本科生毕业论文《现代企业人力资源成本管理》

1、河南财经学院本科生毕业论文现代企业人力资源成本管理姓名学号专 业会计学指导教师进呃2009年5月15日摘要随着宏观经济环境的改善, 同时随着经济开放程度的提高，面对着社会优胜劣汰的残酷竞争，企业都不断提升自己的各方面，其中人力资源管理尤其重要。可以说“重视人才、以人为本”的观念已被广泛接受。人力资源是最宝贵的组织资源。 21 世纪是知识经济迅猛发展时期，各个领域的竞争随着市场化、国际化而日益深广和激烈。竞争中起决定性作用的不再是物质和土地，而是以知识和技能取胜的人。企业对硬件成本的占有，只是企业存在的条件，而对人力资源的拥有和利用，才是企业继续存在发展、创新与再发展的根本保证。伴随着社会主义市

2、场经济的深入发展以及现代企业制度的建立，企业的良性、长远发展愈来愈成为经济繁荣的中流砥柱，在企业的实际运营管理过程中，人力资源已逐步彰显其对于传统物力资源的优先重要性，成为企业的核心资源。一个企业人力资源管理水平的高低，最终决定着企业的竞争力，如何有效的开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。因此，如何加强和完善企业人力资源管理是当前企业在发展过程中急待解决的问题，对企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文主要分为五部分的内容：第一部分主要说明选题背景和意义、国内外研究现状及文献综述、研究思路及创新。第二部分是对现代企业人力资源成本管理概述，介绍一些相关的概念及其分类

3、。第三部分分析我国现代企业人力资源成本管理和控制的现状,以及主要存在的一些问题。第四部分针对现代企业人力资源成本管理中出现问题的解决措施，及控制人力资源成本的方法和策略。第五部分对全文进行总结，并指出有待改进之处。关键词： 人力资源成本；现状分析；策略；措施错误 !未找到引用源。AbstractWith the improvement of the macroeconomic environment, the degree of openness at the same time as the economy improved, companies have continued to upgr

4、ade their various aspects, including human resources managemenist particularly important. It can be said that attention to human resources,people-oriented concept has been widely accepted.Human resource is the most valuable resource in organization. The 21 century is a new century in which intellect

5、ual economy will develop impetuously. Talents not material capital or earth is key to success in competition. The possession of hardware is only the basic condition for enterprises, in contrast, human resourcesis the most important condition to ensure enterprise sustaining development, innovation an

6、d the further development.Along with the deepening of the socialist market economy development, as well as the establishment of modern enterprise system, enterprise healthy, long-term development of increasingly become the backbone of economic prosperity, in the actual operation and management proce

7、ss, human resources has gradually demonstratedits traditional material resources priority the importance of an enterprises core resources. Human resources management of an enterprise level, and ultimately determines the competitiveness of enterprises, how to achieve effective development and scienti

8、fic and rational management of human resources are key to the success of enterprises. Therefore, how to strengthen and improve the enterprise human resources management are the current businessesin the development process .The most pressing problem for enterprise analysis of human resources manageme

9、nt to explore the direct and realistic significance.This article is divided into five main parts: the first part of the main topics that the background and significance of domestic and international research and literature review, research and innovative ideas. The second part is the cost of a moder

10、n enterprise human resource management an overview of some related concepts and classtioficna. The third part of analysis of the cost of a modern enterprise human resourcesmanagementand control of the status quo, as well as a number of problems in the m.aiPnart IV of human resources for the cost of

11、a modern enterprise management solution of problems, and control costs of human resources and strategy. Part V of the full text and summarized and pointed out that the room for improvement.Key Words: Cost of human resources, Analysis, Strategy, Measures TOC o 1-5 h z 引言 1研究的背景和意义 1文献综述 1研究的主要内容 2研究的

12、主要方法 2 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 现代企业人力资源成本管理概述 3人力资源成本的概念 3人力资源成本的分类 3传统理论上人力资源成本的分类 3本文认为人力资源成本的分类 4人力资源成本的计量模式 5历史成本法 5重置成本法 5机会成本法 5现代企业人力资源成本管理现状分析 6现代企业人力资源管理存在的问题 6缺少人力资源成本的投入产出意识 6绩效评估制度不完备 6缺乏完善、科学、规范的人力资源成本管理体系 7现代企业人力资源管理发展的要求 7要求由封闭式的管理向开放式管理转变 7要求由微观的管理向宏观管理转变 7要求更加注重企业的文

13、化归属和“心理契约”构建 8要求更加关注人力资源效能开发和员工职业生涯管理 8控制人力资源成本的策略和措施 9有效控制人力资源成本的策略 9树立正确的人才观 9避免人才消费误区 9合理调整组织结构 9稳定员工队伍 10塑造一个和谐、充满生机的团队 10现代企业人力资源成本管理存在问题的解决措施 10缺少人力资源成本投入产出意识的解决措施 10绩效评估制度不完备的解决措施 11缺乏完善、科学、规范的人力资源体系的解决措施 12如何实现人力资源可持续发展 12 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 结 论 13 HYPERLINK l bookmark8

