，他他们只考虑虑如何合理理的应用企企业内部的的资源来提提高效率，降降低成本，而而没有考虑虑应用企业业外部资源源来创造价价值。也有有一些专用用的采购管管理信息处处理系统，但但它们多是是独立于其其它系统之之外的一个个独立系统统，没有很很好的和企企业的其它它系统集成成起来。下下面将介绍绍一个集成成与企业管管理信息系系统的采购购信息处理理系统。图图2为这个系系统的示意意图。图2采购管管理信息处处理系统采购信息处处理系统于于企业管理理信息系统统的中

6、央服服务器连接接。中央服服务器为采采购管理子子系统提供供物资需求求信息和库库存信息（在在实现零库库存后此信信息将不被被提供）。采购管理理子系统将将对信息进进行汇总、加工、分分析、处理理，根据物物资情况数数据库和供供应商情况况数据库，生生成对供应应商的联系系单（“联系单”是一种供供应商与企企业协商制制订的信息息交流标准准）。联系系单中包含含有物资需需求情况、参考价格格、供货要要求等信息息。供应商商将处理此此联系单，并并回复一个个联系单。回复联系系单中包含含预备供货货信息、供供货价格等等信息。回回复联系单单中内容被被确认后，将将传送到中中央服务器器在转送到到各相关部部门，再由由相关部门门提出意见见

7、。意见被被汇总到中中央服务器器，传送至至采购管理理信息处理理系统，系系统生成联联系单发给给供应商。如此往复复，直至采采购过程完完成为止。当采购完完成时，系系统将把采采购过程中中供应商的的有关信息息汇总储存存于供应商商情况数据据库中，同同时根据交交易物资情情况更新物物资情况数数据库。BB、对外信信息传递系系统信息技技术的发展展为企业与与外界的信信息交流提提供了很多多平台Innternnet和传传真已被广广泛应用到到商业信息息传递中。也产生了了不少模式式，EDII是一种应应用较为广广泛的模式式。EDII是一种电电子数据交交换规范，联联系双方使使用同一种种规范进行行数据编辑辑和传递，利利用企业之之间

8、的计算算机网络（Internet或VANs）来传递信息。它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。但其费用昂贵，不适合中小型企业使用。所以，我提倡使用E-mail来与供应商传递信息。因为从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需要，而价格要比EDI低很多。应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的，而且平台的兼容性是不得不考虑的内容。因此，要为供应商提供良好的信息技术支持，并保持在此领域的交流。以求整个系统的稳定。2.2 供应链中核心企业的建立供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量，它是供应链中

9、各种“游戏”规则的制定者和执行者。因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。当供应商所处的行业是受政府保护的行业时，往往由于政策导向的影响，供应商也会在供应量中处于领导地位。这两种情况在现实中是普遍存在的，特别是前一种情况，常常出现与新生行业中。新生行业中企业普遍实力较小，但却要依靠一些已经成熟的行业中的企业来提供原材料，而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定，一两家小型企业的行为不足以影响市

10、场格局。因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事，因此这种情况下，供应链会被供应商所控制，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。这也是为什么大型企业在建立基于供应量的采购管理是容易取得成功的主要原因。所以要建立基于供应链的采购管理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。但不是说中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式联合采购，本文就不对这个问题进行详细讨论了。2.3 与供应商的长期契约的制订传统采购管理的过程控制是以企业监督，以合同为考核标准来进行控制的。这种控制过程需要在每次采购之前签订一个购销合同，

11、此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是很难做到的。基于供应链的采购管理中的过程控制是基于长期契约来进行的。这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”，是企业与供应商合作的基础。它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必须遵守。它应该包含一下内容：A、 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购管理的基础。任何有损于合作的行为都是有害的，不管此行为是供应商引起的还是企业自己引起的。因此对这种行为的判定和惩罚是契约的必要组成部分。B、 激励条款。对供应商的激励是能否使供应商参与此供应

12、链的一个重要条件。为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容，因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠，而且费用也随之降低。C、 于质量控制的相关条款。在基于供应链的采购管理中，质量控制主要是由供应商进行的，企业只在必要时对质量进行抽查。因此，关于质量控制的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量控制水平。对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量控制水平。D、 对信息交流的规定。供

13、应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充分的信息交流是基于供应链的采购管理良好运作的保证。因此，契约应对信息交流提出保障措施，例如规定双方互派通信员和规定每月举行信息交流会议等。防止信息交流出现问题。此外还应该强调的是，契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。契约在实行一段时间后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会有不合适的地方，一定的修改和增减是必要。3 总结这个基于供应链的采购管理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。此模型适合于大多数企业，但要指出的

14、是企业在实施这种采购管理模式时要根据自身的情况灵活实施供应链运作作参考模型型（SCOOR）简介介SCOR (Suppply-Chaiin Opperattionss Refferennce-mmodell) 是由由供应链协协会 (SSupplly-Chhain Counncil) 开发支支持，适合合于不同工工业领域的的供应链运运作参考模模型。19996年春春，两个位位于美国波波斯顿的咨咨询公司 - Piittigglio Rabiin Toodd & McGGrathh (PRRTM) 和 AMRR Ressearcch (AAMR) - 为了了 帮助企业业更好地实实施有效的的供应链，实实现从

