集团信息化战略规划建议书

1、PAGE PAGE 47重庆XXXXX集团公公司 信息化建设设中长期规规划建议书书 连明源源 编制日期期：20144年12 月25 日目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc407265948 5.222015年年XXXXX信息化实实施计划 PAGEREF _Toc407265948 h 4 HYPERLINK l _Toc407265922 重庆XXXXX集团公公司信息化化建设中长长期规划建建议书 PAGEREF _Toc407265922 h 3 HYPERLINK l _Toc407265923 前言： PAGEREF _Toc407265923 h 33 H

2、YPERLINK l _Toc407265924 一、 XXXXX公司司信息化建建设现状分分析 PAGEREF _Toc407265924 h 4 HYPERLINK l _Toc407265925 1.1XXXXX公司司信息化建建设的环境境基础分析析 PAGEREF _Toc407265925 h 4 HYPERLINK l _Toc407265926 1.2XXXXX公司司信息化系系统建设现现况分析 PAGEREF _Toc407265926 h 12 HYPERLINK l _Toc407265927 1.3XXXXX信息息化建设的的有利条件件 PAGEREF _Toc407265927

3、 h 17 HYPERLINK l _Toc407265928 二、 XXXXX公司司信息化发发展战略与与定位 PAGEREF _Toc407265928 h 19 HYPERLINK l _Toc407265929 2.1 将将信息化建建设作为鑫鑫源公司管管理创新的的主攻方向向 PAGEREF _Toc407265929 h 19 HYPERLINK l _Toc407265930 2.2 推推动建立符符合企业经经营方针的的信息化发发展战略 PAGEREF _Toc407265930 h 21 HYPERLINK l _Toc407265931 2.2形成成有效的信信息化战略略规划动态态管理

4、机制制 PAGEREF _Toc407265931 h 23 HYPERLINK l _Toc407265932 2.3 明明确信息化化管理部门门的业务定定位和发展展模式 PAGEREF _Toc407265932 h 24 HYPERLINK l _Toc407265933 三、 XXXXX公司司关键业务务协同管理理平台建设设规划 PAGEREF _Toc407265933 h 26 HYPERLINK l _Toc407265934 3.1客户户关系管理理（CRMM）协同平平台 PAGEREF _Toc407265934 h 27 HYPERLINK l _Toc407265935 3.2

5、产品品开发协同同管理平台台（PDSS） PAGEREF _Toc407265935 h 28 HYPERLINK l _Toc407265936 3.3供需需链协同管管理平台（集集成ERPP） PAGEREF _Toc407265936 h 29 HYPERLINK l _Toc407265937 3.4 质质量管理（QMS） PAGEREF _Toc407265937 h 30 HYPERLINK l _Toc407265938 3.6XXXXX经营营决策管理理平台（CCOC） PAGEREF _Toc407265938 h 31 HYPERLINK l _Toc407265939 四、 X

6、XXXX信息息系统架构构建设规划划 PAGEREF _Toc407265939 h 32 HYPERLINK l _Toc407265940 4.1XXXXX信息息系统架构构的设计思思路 PAGEREF _Toc407265940 h 32 HYPERLINK l _Toc407265941 4.2XXXXX信息息系统的技技术架构 PAGEREF _Toc407265941 h 33 HYPERLINK l _Toc407265942 4.3XXXXX信息息系统应用用架构 PAGEREF _Toc407265942 h 37 HYPERLINK l _Toc440726659433 4.4XX

7、XXXITT治理架构构 PAGEREF _Toc407265943 h 38 HYPERLINK l _Toc407265944 4.5XXXXX信息息化建设实实施策略 PAGEREF _Toc407265944 h 41 HYPERLINK l _Toc407265945 4.6XXXXX5年信息化化建设投资资项目与运运维费用概概算建议 PAGEREF _Toc407265945 h 43 HYPERLINK l _Toc407265946 五、 XXXXX信息息化20115年度工工作计划 PAGEREF _Toc407265946 h 45 HYPERLINK l _Toc40726594

8、7 5.122015年年XXXXX信息化总总体目标 PAGEREF _Toc407265947 h 455 HYPERLINK l _Toc407265949 六、 需决决策的问题题 PAGEREF _Toc407265949 h 46重庆XXXXX集团公公司信息化化建设中长长期规划建议书书前言：根据前期调调研结果，对对于XXXXX公司的的信息化建建设，我们们得出结论论不容乐观观。简而言之，相对对于鑫源工工业集团的的经营发展展目标，现现有的信息息化建设水水平还处于于行业后进进状态，无无法满足企企业进一步步发展的需需求。为此此，有必要要通过加强强经营发展展模式的研研究，进一一步明确企企业关键业业

9、务的能力力提升目标标，持续推推进相应的的业务架构构分析和优化化改进活动动，着力调调整企业信信息化建设设的投资策策略，并以以此为基础础，建立重重庆鑫源工工业集团信信息化建设设中长期规规划。更为为重要的是是，集团所所属各子公公司应根据据规划内容容，确保年年度预算的的落实，分分步实施相相应的系统统建设项目目，以达到到逐步提升升XXXXX集团信息息化建设水水平的管理理改进目标标。需要说明的的是，本规规划建议书书是在针对对控股公司司集团所属属各企业以以及集团公公司主要管管理部门进进行初步调研后后完成的，由由于XXXXX公司下下属各子公公司具有各各自不同的的经营方向向，并处在在不同的发发展阶段，照照例应该