14、 o Current Document 参考文献 14致 谢 15研究的背景和意义在 20 世纪 80 年代以前，由于人力资源成本管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源成本管理纳入企业战略范畴，从而制约了现代人力资源成本管理的地位和效果。随着技术、经济和社会的剧烈变革，企业的战略环境发生了重大变化，对人力资源成本管理提出了竞争性挑战。人类社会继工业文明之后，进入知识经济时代。高新技术迅猛发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生

15、产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为现代各类企业及社会组织时刻关注的重心。对人力资源成本的管理水平如何直接关系到企业的经济效益。现阶段，企业加强人力资源成本管理意义重大，加强人力资源成本管理尤为重要。文献综述在知识经济和全球化的新时代背景下，一些西方管理学者重新又继承德鲁克和巴克的研究思路，对人力资源管理的人本化思想、战略性理念和系统化运作模式进行了一系列开拓性的探索，逐渐形成了关于现代人力资源管理的独立框架和完整体系。其中，影响比较大的有哈佛模式、盖斯特模式等。针对我国现代企业人力资源成本管理的现状，国内有相当一部分专家和学者在这方面已经有了一些研

16、究成果。翟天灵 (2008) 在论企业人力资源管理中的人本管理中，阐述了人力资源是企业的核心资源，经济全球化则进一步促使了人才流动的全球化和全球开放的人才观的形成。应对经济全球化的挑战，我国企业应以人本管理为导向、树立新型人力资源价值观，以全球化为视野、构建科学的人力资源管理体系，营造和谐的人才成长氛围，为员工创造更为广阔的发展空间，提高员工满意度和忠诚度，实现企业利益最大化。张洁(2004) 在人力资源成本控制研究中，阐述了人力资源成本是企业人力资源投入的成本反映，是企业使用劳动力的货币量化表现，是企业成本、费用的重要组成部分，它的高低直接关系到企业的效益、产品的价格、市场的竞争能力。从另一

17、角度看，人力资源成本直接反映了企业对劳动者的全部投入，是职工经济利益之所在，其数额的增减对职工的积极性影响很大。特别是在深化改革的过程中，它涉及到就业问题，关系到社会的稳定。李丹丹 (2008) 在人力资源成本控制研究及赵炜(2009) 在经济危机下的企业人力资源成本控制策略中也分别说明了自己的一些观点。研究的主要内容第一部分，说明选题背景和意义、国内外研究现状及文献综述、研究思路及创新。第二部分，对现代企业人力资源成本管理概述，介绍一些相关的概念，特征，及其 分类。第三部分，分析我国现代企业人力资源成本管理和控制的现状及存在的一些问题。第四部分，对现代企业人力资源成本管理中出现问题的解决措施

18、，及控制人力资源 成本的方法和策略。第五部分，对全文进行总结，并指出有待改进之处。研究的主要方法在研究的过程中，本文采用理论与实际相结合的方法，结合现实中的一些现象采用 调查法和访谈法，来进一步论证自己的观点。人力资源成本的概念企业管理的目标是赚取利润，管理的核心是人，企业最应努力挖掘的潜力是人力投入与产出的潜力。在当今日益激烈竞争的形势下，决策者们不得不高度重视人力资源管 理和对人力资源成本及其价值的研究。我们国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越 认识到知识员工与传统体力工人相区别，不再是传统的“被管理者”，不应再被视为简 单的成本，而是和资金一样被看作企业的重要“资本”和宝贵“资源”。但

19、是，人力资 本作为一种可以创造价值的资本，必然会在使用过程中产生一定的成本即人力资源 成本。人力资源成本是指雇佣劳动者所花费的全部代价。人力资源成本是企业支付给劳动者的人工费用，其实质就是企业为生产和销售一定品种和数量的产品支付的人工费用的 总和。或者可以说，是生产经营过程中消耗并且转移到产品销售收入中去的那部分人工 费用。人力资源成本的分类传统理论上人力资源成本的分类1 按发生的时间特性，人力资源成本可分为原始成本和重置成本。原始成本是指 为取得和开发人力资源而招致的牺牲，它通常应包括员工的招聘，选拔，录用，安置及 培训等过程中所需支付的一系列费用。重置成本是指由于置换目前正在使用的人员所必

20、 须付出的代价。2 按是否实际发生，人力资源成本可分为实际支付成本和机会成本。实际支付成 本是指获得或重置人力资源而必须发生的实际现金支出。机会成本是指为获得或重置人 力资源而放弃或损失掉的那部分收入。由于资金是有限的，所以人力资源的获得与开发 而进行的每一项投资必然会带来其他可能收入的损失。3 按是否可以控制，人力资源成本可分为可控成本和不可控成本。可控成本是指在管理者的权限范围内，可以控制的有关人力资源费用的支出，如招聘，选拔和培训等活动中的支出都是人力资源管理部门可以控制的；不可控成本是指在管理者的权限范围内很难加以控制的那一部分人力资源费用的支出，比如由于市场变动造成的各项费用的 上升