15、基于于职能管理理到基于流流程管理的的转变，牵牵头成立了了供应链协协会 (SSCC) ，并于当当年底发布布了供应链链运作参考考模型 (SCORR)。SCOR是是第一个标标准的供应应链流程参参考模型，是是供应链的的诊断工具具，涵盖所所有行业(参见图一一和图二)。SCORR使企业间间能够准确确地交流供供应链问题题，客观地地评测其性性能，确定定性能改进进的目标，并并影响今后后供应链管管理软件的的开发。流流程参考模模型通常包包括一整套套流程定义义，测量指指标和比较较基准以帮帮助企业开开发流程改改进的策略略。SCOOR不是第第一个流程程参考模型型，但却是是第一个标标准的供应应链参考模模型。SCCOR模型型

16、主要由四四个部分组组成：供应应链管理流流程的一般般定义，对对应于这些些流程的性性能指标基基准，供应应链 最佳实实施 (bestt praacticces) 的描述以以及选择供供应链软件件产品的信信息。SCOR模模型按流程程定义的详详细可分为为三个层次次，每一层层都可用于于分析企业业供应链的的运作。在在第三层以以下还可以以有第四、五、六等等更详细的的属于各企企业所特有有的流程描描述层次，这这些层次中中的流程定定义不包括括在SCOOR模型中中。 SCOR模模型的第一一层描述了了五个基本本流程(如如图一所示示)：计划划(Plaan)，采采购(Soourcee)，生产产(Makke)，发发运(Deel

17、iveer)和退退货(Reeturnn)。它定定义了供应应链运作参参考模型的的范围和内内容，并确确定了企业业竞争性能能目标的基基础。企业业通过对第第一层SCCOR模型型的分析，可可根据下列列供应链运运作性能指指标作出基基本的战略略决策：图一 SSCOR 第一层流流程定义-交付性能能：按时或或提前完成成定单/计划的比比率-发运速度度：成品库库接到定单单24小时内内发运的比比率-完成定单单性能-定单完成成提前期-全部定单单完成率-供应链响响应时间-生产的柔柔性-供应链管管理总成本本-增值生产产率-保修返修修成本-资金周转转时间-存货供应应天数-资金周转转次数企业不可能能在上述所所有供应链链性能指标

18、标上达到最最优，因此此，合理地地选择那些些对企业的的成功最为为重要的指指标来评测测其供应链链性能极为为重要。SCOR模模型的第二二层是配置置层，由226种核心心流程类型型组成。企企业可选用用该层中定定义的标准准流程单元元构建他们们的供应链链。每一种种产品或产产品型号都都可以有它它自己的供供应链。图图二描述了了 SCOOR 模型型中第二层层的 199 个标准准流程元素素。图二 SSCOR 第二层流流程元素为了使用 SCORR 这个供供应链诊断断工具，第第一步应从从企业供应应链的物理理布局(PPhysiical layoout) 开始构建建供应链的的工作(如图三所所示)。图三 供供应链的物物理布局

19、第二步就是是根据企业业自身供应应链流程的的特点，适适当选择SSCOR模模型第二层层中定义的的标准流程程元素来描描述其供应应链(如图四所所示)。图四 用用SCORR 模型第第二层流程程元素描述述的供应链链流程此时，企业业通过使用用 SCOOR 模型型可以了解解每一个流流程元素需需要哪些信信息输入，并并期望哪些些 信息输出出 (如图五五所示)。图五 流流程元素所所需要的输输入和可能能的输出SCOR模模型中所有有流程元素素都附有：流程元素素的综合定定义；循环环周期、成成本、服务务/质量和资资金的性能能属性；与与这些性能能属性相关关的评测尺尺度，以及及软件特性性要求。值值得注意的的是，SCCOR不 是

20、软件指指南，而是是业务流程程指南，但但它也可作作为供应链链管理软件件开发商的的参考。在在许多情况况下，改变变管理流程程即可使企企业获得最最佳业绩而而不需要开开发软件。SCOR模模型是一个个崭新的基基于流程管管理的工具具，国外许许多公司已已经开始重重视、研究究和应用SSCOR。大多数公公司都是从从SCORR模型的第第二层开始始构建他们们的供应链链，此时常常常会暴露露出现有流流程的低效效或无效，因因此须要花花时间对现现有的供应应链进行重重组。典型型的做法是是减少供应应商、工厂厂和配送中中心的数量量，有时公公司也可以以取消供应应链中的一一些环节。一旦供应应链重组工工作完成，就就可以开始始进行性能能指