10、分分别提出各各自的信息息化建设规规划书。但但通过调研研，我们发发现各子公公司虽有差差别，但在在信息化建建设方面也也存在很多多共同的阶阶段性特点点。故本规规划建议书书采用针对对共通的部部分统一表表述、有明明显差别的的地方分别别加以说明明的方法，由由此形成XXXXX整体的的信息化建建设规划建建议书。由由于本文是是以建议书书的方式提提出的，并并不宜作为为XXXXX公司正式式的信息化化建设的中中长期规划划。为此，建建议各子公公司和集团团运营管理理部门根据据本文的建建议内容，通通过组织严严谨的研讨讨活动，以以形成各自自具有约束束作用的正正式文件。XXXX公公司信息化化建设现状分析 XXXXX公公司的信息

11、息化建设虽虽已具有一一定的基础础，但和行行业领先企企业相比，整整体上还处处于认识淡淡漠、基础础薄弱的初初级发展阶阶段。这是是因为，鑫鑫源公司和和其他很多多民营企业业一样， 绝大部部分关键业业务，还处处于传统制制造业的专专业化发展展阶段，虽虽然已开始始推动精益益管理活动动，但企业业内部通过过搭建企业业级的协同同流程，以以提升关键键业务整体体效率的意意识和推动动能力还相相对薄弱。也就是说说，企业推推动信息化化建设的环环境条件并并不理想。因此，为为进一步明明确信息化化建设的发发展方向，并并制定出切切实有效的的改进措施施，首先应应对现有信信息化建设设的环境现状作作出全面分分析，以达达到实事求求是、有的

12、的放矢的效效果。1.1XXXXX公司司信息化建建设的环境境基础分析析众所周知，现现代大型制制造企业为为了实现管管理转型，必须加强信息化基础建设，但推动信息化建设设，需要先先进管理理理念的引导导，需要各各种现代信信息技术的的支持，但但更重要的的是，需要要在企业内内部形成管管理创新的的良好氛围围，以及能能确保变革革方案顺利利落地的管管理机制。甚至可以以说，一个个企业对于于信息化建建设重要性性的认知水水平，代表表着这个企企业的创新新管理水平平。通过调调研发现，在推动信信息化建设设方面，XXXXX公公司还存在在如下主要要的消极现现象：如果按照德德国对于工工业发展阶阶段的区分分方法，可可将传统制制造业分

13、为为工业1.0（流水水线和批量生产产）、工业业2.0（精精益生产）、工业3.0（协同同管理）以以及工业44.0（网网络化、智智能化）四四个时代。当前中国国的民营企企业都已无无可避免地地迎来了工工业4.00的发展时代，但但是，任何何一个希望望在行业竞竞争中得以以生存的企企业却无法绕开开前面三个个发展阶段段，必须在在做好工业业1.0、2.0、3.0的的同时，开开始学习如如何适应工工业4.00时代的课题。因此，鑫鑫源的管理理层和经营营层必须清清晰地认识识到这种外外部竞争环环境的变化化，应始终保持强强烈的忧患患意识和急急迫的追赶赶姿态，但本人在在和鑫源各各部门的交交流过程中中，还没有明明显地感受到这这

14、种急迫改进的环境境氛围。信息化建设设尚未真正正成为企业业的发展战战略重点之之一，企业业经营层对对于加强信信息化建设的重要性性虽有认识识，但对于于应该如何何把这种意意识转换为为实际的企企业竞争力力，尚缺乏乏明确的推推进方针、实施策略略和必要的的实践经验验。中高层领导导使用信息息化工具提提升业务的的愿望（想想不想）、意识（是是否很想）、能力（会会不会）对对于管理信信息化的成败将起决定作作用。实践践证明，如如各关键业业务的主管管领导不主主动参与需需求挖掘、解决方案案论证等基基础工作中中去， 则则必将导致致投入效果果不佳甚至至项目实施施失败的严严重后果。在鑫源，有有部分领导导、业务骨骨干还没清清晰地认

15、识识到管理信信息化就是是他们自己己必须掌握握的必修课课程，还认认为这些主主要是ITT部门和ITT公司的事事、认为自自己无需亲亲自主导此此类融合创创新过程、完全没有有意识到不不懂信息化化就是自身身发展的致致命短板，此此类错误认认识，对于于企业的管管理转型目目标都是极极为不利的的，必将成为为鑫源推动动企业信息息化建设的的主要障碍碍。企业在构建建关键业务务架构时，主主要关注的是专业化化硬件能力力建设的基基础投入，而而在事关各关键键业务的过过程控制和和经营决策策能力的“办公生产产线”建设方面面，尚缺乏乏足够的关关注和必要要的投入，存存在明显的的软硬不平平衡的发展展瓶颈。5、企业各各项关键业业务的标准准

16、化基础管管理水平较较低，导致致系统化建建设方案难难以顺利落落地和顺畅运营营，其中，最最为突出的的是各类主主数据管理理基础较为为薄弱，需需要在数据据定义、数数据变更管管理、审阅阅和发布以以及同步处处理方面建建立严谨的的流程。 问题是，为为什么会出出现上述消消极现象呢呢？通过调调研我认为为，其主要要原因在于于企业经营营管理决策策模式以及及创新管理理机制方面面。1.1.11企业战略略目标管理理和目标分分解现况企业的基本本功能在于于产品营销销和管理创创新，前者者是为了确确保企业当当前的正常常运营，而而后者则是是为了保证证企业的各项项关键业务务能力能得得到持续地地提高，归归根结底是是为了企业业长期的健健

17、康发展，两两者之间必必须确保基基本平衡。其中，基基于各种先先进管理理理念的信息息化系统建建设，相当当于企业提提高智商和和体力的“基因改造造”工程，是企企业创新管管理的主要要组成部分分，是提高高企业关键键业务能力力的必然途途径。而要要确保企业业的信息化化建设成为为企业健康康发展的动动力，也必必须像提升升其他关键键业务能力力一样，在在企业内部部形成行之之有效的管管理机制。然而，企业业各项关键键业务能力力的发展目目标，通常常来自于企企业的战略目标标管理，而而企业是否否具有明确确的提升关键业务能力的的发展规划划（不只是是年度盈利利目标），是是否具有基基于业务能能力发展规规划的目标标分解管理理机制，则则

18、是企业信信息化建设设的重要基基础。根据据对XXXXX公司运营管管理部，财财务部等相相关部门的的调研，我我们发现，XXXX公司在信息化建设方面，最主要的障碍在于缺乏明确的关键业务能力发展目标，如果在关键业务能力提高方面没有明确的目标，则信息化建设这项事业也就失去了发展的基本动力。在这方面，具体存在如下问题：1、关键业业务能力发展战战略缺乏明明确的定位所谓关键业业务能力是是指企业各各关键业务务的综合生生产力，对对于技术中中心或营销销部门而言，则应作作为公司增增强市场需需求拉动力力的责任单单位，不断断加强产品品开发能力力和市场营营销能力。例如，技技术部门应应以新产品品年度利润润贡献率、新产品开开发周

19、期、VAVVE目标等等能力指标标，作为自自己团队的的发展目标。而营销部部门则应建建立市场营销活动的的线索增长长率、潜客客转化率以以及客服维维系阶段的的客户满意意度、客户应诉诉快速应对对率以及客客户重购率率、客户推推介增长率率等能力指指标。当然然，对于和和企业生产产制造相关关的部门而而言，则应应明确建立立和生产节流能能力相关的的能力指标标，即反映映供应链管管理效益的的能力指标标，如开工率、产品直行行合格率、缺缺件停线率率、异常物物流损失率率、存货周周转次数、质量损耗耗率、OTTD循环周周期、单车车材料成本本变动率、单车制造造成本变动动率等等。总之，在在制定年度度经营方针针时，不仅仅仅只明确确和当

20、期经经营目标相相关的指标标，还需建建立并考核核事关企业业发展潜力力的业务能能力指标，以以确保企业业短期生存存和长期发发展目标之间的的平衡。2、关键业业务能力发展战战略未能进进行有效的的分解 即即使企业经经营层能够够提出如上上相对明确确的关键业业务能力发发展目标，但但如果在企企业内部没没有建立发发展战略的的目标分解解和考核制制度，也很很难在管理理创新方面面形成足够够的推动力力，很难促促使各业务务领域的中中高层领导导开始真正正关注和学学习各种基基于信息化化技术支持持的先进管理模模式，很难难确保各部部门的业务务目标和企企业经营目目标始终保持高高度的一致致。目前鑫鑫源存在如如下主要薄薄弱环节： 公司并

21、没没有明确建建立经营目目标分解和和考核制度度； 很多业务务部门没有有根据企业业的发展方方针定期进进行部门的的中长期能能力提升战战略图的分析和编编制； 在管理基基础方面，很很多业务部部门没有建建立中长期期发展战略略； 企业虽已已建立了运运营管理部部，但各运运营管理部部尚未建立立成熟的运运营管理机机制和评价价手段，故故不足于形形成足够的的运营管理理压力和理理想的管理理效果。3、尚未编编制具有约约束力的信信息化建设设规划 基于于以上原因因，在企业业内部尚未未形成明确确的、具有有约束力的的信息化建建设规划，目前的的现状如下：公司没有明明确要求各各业务部门门向集团运运营管理部部提交年度度管理改进进项目的

22、制制度；集团运行管管理部尚未未组织研讨讨如何建立立信息化建建设规划的的动态管理理办法；集团尚未编编制关于和和信息化建建设以及运运营管理相相关的企业业级管理办办法。总之，由于于经营管理理决策层面面缺乏足够够的战略牵牵引力，故故不可能在在信息化建建设方面产产生足够的推推动力。但但是，一个个企业的管管理创新除除了战略目目标的牵引引力作用以以外，还必必须在企业业内部形成成一套如何将将企业管理理改进战略略顺利落地地的实施策策略和作业业方法，这这便是和业业务架构和和系统架构构设计相关关的业务能能力，这是是一种现代代制造业必必须关注的的管理创新新业务能力力。1.1.22企业业务架架构现状分分析如果企业确确立

23、了上述述企业关键业业务能力的的发展目标标，且各相相关管理部部门都能据据此进行目目标分解，便便可形成各各业务部门门的管理创创新目标。所谓管理理创新，就就是针对现现有企业业业务架构进进行的改进进活动，更更具体的说说，就是针针对现有的的组织结构构、业务流流程以及作作业方式进进行的改进进活动。其其中，推动动业务流程程的整合、重组和优优化，以及及流程作业业的标准化化，是推动动系统化管管理的重要要基础。通通过调研，我我们认为XXXXX公公司在业务务架构设计计方面尚存存在如下不不足：针对企业的的关键业务务，尚未明明确企业级级协同流程程的主管部部门如果企业决决心要推动动管理转型型，并希望望整体上逐逐步提升各各

24、关键业务务的管理水水平，则应应该明确各关关键业务的的企业级协协同流程的的主管责任任部门。具具体地说，就就是要明确确客户关系系管理、产产品开发管管理、供需需链管理、质量管理理、供应商商关系管理理以及企业业主数据管管理相关的的企业级流流程的主管管部门。通通过调研，我我们发现如如下应予重重视的现象象：目前主要是是按各职能能部门的管管理需求编编制业务流流程，对于于各部门流流程之间的的连通方式式和协同作作业规则尚尚存在未清清晰定义的的问题；虽然公司已已建立了具具有统筹管管理职责的的运营管理理部门，但但在运营管管理部门的的职责中，尚尚未明确其其统一负责企业的创新新目标管理理的具体内容容。企业级协同同流程的