21、标的评评测和争取取最佳业绩绩的工作。企业在运营营中自始至至终必须努努力提高其其供应链管管理的效率率。在提高高其自身的的运作效率率的同时，企企业可以开开始同供应应商和客户户一道发展展被称为 扩展企企业（Exteendedd entterprrise）的的一种供 应链成员员间的战略略伙伴关系系。有关SCOOR 模型型的全貌以以及SCCC的信息，可可访问网站站： HYPERLINK 电子采购服服务随着经济全全球化和WWTO的临临近，211世纪的中中国制造业业正面临着着全新的机机遇和挑战战。产品的的生命周期期缩短，利利润下降；市场竞争争加剧，不不断出现企企业间的联联合和购并并以提高竞竞争力；企企业全球

22、化化后的新的的管理问题题等等。企企业必须以以科技为武武器，通过过实现高标标准的管理理手段来实实现世界一一流的管理理体制和企企业战略，建建立能够在在商海中自自由驰骋的的现代企业业巨舰。在在经济压力力不断增长长的情况下下，如何降降低成本、创造利润润，将成为为企业不得得不面对的的最重要的的问题。 创造利润的的最佳途径径：降低采采购成本 制造业中采采购成本的的比重大，采采购支出通通常占了企企业营业额额的30%-50%，因此控控制采购成成本可以获获得最佳的的效果 。如图所示示，在某企企业的营业业额中，采采购支出占占50%，利利润5%，其其它支出445%，如如果要提高高利润至77.5%, 企业有有两种选择

23、择，要么提提高销售550%，要要么降低采采购成本55%。因此此抓住采购购这个核心心问题，企企业就能够够用最少的的资源办最最大的事情情。 Profiit57.5Purchhasess5047.5Otherr Cosst 4545今日采购 企业已经日日益认识到到采购的重重要性，同同时在世界界环境变化化如不断增增加的供货货，不断增增加的客户户需求和全全球性竞争争等因素的的影响下，今今日的采购购和传统的的采购已经经发生一些些重大的改改变。 采购在企业业运营中的的地位越来来越重要，已已经逐渐从从行政部门门中独立出出来，与生生产、销售售、市场、财务和客客户关系管管理等部门门呈同等地地位，变成成了考虑企企业

24、战略必必不可少的的重要因素素。 采购的目的的更关注于于价格，而而不是仅仅仅完成采购购 企业采购人人员实现从从战术性角角色向战略略性角色的的转变，他他们大部分分时间和精精力将放在在策略规划划，未来供供应预测，策策略性成本本控制，开开发并培养养有竞争力力的供应伙伙伴等方面面。 采购手段的的多样化，包包括招标采采购、寻价价采购、单单一来源采采购和竞争争谈判采购购等 采购的烦恼恼 企业中采购购部门角色色和定位的的变化，使使传统的采采购模式有有很多不便便之处。在在很多企业业中，采购购主管正在在被下面这这些问题所所困扰： 高成本 根根据统计，要要完成一份份采购单的的全过程通通常需要花花费75美元到到175

25、美元元。 而其中800%定单的的采购花费费的总量只只是总采购购花费的220% 采购时间过过长 复杂的流流程包括信信息查询发发布，招标标投标评标标，洽谈签签约结算，物物流配送交交割等等全全部手工作作业，消耗耗了极大的的时间成本本和人力成成本，同时时对市场的的反应速度度不能满足足需要。 库存过多，资资本利用率率低 企业没有有能力进行行全面细致致的数据分分析和采购购管理能力力，为确保保生产顺利利不中断，必必须保证过过量的安全全库存。 和供应商关关系紧张 企业面对对多变的市市场，尽管管付出很大大努力，但但是仍旧与与供应商之之间摩擦不不断；难以以发展新的的合格供应应商；供应应商转换成成本高 电子采购 如

26、何解决这这些问题？随着互联联网技术的的突飞猛进进，电子采采购将成为为一种有效效的采购方方式，能够够将采购功功能转变成成交易场上上一个强有有力的竞争争武器。电电子采购 ( e-Proccuremment ) 是一一个基于WWeb体系系和工作流流管理的企企业采购解解决方案。通过这个个先进的解解决方案，可可以将企业业的采购过过程进行系系统化、流流程化管理理，从而根根本上实现现提高工作作效率、降降低采购成成本、减小小采购环节节等目的，电电子采购同同时帮助企企业实现集集中采购，提提高交易的的侃价能力力，改善客客户服务质质量。在一一项对全球球家家大企业的的调查显示示，的企业已已实施了电电子采购初初始方案，

27、的企企业已开始始筹划或考考虑电子采采购方案。IBM的的 e-PProcuuremeent sserviice提供供了为企业业量身订做做的电子采采购解决方方案，可以以帮助企业业充分利用用电子采购购的优势。 电子采购解解决方案的的优势 实施了电子子采购后实施前的传传统采购支出 低高流程处理手工自动处理费用中低采购单周期期几天几小时错误率中高定单状况不可知在线可得数据冗余清晰可查电子采购包包括的领域域 IBM的电电子采购解解决方案将将最新的信信息技术和和国际先进进的采购管管理经验融融入了企业业采购管理理涉及的全全部流程之之中，从内内部的需求求分析，资资金筹划，到到采购中的的战略分析析，采购单单处理，