25、设设计和运维维管理能力力非常薄弱弱目前，虽然然已设立了了专门负责责业务运营营管理的部部门，但由由于上述各各种原因，运运营管理部门在企业业级流程的的设计和日日常运维管管理方面，尚尚未完全进进入角色。造成这一一现象的主主要原因如如下：关于企业业业务架构分分析和企业业级流程设设计方面的的培训不足足；尚未设置专专门负责企企业级流程程管理的专专业岗位；企业级流程程的运维管管理主要依依赖部门之之间的自觉觉协作；企业高层尚尚未明确授授权运营管管理部负责责企业的创创新管理业业务。企业级流程程的设计和运运维管理，和企业的的信息化管管理具有密密切的关系系，很多制制造企业往往是在投投入了诸如如ERP等等具有整合合业

26、务流程程和整合系系统功能的的协同管理理平台以后后，才开始始意识到设设置此类管管理职责和和管理岗位位的必要性性。其实，如果XXXX公司希望尽快实现企业管理转型，则企业的运营管理部可以从现在开始就考虑在公司内部建立这种专业的流程管理团队。企业关键业业务流程的的成熟度尚尚处于初级级发展阶段段根据制造业业流程管理理的实践总结结，为了区区分企业经经营管理的的不同发展展阶段，通通常会采用关键业务务的流程成成熟度分析析的方法加加以表示。所谓流程程成熟度分分析存在很很多不同的的方法，但为了简简化起见，我我们可以针针对不同的的关键业务务，从流程程的生产性（效率）、规范性、可控性以及及团队自主主成长性等视角出发发

27、，将企业业流程的成成熟度分为为5个不同同的发展阶阶段，具体体内容参见见下表。表1-1 企业流程程成熟度分分级定义表表成熟度分级初级阶段成长阶段转型阶段成熟阶段先进阶段主要特征流程无清晰晰定义，无无编制作业业标准的要求求，作业规规范性差，流流程效率低低下。部门级流程程定义为主主、跨部门门协同规则则不清晰，人人工作业为为主，可控控性差。开始搭建关关键业务的的主流程、但系统化化弱，流程程的效率和和可控性需需要提升。完成所有关关键业务的的主流程管管理平台建建设，流程程效率和可可控性稳定定。实现主流程程的可视化化管理，流流程效率为为行业标杆杆，具有自自主变革能能力。根据上表定定义，我们们对XXXXX相关

28、企企业进行了了初步的调调研，并对对企业主要要关键业务务的流程成成熟度进行行了初步的的评价（参参见表1-2）。总总体看来，鑫鑫源的流程程建设还处处于初级阶阶段和成长长阶段之间，大部部分关键业业务尚未关关注构建面向客客户的端到到端流程的的变革方向向，同时，非非常缺乏系系统技术的的支持，流流程的效率率和可控性性较差。为此，需需要在公司司层面持续续推动管理理创新活动动，以达到到整体上提提高关键业业务流程管管理水平的的发展目标标。表1-2 鑫源主要要关键业务务流程成熟熟度评价表表（参考） 成成熟度关键业务初级阶段成长阶段完善阶段成熟阶段先进阶段无清晰定义义部门级定义义企业级定义义可视化协同同自主敏捷变变

29、革客户关系管管理产品开发管管理供需链管理理供应商关系系管理主数据管理理1.1.33企业信息化化建设投资资策略现况况分析任何成功的的企业都有有一个共同同的特征，那那就是在追追求当期效效益的同时时还必须关关注长期效效益，也就是说说，企业始始终需要关关注打造自自身企业关关键业务的的能力，以以确保企业业长期发展展目标的实实现。实际际上，管理理大师德鲁鲁克曾指出，企业的基基本功能就就是“产品销售售和创新”，就是想想强调这种种短期目标标和长期目目标的平衡衡。但是，通过调研我们认为，由于前面所提到的战略决策、目标分解以及流程建设方面的问题，因此，在某种程度上，XXXX公司的投资策略还存在着偏重“硬实力”、轻

30、视“软实力”的失衡现象。虽然，在文化建设、组织架构改造、培训交流等方面已有很多亮点，但在真正影响企业关键业务能力的流程再造和优化、信息系统的开发和实施、主数据管理以及创新管理等方面，还没有得到经营层和管理层的充分关注，在系统建设、人才引进和培养方面的投入力度，和行业先进单位相比，还处于相对落后的状态。通过和相关部门领导和主管的交流，我们认为造成这种现象的主要原因如下：企业中高层层在流程设设计以及信信息化建设设等基础理理论方面的的培训不足足通过调研本本人发现，鑫鑫源中高层层领导中在在提升管理理方面存在在两个相对对比较薄弱弱的倾向（当然这种种倾向带有有普遍性），一是是明显缺乏乏搭建业务务管理平台台

31、的意识，所所谓管理平台就就是一种业业务连通和信息交互互方式的作业环境境。例如，主主机厂和所所有经销商商如何才能能高效协同同，以达到更好地地分析商机机、创造商商机、捕捉捉商机以及及转化商机机的管理效效果？这显显然需要搭搭建一个能能够提供客客户数据分分析支持、有效计划及及执行管控控、KPII评价以及及知识管理理等服务的的系统平台台。很多制造企企业为了实实现高效的的供需链资资源管理，导导入集成的ERP系系统，也是是一种平台台驱动战略的思路。二二是利用业务数数据提升管理能力的意识识和意愿不强，这是是由于获取取业务过程程决策数据据是一项系系统性工程程，不是大大多数业务务部门领导导熟悉的范范畴，也不不是他