28、和和供应商管管理中的筛筛选，签约约，管理和和跟踪等部部分。 以战略开始始，用技术术解决 IBM提供供的电子采采购服务，通通过清晰的的步骤，完完整的帮助助客户实现现量身定制制的电子采采购，简单单的说就是是从战略略开始，用用技术解决决。 IBM已经经实施过上上百个的电电子采购咨咨询和实施施项目，全全球资深采采购顾问、IT专家家、商务专专家已经从从中吸取了了丰富的经经验。他们们将分部分分的进行全全方位的电电子采购的的咨询和实实施。 效益评估 在开始实施施电子采购购计划之前前，企业首首先要做的的是在合作作伙伴的帮帮助下，从从战略的高高度对整个个电子采购购项目可能能对企业带带来的损益益进行广泛泛而深入的

29、的分析和评评估。IBBM能够在在支出分析析、流程分分析、组织织分析等方方面与企业业一起分享享自己的经经验。 采购策略 IBM的专专家将与企企业在采购购的整个流流程中协同同工作，提提供国际先先进的采购购策略，包包括购买策策略，选择择供应商策策略，采购购单合同策策略，供应应商关系管管理策略等等来帮助企企业降低采采购支出。IBM的的服务涉及及的采购物物料的各个个范围，从从传统的直直接采购物物料，MRRO采购到到新兴的广广告采购和和风险投资资的选择，IIBM都有有非常丰富富的资源和和智慧与中中国的企业业一同分享享。 电子采购策策略和流程程咨询 集中采购获获得快速投投资回报(ROI) 正确的方案案需要正

30、确确的实施 降低投资的的好选择: 电子商商务运维服服务 成功案例-IBM 我们以IBBM为例，来来看看电子子采购市场场在企业中中所扮演的的角色。早早在多年前前，IBMM就开始由由传统采购购方式向电电子采购进进行转变。19999年IBMM电子采购购额高达1130亿美美元。电子子采购为IIBM提供供了最高效效的购货服服务手段，它它有效的将将供货商、用户和业业务伙伴联联系在一起起，为向客客户提供优优质高效的的服务创造造了良好的的条件。通通过电子采采购，IBBM的成本本在不断降降低之中，自自19955年以来，电电子采购市市场已经为为IBM节节约了大约约90亿美美元。仅22000年年第一季度度，IBMM

31、通过网络络完成的货货物和服务务订单就有有47亿美美元，仅第第一季度，电电子采购就就为IBMM节约成本本56000万美元。 IBM率先先完成中国国台湾地区区信息业电电子化的AA计划，共共为参与AA计划的220家厂商商节省了新新台币7亿亿多元（新新台币：人人民币约为为4：1）的的费用。一一年半之前前率先取得得A计划核核准的台湾湾IBM公公司，7月月11日在在台北庆祝祝成为第一一个完成AA计划的业业者，台湾湾地区同时时也是IBBM在美国国本土以外外，第一个个导入整合合性电子化化采购的市市场，并至至少领先了了其它国家家及地区半半年以上的的时间。供应链企业业之间的合合作模式by AMMT HYPERLI

32、NK ./docs/BDDocument.asp?Action=View&ID=%7B71AC4A76-180F-494B-B64D-82F425459F86%7D 马士士华一、供应链链企业合作作关系与合合作方式的的发展Lammiing在超越伙伴伴关系：革革新的战略略和精细供供应一书书中，将自自动化工业业中企业关关系的发展展分为五个个阶段：传传统关系阶阶段（19975以前前）。这时时期的市场场基本上是是供不应求求。企业的的管理战略略是：改进进工艺和技技术，提高高生产力率率；扩大生生产规模，降降低单位产产品成本。企业各忙忙各的，竞竞争比较温温和、友好好，竞争压压力较轻、稳定。

33、自自由竞争时时期（19972年19885年）。市场上产产品供应日日趋饱和，企企业间的竞竞争非常激激烈，杀伤伤力极大；竞争压力力很高，具具有爆炸性性，令人无无法忍受。合伙关系系时期（11982 年前后）。市场竞争争激烈混乱乱，顾客对对产品的质质量要求日日益提高。质量竞争争使得企业业经营战略略转向纵向向一体化经经营，以确确保最终产产品稳定的的质量。企企业间合作作比较紧密密，部分合合伙具有一一定的战略略性，竞争争压力适中中。伙伴关关系时期（20世纪90年代）。市场变化加快，纵向一体化经营反应迟缓，失去市场风险、投资风险、行业经营风险都不断增大，企业逐渐由纵向一体化经营转向横向一体化经营，采取快速响应

34、市场变化的竞争战略。企业间确立伙伴关系，经营合作具有一定的层次性、能动性。竞争压力很大，但比较稳定。战略联盟关系时期（20世纪90年代后期）。企业间过去是你死我活的竞争，现在由于市场全球化的发展，经营难度和经营风险不断加大，企业间不得不加强更紧密的合作。于是产生了“WinWin”的合作竞争和企业间的战略联盟。企业间的竞争压力非常大，但这种压力是企业为了更好地发展而自我施加的。也有人将传统的供应关系向供应链合作关系转变划分为两个阶段：1970s-1980s，以加强基于产品/物流的关系为特征；1980s-1990s，以实现集成化战略合作关系为特征，如图1所示。在传统的企企业关系中中，企业的的管理理

35、念念是以生产产为中心的的，供销总总是处于次次要的地位位。企业间间很少沟通通与合作，更更谈不上企企业间的战战略联盟与与协作。随随着供应商商与制造商商战略层合合作的加强强，众多的的因素推动动供应商与与制造商的的集成，主主要的因素素包括：研研究和开发发成本的大大幅度提高高、使用新新技术的风风险提高、新产品淘淘汰更快、产品和工工序系统复复杂性的增增加、产品品创新性和和生产柔性性、效率集集成的要求求。20世纪九九十年代以以后，供应应链企业间间合作关系系逐渐成为为企业决策策者关注的的核心问题题。供应链链关系发展展的主要特特征就是以以产品/物流为核核心转向以以集成/合作为核核心。在集集成/合作逻辑辑思想指导

36、导下，供应应商和制造造商把他们们的相互的的需求和技技术集成在在一起，以以实现为制制造商提供供最有用产产品的共同同目标。因因此，供应应商与制造造商的交换换不仅仅是是物质上的的交换，而而且包括一一系列可见见和不可见见的服务（R&D、设计、信息、物流等）。供应链管理中，供应商需要具备革新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的准确性，这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT、TQM等），管理和控制中间供应商网。而对于制造商来说，要提供的活动和服务包括：控制供应市场、管理和控制供应网、提供培训和技术支持、为供应商提供财务服务等等。随着JIT、TQM等技术的应用，传统的供应关系实现向物流关系的转变

37、。为了达到生产的均衡化和物流同步化，加强了部门间、企业间的合作与沟通，物流关系阶段的主要特征是基于物料的从供应商到制造商的转换过程的集成，除了价格，是一种作业层和技术层次的合作关系，这种关系注重的是服务的质量和可靠性（交货的频繁规律和时间准确率，供应的小批量和质量）。供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较高。但是在信息共享（透明性），服务支持（协作性），并行工程（同步性），群体决策（集智性），柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要，企业需要更高层次的合作与集成，于是产生了基于战略伙伴关系的企业模型。战略伙伴的企业体现了企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造

38、过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化程度更高，模块化，简单化产品，标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包（outsourcing）这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。在这种企业关系中，市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争（time-based）和价值链（value chain）及和价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理。二、供应链链合作关系系的发展改改变了企业业间的合作作模式在新新的竞争环环境下，供供应链合作作关系研究究强调直接接的、长

39、期期的合作，强强调共有的的计划和共共同的解决决问题的努努力，强调调相互之间间的信任与与合作。这这与传统的的企业合作作关系模式式有着很大大的区别。供应链合合作关系与与传统供应应商关系的的区别主要要体现在表表1所示的几几个方面。表1 供应应链合作关关系与传统统供应商关关系的比较较传统企业关关系供应链合作作关系相互交换的的主体物料物料、服务务供应商选择择标准强调价格多标准并行行考虑（交交货的质量量和可靠性性等）稳定性变化频繁长期、稳定定、紧密合合作合同性质单一开放合同（长长期）供应批量小大供应商数量量大量少（少而精精，可以长长期紧密的的合作）供应商规模模小大供应商的定定位当地国内和国外外信息交流信息

40、专有信息共享（电电子化连接接、共享各各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控控制质量保证（供供应商对产产品质量负负全部责任任）选择范围投标评估广泛评估可可增值的供供应商三、供应链链企业合作作的具体合合作模式及及其相关问问题研究11、 供应链企企业之间合合作的策略略模式供应应链企业之之间的合作作策略模式式可以根据据其合作的的时间长短短和关系密密切程度分分为长期战战略性合作作、中期合合作、短期期临时性合合作。1） 长期战略略合作模式式供应链企企业强调企企业之间的的战略性合合作关系，考考虑供应链链的战略问问题，认为为它是趋向向于操作性性的。但是是如果不考考虑供应的的战略问题题，可能会会导致成本

41、本和服务之之间产生不不平衡，开开发供应链链管理的机机会将丧失失，企业也也将得不到到竞争优势势，不可能能获得长远远利益。所所以必须从从长远的观观点、战略略的观点来来考虑供应应链管理问问题。特别别是战略合合作伙伴关关系应引起起重视。在在战略合作作模式种，通通过与合作作伙伴的战战略合作，使使得双方把把自己的资资源投入到到共同的任任务（诸如如共同的开开发研究）中中，这样不不仅可以使使企业分散散开发新产产品的风险险，同时，也也使企业可可以获得比比单个企业业更高的创创造性和柔柔性。通常常形成战略略合作关系系的企业之之间主要是是为了实现现在产品、资本、研研究开发市市场、销售售等方面的的互补优势势。Altte