32、们能能够左右的的领域。所所以，久而而久之，大大家会养成成一种在不确定的的场景下发发挥指导和和决策作用用的习惯。总总之，如要要推动鑫源源的信息化化建设，必必须加强中中高层领导导的系统性性培训，需要要一个唤醒醒以上两种种意识的过过程，才能能在中高层层达成高度度的共识。在上海通通用内部有有这样一句句众所周知知的口号“IT就是空空气”，这自然然成为上海海通用在系系统建设方方向持续投投入的主要要驱动力。没有建立符符合自身经经营特点和和发展重点点的投资策策略动态分分析机制当然，系统统建设是否否需要投入入，最为重重要的是，是是否能在企企业内部有有效展开和和投资时机以及投资资价值相关关的分析活活动。据本本人了

33、解，鑫鑫源公司在在信息化建建设的投资资可行性分析析方面，尚尚未形成针针对IT建建设立项的的可行性分分析能力，其其中，最缺缺乏的是有有关IT项目投投资价值的的分析。举举例来说，投投入一个大大型MESS系统，对对于整车厂厂到底能带带来多少可可以量化的的经济价值值，到底这这样的投入入需要多长长时间才能能收回。如如心里没底底，自然会会在投入时时患得患失失，甚至造造成决策失失误。至于于和投资时时机和投资资规模相关关的分析，还还必须结合合企业的发发展规划和和实际环境境条件，这这对于企业业决策层的的认知水准准和分析能能力，自然然也会提出更更高的要求求。但在这方方面，鑫源源中高层确确实还需要要有一个学学习和提

34、高高过程。1.2XXXXX公司司信息化系系统建设现况分分析 本本人作为IIT顾问的的主要职责责应该是为为推动鑫源源公司的信信息化建设设献计献策策，为此，本本人对鑫源源信息化建建设的各个个方面进行行了初步的的调查，以以便准确掌掌握鑫源在在信息化建建设的实际际情况。如如下便是本本次调查的的主要内容容：1.2.11 应用系系统建设现现况应用系统的的合理部署署，对于企企业关键业业务的过程程控制能力力以及整体体生产效率率，将产生生直接的影影响，甚至至对于关键键业务能力力的持续提提升也会有有所裨益。但是，如如果，系统统建设速度度和企业的的发展需求求不相匹配配，则不但但不会对企企业发展产产生积极的的影响，甚

35、甚至还会对对应用系统统的正常运运营产生消消极的负面面影响，很很多企业在在系统建设设过程中产产生的各种种挫败感，便便是很好的的例证。在在鑫源的信信息化建设设的实战案案例中，便便存在这样样的问题。下图是XXXXX集集团现有应应用系统部部署现状的的示意图：图 1-11 XXXXX主要应用系系统部署现状示意图图序号关键业务流流程及应用用系统实现现华晨汽车鑫源摩托鑫源农机1客户关系管管理CRMDMS2LMS3CSS4产品开发管管理PDSCAX5PLM6CAPP7供需链管理理（包含质量量管理）集成ERPPMPS&MMRPMES8F&C 9PM10WMS11供应商关系系管理SRM信息协同12流程协同13主数

36、据基础础管理ODS产品数据协协同流程14客户数据协协同流程15经销商数据据协同流程程16组织类主数数据协同流流程17供应商主数数据协同流流程18集团协同管管理集团信息门门户中心19集团运营BBI舱20集团协同业业务流程无系统部署署； 有部部署、但效效果差； 系统统应用达标标 从以上系统统部署示意意图可以看看出，XXXXX的应用系统统在传统制制造企业的的关键业务务流程平台台建设中，尚尚未得到全面部部署。已投投入的应用用系统的应应用效果也也不尽如人人意，上表中，我们们还对各应应用系统对对于流程支支持的应用用效果进行行了分级标标识，其中中，达到级的系统应应用案例几几乎没有。大都处于于起步策划划，或应

37、用用推广效果果较差的状状态。应用用系统的部部署缺乏企企业级的整整体策划和运维维管理能力力。据调查了了解，目前前XXXXX公司的大大部分系统统项目的策划划和实施，大大都是由某某个业务部部门独立推推动的，但但由于业务务部门大都都缺乏专业系统开开发和项目目实施的专业业人才，故故在需求分分析、项目目管理、运运维管控以以及达标分分析等方面面，还处在在难以有效效推进的状状态。而作作为统筹管管理部门的的系统服务务科由于存在如如下问题，也未能发挥出应有的推动作用。 在建立立企业级的的信息化管管理机制方方面，公司司信息系统统部门尚未未得到充分分的授权； 信息系系统部门自自身尚缺乏乏推动企业业级应用系系统建设的的

38、策划和指指导能力；1.2.22 企业信信息化架构构的建设现况况企业应用系系统的建设设速度如何何，只是一一种表面现现象，真正正影响鑫源源信息化建建设的主要要原因在于于企业信息息化架构的的建设方面。在具具体介绍企企业信息化化架构之前前，我们先先来认识一一下如下企企业架构的的构成内容容，以便我我们对企业业信息化建建设有一个个更全面、更深刻的的认识。企企业架构由由战略架构构、业务架架构以及信信息化架构构组成，如如下图所示示，企业的的战略架构构是企业业业务架构设设计的前提提，企业信信息化架构构的设计输输入来自于于企业的业业务架构，而而企业的信信息化架构构又具有支支撑企业战战略架构的的重要作用用，这三者者