42、ra公公司与竞争争者Inttel公司司的合作就就是一个最最好的例证证。Alttera公公司是一个个高密CMMOS逻辑辑设备的领领头企业，当当时它有了了一个新的的产品设想想，但是它它没有其中中硅片的生生产能力，而而作为其竞竞争者的IIntell公司能生生产，因此此，他们达达成一个协协议：Inntel公公司为Allteraa公司生产产这种硅片片，而Allteraa公司授权权Inteel公司生生产和出售售Alteera的新新产品。这这样两家都都通过合作作获得了单单独所不可可能获得的的竞争优势势，Alttera获获得了Inntel的的生产能力力，而Inntel获获得了Allteraa的新产品品的相关利

43、利益。尤其其在高科技技领域，企企业要获得得竞争优势势，企业必必须尽可能能小而有柔柔性，并尽尽可能的在在合作过程程中与其他他企业采用用长期的战战略性合作作模式。22） 中期的策策略性合作作而介于以以上两种模模式之间的的是一种中中期的策略略性合作模模式。合作作的规模比比长期战略略性合作小小，但是比比短期临时时性合作大大，是基于于一定项目目的合作。他们的合合作一般不不考虑长期期的战略性性影响。在在市场产生生一定的市市场需求时时，需要企企业之间形形成一定的的策略性合合作，企业业之间采用用中期的策策略性合作作模式，以以应对急剧剧变化的市市场机会，在在市场需求求消失后，这这种合作即即告结束。这也是这这种合

44、作模模式动态性性的特点，供供应链企业业会在不同同市场需求求环境下不不断更换合合作对象，这这也是导致致供应链的的动态性的的原因之一一。3） 短期临时时性合作一一些企业在在完全控制制他们的主主导产品生生产过程的的同时，会会外包一些些诸如自助助餐厅、邮邮件管理、门卫等辅辅助性、临临时性的服服务。从而而企业之间间形成一种种短期临时时性的合作作模式。临临时性合作作模式的优优势在企业业需要有特特殊技能的的职工或需需要短期的的设备或资资源而又不不需永久拥拥有，或在在企业有超超额工作时时尤为显著著。这样企企业可以缩缩减过量的的经常性开开支，降低低固定成本本，同时提提高劳动力力的柔性，提提高生产率率。合作策策略

45、模式的的选择对于于企业的长长期发展战战略具有重重要影响。例如，据据报道，肯肯德基新推推出的“墨西哥鸡鸡肉卷”在中国近近700家餐餐厅甫一上上市，就大大受欢迎。但是令人人遗憾的是是，这个看看似简单的的洋肉卷除除调料“莎莎酱”进口外，连连外面那层层薄薄的面面皮也要进进口。实际际上，肯德德基一直在在致力于在在国内寻找找供应商，不不过在整个个中国却找找不到一家家合格的面面皮供应商商。因为所所有的面皮皮都要做到到大小、厚厚度、规格格、韧性、温度控制制一模一样样，而且要要求保证每每日的供应应数量和质质量持续和和长期稳定定，其背后后更深层次次的要求是是供应商整整个生产的的所有环节节和物流过过程标准、高效、精

46、精确和安全全，因而要要求供应商商要有长期期的战略考考虑。这对对国内面皮皮供应商而而言是一个个很好的机机会，但遗遗憾的是，国国内很多供供应商更看看重的是短短期利润，不不能致力于于长期的标标准和稳定定发展，不不愿下功夫夫整合供应应链系统，因因此肯德基基在国内找找不到合适适供应商的的情况下，不不得不从美美国和澳大大利亚进口口面皮。国国内面皮供供应商与肯肯德基再次次失之交臂臂。2、供应链链企业合作作的运作模模式从代理理实体的角角度来看，供供应链企业业合作运作作模式可以以表现为以以下几种形形式：1） 一对一：即一个委委托企业与与一个代理理企业合作作，比如一一个供应商商只为一个个制造商提提供原材料料的合作

47、，在在供应链管管理中，强强调下游企企业尽可能能少的减少少上游企业业（制造商商要求尽可可能少而精精的供应商商），在增增强相互之之间信任度度的基础上上，以减少少管理的复复杂性和难难度，这种种模式下的的合作，企企业的声誉誉以及相互互之间的信信任是极其其重要的。2） 一对多：即一个委委托企业与与多个代理理企业合作作。多个代代理企业可可能是同一一种零部件件的供应商商，也可以以是不同零零部件的供供应商，就就是说在供供应链中处处于不同的的层次，相相对管理难难度大。对对于同一零零部件有几几个代理企企业，相互互之间的利利益分配与与平衡等问问题是值得得重视的难难点。3） 多对一：即多个委委托企业与与一个代理理企业

48、合作作，例如著著名的博世世公司就是是既作为奥奥迪公司的的代理企业业，又作为为奔驰公司司的代理企企业，分别别为他们提提供零部件件。在这种种模式下，委委托企业对对于代理企企业的信息息管理的要要求比较高高，信息冲冲突与泄密密等问题必必须处理好好。4） 多对多：即多个委委托企业与与多个代理理企业合作作；这是以以上几种模模式的交叉叉组合，管管理难度最最大，激励励-约束机制制的设置因因企业之间间的交叉而而更为复杂杂。3、基于AAgentt的供应链链环境下企企业合作模模式随着信信息技术的的发展，供供应链不再再是由人、组织简单单组成的实实体，而是是以信息处处理为核心心、以计算算机网络为为工具的人人-信息-组织

49、集成成的超智能能体。在这这样一种情情况下，供供应链企业业可以看作作是一个个个的代理（Agent），它是在供应链环境下能独立自主运行的实体，它具有自己的知识、目标和能力。企业之间的合作也可以看作是代理实体之间的合作。我们把供应链企业看作代理实体来研究供应链企业之间的合作关系及其合作模式。基于多代理（Agent）集成的供应链模式（见图2）是涵盖两个世界的三维集成模式，即实体世界的人-人、组织-组织集成和软体世界信息集成（横向集成），以及实体世界与软体世界的人-机集成（纵向集成）。Agentt是将推理理机制与知知识表示相相结合的能能动实体，在在一定环境境下能独立立自主地运运行，作用用于环境也也受环境

50、的的影响，且且能不断地地从环境中中获取知识识以提高自自己的能力力，具有知知识、目标标和能力，即即Agennt具有知知识和知识识获取与应应用的能力力、有与环环境进行通通讯的能力力、及达到到目标的事事物处理的的方法。在在知识经济济和信息经经济迅速发发展的今天天，企业在在供应链的的合作过程程中，越来来越体现智智能体的特特征，所以以我们将企企业作为AAgentt实体来研研究企业之之间的合作作关系。单单个企业可可以看作是是在供应链链中的一个个功能实体体，比如，制制造Ageent、装装配Ageent、销销售Ageent等。而企业AAgentt的结构可可以表示为为如图3所示。企业通过通通讯模块与与外部企业业

51、发生联系系，进行企企业之间的的合作，从从而整个供供应链形成成为一个多多Agennt系统，是是由基于IInterrnet上耦合合的Ageent构成成的，在不不同的企业业合作模式式下，其结结构和耦合合程度也是是不同。图图4是一个基基于多Aggent集集成的供应应链企业合合作的分布布结构模型型。构建供应链链分析的战战略框架姜铁虎供应链概述述什么是供应应链？供应应链涵盖了了从供应商商的供应商商到客户的的客户之间间有关最终终产品或服服务的形成成和交付的的一切业务务活动。供供应链不仅仅包括制造造商和零件件/原材料供供应商，也也包括批发发/分销商，零零售商和客客户本身。在一个组组织内部，供供应链涵盖盖实现客

52、户户需求的所所有职能，包包括新产品品开发，采采购，生产产，分销，财财务和客户户服务等等等。供应链链是动态的的，其中包包含了信息息，产品和和资金在供供应链各组组织之间的的流动，供供应链的每每个组织环环节执行不不同的流程程，与供应应链的其它它组织相互互作用。供供应链的目目的是要使使整个供应应链产生的的价值最大大。供应链链的价值是是指最终产产品销售给给客户带来来的收入与与供应链满满足客户需需求所支付付的总成本本之差，供供应链营利利(suppply chaiin prrofittabillity)是指整个个供应链各各组织所共共享的总利利润。在大大多数商业业供应链中中，供应链链的价值与与供应链营营利紧密

53、相相关，供应应链营利越越高，供应应链也就越越成功。供供应链的成成功是根据据供应链营营利来定义义的，而不不是根据单单个组织的的利润来评评测 (侧重单单个组织的的营利通常常导致整个个供应链营营利减少)。任何供应应链都只有有唯一一个个收入来源源：顾客。顾客是供供应链中唯唯一真正的的现金流入入点，所有有其它的现现金流动只只不过是发发生在供应应链中的资资金交换 (假定供供应链各组组织都是独独立的实体体)，这种现现金交换增增加供应链链的成本。事实上，供供应链中所所有信息、物料和资资金的流动动都会产生生成本。因因此，对这这些流动的的有效管理理是供应链链成功的关关键。供应应链管理就就是通过对对供应链各各组织之

54、间间信息流、物流和资资金流的管管理来获得得最大供应应链营利。供应链决决策层次成成功的供应应链管理需需要制定与与信息、物物料和资金金流动相关关的各种决决策，这些些决策，根根据其频度度和影响的的时间跨度度，可分为为三个阶段段：1. 供应链策策略(或设计) 在这个阶阶段，公司司决定如何何构造供应应链，决定定供应链的的配置，以以及供应链链的每个环环节(组织)执行什么么样的流程程。这些决决策通常也也称为战略略供应链决决策。公司司的战略决决策包括生生产和仓储储设施的位位置和能力力，在各个个地点制造造或存放的的产品，根根据不同交交货行程采采用的运输输模式，以以及将要使使用的信息息系统的类类型。公司司必须保证