39、相辅相成成，需要高高度融合。图1-1 XXXXX企业架构构图所谓战略架架构是指企企业制定和和实施企业业经营战略略的作业模模式，显然然，为能制制定合理的的企业经营营战略，为为了能根据据市场动态态和经营动动态，即时时调整企业业战略，需需要在企业业的不同层层次构建优优越的信息息化能力。因此，我我们需要从从企业战略略出发，制制订与其相相适应的信信息化战略略，这两者必必须在规划划层面形成成良性互动动。业务架构是是以企业战战略为基础础确定的企企业功能、组织机构构、业务流流程、绩效效管理，是是企业战略略落地的基基本保障。业务架构构中，与信信息化结合合最为紧密密的，则是是业务流程程管理，这这是业务人人员与IT

40、T人员工作作的结合点，必须用用标准的规规则表达。信息化架构构的构建是是以业务架架构为基础础展开的业业务，其主要内内容一是要形成与业业务密切相相关的应用用架构和数数据架构，这这是个性化化应用，二二是要完成成技术架构构和IT治理架架构，这是是通用基础础平台。信信息化架构构的正确设设计和部署署，能够对对企业战略略发挥长期期的支撑作作用，能够够对企业业业务管理能能力的提升提供供极大的帮帮助。为了更好地地理解信息息化架构的的概念，我我们不妨把把信息化架架构看成是是一种专门门生产“数据”的工作系系统“，在这个系系统中，我们需要要配备一定定的硬件设设备、开发发工具、操操作系统、应用软件件系统等，需需要设计出

41、出数据的传传输和存储储平台。为为了确保这这一生产“数据”的工作系系统符合预预期的设计计目标，我我们还需要要建立一套套管理机制制，即上图图中的ITT治理机制制。简而言言之，和生生产实体产产品一样，信信息化架构构这一工作作系统是否否设计合理理，同样决决定着企业业“数据流生产产”的效率和和质量，也也需要给予予足够的重重视，XXXXX公司司当前的信信息化架构构建设主要要存在如下下问题：公司尚未明明确信息化化架构的构构建思路；鑫源公司的的IT应用用架构建设设尚未形成成明确的发发展思路（详见见第4章的的说明）；鑫源公司的的IT技术术架构建设设还处于分分别开发单单一系统的的阶段，尚尚存在如下下主要问题题 尚

42、未注注意学习面面向服务的的IT架构构（SOAA）理念，尚尚未导入中中间件工具具系统，如如PORTTAL、BBPM、EESB等，不不利于今后后集团层面面的系统整整合、并最最终形成集集团的信息息管理中心心； 基础架架构层面（网网络、数据据采集、存存储及备份份、信息安安全）也存存在诸多缺缺陷，需要要整体予以以关注和加加强（详见见第4章说说明）注：关于上上图中的IIT治理架架构的情况况参见如下下1.2.3的说明明1.2.33信息化管管理团队及及制度建设设现况目前，XXXXX的信信息化建设设是由集团团运营管理理部统一管管理的，但但相对于集集团的发展展规模，鑫鑫源的信息息化建设的的确存在较较为严重的的团队

43、建设设和制度建建设方面的的问题。在组织建设设方面，主主要存在如如下问题：在信息化建建设方面，组组织分工不不清晰，岗岗位设置单单一，无明明确的组织织发展规划划。当前的人员员配备明显显不能满足足信息化建建设的发展展需求，当当前主要缺缺乏的是具具有IT背背景的职业业项目管理理人员。缺乏能整体体指导企业业信息化建建设的领军军人物和策策划团队；未在信息管管理部门设设置以业务务咨询、数据管理理、运维管管理以及流流程改进为为主的流程程管理专业业人员。这这种现象虽虽然在大多多数国内企企业都普遍遍存在，但但如企业决决心加快管管理转型的的步伐，则则应该充分分关注这一变变革方向。在制度建设设方面，主主要存在的的是“

44、立法”问题，如：未编制行之之有效的企企业级的信信息化建设设管理体系系，以明确确企业信息息化建设相相关的管理理流程和作作业规则，导导致在信息息系统建设设方面存在在立项迟缓缓、预算不不足、管控控不力、运运维困难等等各种不规规范的现象象。尚未建立规规范、透明明的系统建建设项目的的招标作业业流程和评评标规则，容容易导致内内部分歧，甚甚至影响项项目实施等等消极现象象。因此，因因明确技术术评标和商商务评标的的权重等级级，采取能能确保企业业长期效益益的评标原原则。在系统建设设的项目团队队构成及职职责分工方方面存在认认识上的短短板，导致致项目过程程缺乏关注注、推进乏乏力的现象象。对于已经建建立的系统统未建立明

45、明确的运维维管理制度度，缺乏相相应的运维维手册和作作业标准，导导致很多系系统上线后后问题不断断，频繁调调整等现象象。令人担担心的是，一一旦出现关关键人员的的跳槽现象象，有可能能发生严重重的系统运运维失控问问题。另外，本人人从企业内内部风险管管控的视角角出发，认认为XXXXX的信息息化建设的的短板，将成为企业内内部流程管管控的主要要风险之一一，从内控控项目的初初步诊断评评测来看，XXXX信息化存在的主要问题，源自于各自为阵的需求策划形态，也源自于相对薄弱的集中管理机制，为此，弥合合这两方面面的缺陷应应成为主要要的关注点点。1.3XXXXX信息息化建设的有利利条件虽然，XXXXX公司司在信息化化建

46、设方面面存在上述述基础薄弱弱的问题，但但基础薄弱弱并不等于于缺乏发展展的动力和和有利条件件。通过调调查和交流流，本人认认为，鑫源源在信息化化建设方面面也具有很很多有利条条件，简述述如下：1.3.11 企业具具有加速发发展的强烈烈意愿和需需求XXXX集集团的三大大产品均具具有较好的的市场前景景，但同时时也将面临临激烈的市市场竞争。其中，鑫鑫源摩托已已经历了较较长的发展展时期，虽虽然，仍具具较强的盈盈利能力，但但如不注意意加强商机机拓展能力力以及快速速应对市场场需求的柔柔性生产能能力，则有有可能出现现发展疲态态，甚至出出现滑坡的的现象。因因此，鑫源源摩托迫切切需要加强强客户关系系管理能力力，并应建