55、证供应链配配置支持其其在这一阶阶段的战略略目标。22. 供应应链计划 在供应链链配置确定定之后，公公司需要有有相应的供供应链计划划，也即要要制定一整整套控制短短期运作的的运营政策策，这一阶阶段的决策策必须满足足既定战略略供应链配配置的约束束。计划从从预测来年年(或时间跨跨度为三个个月到一年年)的市场需需求开始，包包括决定哪哪个地点供供应那些市市场，计划划库存多少少，是否外外协制造，补补货和库存存政策，备备货点设定定(以防缺货货)，以及促促销时间和和规模等有有关政策。3. 供应应链运作 这一阶段段的决策时时间是周或或天，公司司根据既定定的供应链链计划做出出具体实现现客户订单单的有关决决策，其目目

56、的是以尽尽可能好的的方式实施施供应链计计划。在这这一阶段，公公司分派订订单给库存存或生产部部门，设定定订单完成成日期，生生成仓库提提货清单，指指定订单交交付模式，设设定交货时时间表，和和发出补货货订单。由由于供应链链运作是短短期决策，通通常具有更更小的需求求不确定性性。因此，运运作决策的的目的就是是要利用这这种不定因因素的减少少，在供应应链配置和和计划政策策的约束下下取得最优优性能。供供应链的设设计、计划划和运作对对整个供应应链营利和和成功有着着重大影响响。供应链链流程观供应链包含含了一系列列流程，这这些流程发发生在一个个组织内部部或供应链链中不同组组织之间，它它们结合在在一起共同同实现客户户

57、对产品的的需求。有有两种不同同的方式来来观察发生生在供应链链中的流程程：1. 周期的观观点(Cyycle vieww)供应链链中的流程程被分成一一系列的周周期，每一一个流程周周期都发生生在供应链链中两个相相邻组织的的接口。对对于一个由由供应商，制制造商，分分销商，零零售商和客客户组成的的典型供应应链，整个个供应链流流程可分为为四个流程程周期(如图1 所示)：客户订订单周期，补补货周期，制制造周期和和采购周期期。流程周周期的观点点在考虑供供应链运营营决策时非非常有用，因因为它清楚楚地指明了了供应链各各成员组织织的作用和和责任。 2. 推/拉的观点点 (Puush/PPull vieww)供应链链

58、中的所有有流程可分分为两类，取取决于流程程的运作是是对客户订订单的响应应还是对客客户订单的的期望。拉拉式流程从从响应客户户订单开始始，在运作作时需求是是确定并已已知的。推推式流程是是从预测客客户订单开开始，在执执行时需求求是未知的的，必须先先做预测。供应链中的的推/拉边界(ppush/pulll bouundarry)是供供应链推式式流程和拉拉式流程的的分离点。以DELLL公司为为例，其个个人计算机机装配的起起点是推/拉边界。在PC装配之之前的所有有流程都是是推式流程程，而装配配流程及其其之后的图1 供应应链流程周周期所有流程都都始于响应应客户订单单，因而是是拉式流程程。图2 给出了DEELL

59、供应应链的推/拉流程。推/拉的观点点对制定有有关供应链链设计的战战略决策非非常有用，例例如供应链链管理中延延迟产品差差异(Poostpoone)的的策略就很很好地体现现了这一观观点; 通过对对产品设计计流程的改改进，使推推/拉边界尽尽可能延后后，便可在在充分利用用规模经济济的同时实实现大量顾顾客化( Masss cusstomiizatiion).图2 Deell供应应链的推/拉流程供应链与公公司竞争战战略的吻合合竞争和供应应链策略公公司的竞争争策略定义义了公司企企图通过其其产品和服服务来满足足的一组顾顾客需求。例如Deell的订订单制造模模式，其竞竞争策略强强调合理价价格下的客客户化和多多品

60、种，客客户要等一一周左右的的时间才能能得到他们们的产品。相比之下下，另一些些顾客则乐乐意到PCC零售商处处，在销售售人员的帮帮助下，当当天买回一一台Commpaq计计算机。DDell的的顾客，通通过在线采采购，侧重重的是品种种和客户化化。因此，一一个公司的的竞争策略略是基于客客户的优先先考虑来定定义的，它它瞄准了一一个或多个个顾客段，并并通过其产产品和服务务来满足这这些顾客的的需求。为为了执行公公司的竞争争策略，公公司的价值值链，从新新产品开发发，经营销销，生产，分分销，到服服务，以及及财务，会会计，信息息，人事等等辅助职能能都要发生生作用，每每个职能部部门必须制制定各自相相应的策略略。从价值