47、建立能快速速响应客户户个性化需需求的订单单开发和生生产机制。而鑫源农农机公司则则需要加快快拓展营销销渠道，建建立更有效的市场培育机机制，并应应注意采用用云平台和和移动技术术，加强客客服和客户户维系能力力，以达到到逐渐提高高企业品牌牌影响力的的目标。而华晨鑫源源汽车正在在建设涪陵陵整车生产产基地，生生产规模将将面临持续续增长的挑挑战，为此此，不但需需要尽快形形成既定的的生产能力力、更应加加快基于系系统平台的的关键业务务架构的设设计和部署署，全面提提升企业供供需链管理理、产品开开发、质量量体系以及客户关关系管理等等关键业务务的管理能能力。于此此同时，作作为XXXXX决策中中心的XXXXX公司司总部

48、，也也需要全面面提高集团团的目标管管理、过程程管控以及及战略决策策能力，以以确保集团团整体处于于良性的运运营状态，并并能随时根根据经营形形势以及市市场的动态态，及时作作出相应的的战略决策策。总之，XXXXX公司司在不同的的业务领域域均具有强强烈的发展展需求，而而这些发展展需求也都都离不开信息息系统的有有力支持。1.3.22 中高层层开始关注注信息化建建设的推进进力度公司经营班班子已经意意识到了信信息化建设设对于提升升企业整体体效率和市市场竞争力力具有不可可忽视的重重要作用，正正在采取积积极的应对对措施，以以加快企业业信息化建建设速度。而在和各各业务口子子主管领导导的交流中中，本人感感到很多部部

49、门主管虽然对对于如何有有效推动信信息化建设设还缺乏清清晰的认识识和必要的的经验，但但对于缺乏乏数据支持持导致管理理损失的各各种消极现现象，都有有较强的掣掣肘之感，均均表现出了了较强的改改善意愿。例如华晨晨汽车开发发部门希望望改进产品品数据管理理机制问题题，鑫源摩摩托非常关关注如何导导入配置BBOM的可可行性，而而鑫源农机机则把重点放在了了如何建立立有效的营营销系统方方面。总之之，各部门门均已开始关注注信息化建建设，也表表现出了较较强的学习习意愿，这这对于尽快快建立符合合XXXXX发展需求求的信息化化建设规划划，有计划划地推进各各公司的信信息化建设设项目是十十分有利的的。1.3.33 具有良良好

50、的企业业文化和充充满活力的的员工队伍伍推动信息化化建设非常常需要在企企业内部形形成良好的的创新氛围围，同时又又需要在企企业员工之之间倡导刻刻苦学习、主动挑战战的精神。在前期的的调研过程程中，鑫源源公司的企企业文化建建设以及员员工敢于担担当、认真真执行的作作业态度都都给本人留留下了深刻刻的印象。因此，本本人认为，这这两点，对对于推动企企业信息化化建设、加加快企业管管理转型是是非常重要要的基础条条件。1.3.44 信息系系统管理采采取的是集集中管理机机制虽然鑫源公公司在信息息管理的组组织发展方方面存在明明显的不足足，但XXXXX设立立了运营管管理部，并并由集团的的运营管理理部负责整整个集团的的信息

51、化建建设的推进进工作，在在管理形态态上采取的的是中央集集中管理的的方式，尽尽管这种组组织形态对对于及时发发现信息化化改进需求求有所不利利，但对于于避免重复复投资、减减少软硬件件资源浪费费、搭建合合理的系统统架构以及及形成统一一的数据处处理中心等等方面是非非常有利的的。对于集集团企业来来说，这一一点尤其重重要，因为为集团企业业最终需要要解决灵活活的分权控控制和敏锐锐的集团管管控的平衡衡问题，故故有必要在在搭建各个个分公司的的应用系统统时，同时时在系统架架构和数据据格式等方方面，充分分考虑集团团的管控需要要。综上所述，XXXXX迫切需要要加强信息化化建设，必须须快速弥补补信息化领领域存在的的众多短

52、板板，必须充充分利用好好自身的优优势，加大大关注力度度、投入力力度和推进进力度，争争取在五年年内达到国国内先进水水平。XXXX公公司信息化化发展战略略与定位 从上述现况况分析中，最最值得关注注的应该是是信息化建建设在鑫源源发展战略略中的定位位问题，如如不能很好好地解决这这一问题，则则企业的信信息化建设设就失去了了应有的方方向感。为为此，强烈烈建 议鑫源公公司不但要要明确中长长期的经营营绩效目标标，同时应应明确支撑撑经营绩效效目标的关关键业务能能力的发展目标标，以便通通过如下推推动活动，尽尽快形成具具有强制约约束作用的的企业信息息化建设发发展战略规规划。2.1 将将信息化建建设作为鑫鑫源公司管理

53、创创新的主攻攻方向虽然，鑫源源具有较好好的企业文文化氛围，但但在管理创创新方面尚尚未形成明明确、具体体的管理形形态，虽然然，时而也也会编制一一些和提升升业务能力力有关的战战略规划，时时而也会启启动一些咨咨询项目，但但在管理创创新方面仍仍处于缺乏乏项目牵引引和过程管管控的保证证。而对于于像鑫源这这样的传统统制造企业，信息息化建设本本身包含着着流程的再再造和优化化、作业标标准化、系系统项目的的开发以及人人员培养等等方面的改改进内容。因此，企企业的信息息化建设水水平能够直直接反映出出企业关键键业务能力力的高低，应该成为为鑫源管理理创新的主主攻方向。为此，建建议通过如如下活动的的推进，在在鑫源公司司上

54、下形成成全员关注注业务能力力提升、人人人主动参参与信息化化建设的良良好氛围。2.1.11 信息化化管理应作作为中高层层任职能力力评价的重重要内容企业是否能能从传统的的按职能区区分的专业业化管理模模式发展成成为面向客客户的企业业级协同管管理模式，企业的中高层管理人员能否在全力完成当期目标的重压下，仍然能够关注事关企业长期生存能力的基础改进工作，关键在于中高层自身的境界、视野和推动能力。如果说管理的信息化和系统化代表着先进的管理模式，那么，剩下的问题就很好解决了， 我们只须抓好一件事，那就是确保我们掌握决策权、管理权以及考核权的中高层领导都能成为信息化管理专家和热心的推动者。为此，我们必须在企业内

55、部要求所有中高层领导充分关注企业信息化建设，努力学习基于信息化系统技术的管理模式研究，并把对于信息化建设的认知能力和具体推进效果作为评价中高层管理干部业务能力的重要内容。否则，我们只能希望企业停留在现有的“局部很专业、整体太业余”的状态。2.1.22 鑫源的的中高层应应该完成相相关业务应应用系统的的知识培训训为此，企业业的中高层层管理人员员必须接受受必要的系系统应用知知识和技能能的培训，否否则，不可可能适应工工业3.00乃至工业业4.0的的发展要求求。本人认认为，企业业的中高层层领导要基基本适应现现代化的精精益管理和和协同管理理模式，必必须学习和和掌握如下下内容：学习和掌握握基于目标标管理的业

56、业务架构分分析和设计计理论；学习一点有有关企业管管理转型的的基本概念念和实战思思路；基本掌握所所属领域的的系统应用用技术，如如开发部的的领导要学学习BOMM系统理论论，营销部部的管理主主管应学习习CRM系系统应用等等等；了解一点数数据库、移移动应用和和BI应用用等方面的基基本概念。总之，在现现代管理技技术面前，没没有企业可可以直接享享受信息化化的成果，而而无需付出出任何代价，其中中，中高层层领导是否否真心关注注和全心投投入，是企企业信息化化建设能否否顺利推进进的第一要要素。2.1.33 管理创创新的立项项管理应该该成为企业业不可或缺缺的重要业业务 既然然企业的基基本功能必必然包含管管理创新的的

57、内容，那那么，为了了确保企业业能长期维维持必要的的市场竞争争力，就应应该把管理理创新本身身也作为企企业不可或或缺的重要要业务。也也就是说，管管理创新也也应该像其其他关键业业务一样，也也要设立管管理机制、也要制定定年度目标标、也要考考虑设立考考核的方法法、也要培培养专业的的管理能力力。根据鑫鑫源的现况况，本人建建议由XXXXX公司司的运营管管理部统筹筹管理控股股公司的创创新管理业业务，并成成立管理信信息部，由由其组织各各分公司运运营管理部部门具体完完成各项和和信息化建建设相关的的创新管理理项目的实实施工作。2.2 推推动建立符符合企业经经营方针的信息息化发展战战略 编制并发发布具有实实际指导意意

58、义的信息息化发展战战略规划，并并不只是一一项简单的的企业经营营文件编制制事务，其其本身就是是一项企业业重大的管管理创新项项目活动，需需要组织相相应的团队队，需要组组织相应的的调查和研研讨活动，很很多企业通通常采用聘聘请专业咨咨询公司的的方法来完完成这样的的工作，但但据本人所所知，这种种依赖借脑脑的思路，大大都没有达达到预定的的效果，主主要是因为为存在如下下原因： 在有限的的时间内，调调研公司很很难全面掌掌握企业深深层次的基基础问题； 企业的内内外环境随随时都会发发生变化，一一次性的规规划编制难难以满足实实际需求； 一般的咨咨询不负责责规划落地地的推进工工作，也不不会对规划划是否能顺顺利落地负负

59、责，故甲甲方企业都无无法客观评评价咨询方方所提供规规划的可行行性，故乙乙方即使无无法保证规规划的编制制质量，甲甲方也无任任何制约手手段，这便便是市场上上存在很多多滥竽充数数的咨询公公司的原因因之一因此，建议议鑫源公司司采取自主主主导企业业变革的方方针，并按按如下的组组织形式，推推动鑫源控股公司的的信息化建设设。图2-1 鑫源信息息化建设组组织机构示示意图2.1.11 成立企业级级的信息化化战略规划划管理小组组本人认为，对对于企业管管理而言，从从来就不存存在什么最最佳实践，只只有不断变变化的市场场环境条件和企企业自身的的发展需求求，只有符符合企业当当前需求的的管理模式式才是最好好的。因此，不不能

60、全部依依赖外部的的咨询，而而应建立具具有自主业业务架构分分析能力的的战略规划划管理团队队，这样的的团队通常常由企业的的经营战略略管理部门门负责的，在在鑫源，本本人建议近近期成立信息化化战略规划划管理小组组，该小组建建议由XXXXX运营营管理部长长、各分公公司管理部部部长及本本人作为核核心成员构构成，组长长应由公司司经营层领领导担任。并由该小小组负责推推动如下的的创新活动动。2.1.22 基于本本规划建议议书展开相相应的调研研活动本人提出的的鑫源信息息化建设的的规划建议议书，对鑫鑫源信息化化建设的基基础条件和和发展情况况进行了初初步的分析析，也对鑫鑫源今后55年内的信信息化建设设提出了自自己的建