21、，由于员工自身的因素而造成的人力资源成本的上升等。4 人力资源成本依据人力资源成本与员工的相关性来分，可分为直接成本和间接 成本。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本则指以时 间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误、工作业绩的低下而造成的损失等。对与企业来说，间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但他的意义和影响往往会高于直接成本。本文认为人力资源成本的分类包括招聘的人员数量和职位对应的市场价格，以及招聘方式，流程等而产生的成本。招聘需求导致的选拔，录用，安置费及招聘过程费用属于可控成本；职位的市场价格等为不可控成本。控制前者可从三方面着手：一是优化组织机构，精简

22、人员；二是科学定岗定编，提高工作效率；三是预先做好人力资源规划，并充分发掘现有人力资源，避免人才浪费。控制后者可从两方面着手：一是选择最优招聘方式，能内部竞聘解决问题的就不外聘。这样既可填补职位空缺，节省成本，又有利于调动现有员工的积极性；二是规范招聘流程。招聘前要清晰公示空缺职位的任职要求，招聘后要追踪了解被聘人员的实际任职能力避免不称职者给企业工作造成损失。2 开发成本：因培训耽误工作而产生的机会成本；培训，需求，组织费用，培训效果而产生的成本。因培训耽误工作而产生的机会成本为不可控成本因素；培训，需求，组织费用，培训效果为可控性成本因素，其控制重点是提高开发成本的使用效率，可从三方面着手

23、：一是加强培训需求分析；二是精确核算，严格控制培训组织费用，减少不必要的开支；三是促进培训效果转化，鼓励学员将所学新知识新技能应用于实践，并在培训结束后及时分析调查培训效果, 总结成功与不足。3 使用成本：包括维持成本，奖励成本，调剂成本等。维持成本中，薪酬是人力资源总成本中最大部分，且薪酬刚性一直是人力资源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮动部分。前者由岗位年资学历构成，属与不可控成本，后者由企业经营状况员工绩效等因素构成属可控成本。薪酬成本控制一要保证成本不要溢出，二要保证薪酬发放起到应有的激励作用。应加强绩效考核发挥分配制度的激励作用，提高人力资源成本的产出效益。4 保障成本

24、：包括劳动事故保障，健康保障，退休养老保障，失业保障等而产生的成本。退休养老保障成本相对固定，属可控因素；劳动事故保及障健康保障具有不可控性，要健全安全生产制度。5 离职成本：主要指高级技术人员管理人员等核心员工离职产生的成本。其中一部分是因疾病伤残年老工作调动等不可控因素造成；一部分是激励不够，公平感缺失发展空间受阻等可控因素导致。要防范这方面的风险，一是提高激励的针对性，对核心人才提供职业发展空间，对有特殊贡献者突破工资上限给予重奖等；二是加强人才梯队建设，关键岗位要有后备人才。人力资源成本的计量模式人力资源会计的第一项基本假设便是：人是有价值的组织资源，承认人力资源具有价值是人力资源价值

25、会计赖以建立的理论基石。人力资源价值是人力资源在组织中的预期服务期间内所能提供未来服务的估计现值，是企业组织对人力资源投资产生的效益。如果把人力资源成本看作是人力资源的投入价值，人力资源价值便是产出价值。人力资源投入值和产出值互为因果。没有投入值，产出值难以维持，甚至下降，而产出值的提高会诱导和促使投入值增加，以达到更大的产出值。人力资源成本是为取得和开发人力资源而产生的费用支出，包括人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。对人力资源成本的计量有以下几种方法。历史成本法将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本。采用这种方法，要按照划分收益性支出和资本性支出的原

26、则，在各会计期末将人力资源资本性投资部分确认为人力资源的成本，同时还应根据人力资源成本的耗用情况，对已经形成的人力资产成本进行摊销。这种方法其数据具有客观性和可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性; 其缺点是人力资源的实际价值可能大于历史成本，而且人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，从而致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源时，与实际产生偏差。重置成本法将现时物价条件下重置某一特定人力资源而发生的费用支出作为人力资源的成本。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本。职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训

27、特定职位要求的人力资源所必须付出的费用支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的费用支出。这种方法考虑了人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但由于按重置成本对人力资源估价，不可避免地带有主观性，使信息的可比性下降。机会成本法以企业职工离职时使企业所蒙受的经济损失，作为企业人力资源计价的依据，优点是机会成本较接近人力资产的实际经济价值，该方法使用面太窄，主要用于一些拥有专业技术能力的重要员工，对于一般员工不适用。现代企业人力资源成本管理存在的问题缺少人力资源成本的投入产出意识由于受到计划经济体制下粗放经济投入的影响 , 公司投入产

28、出的观念不强，对各项经营能否实际推广出去、能否收回成本、能否有利润 , 企业人力资源成本与企业的经营等估计不够, 没有建立起人力资源成本与状况呈孤立状态利润之间的关系。在企业经营状况可能滑坡时, 仍无视人力资源成本是否适应当前经营状况, 其后果就是出现经营上的危机 , 其原因就是企业受粗放型经济的影响严重未能考虑资源利用的是否合理, 并且在市场上还未达到强有力的竞争程度, 致使企业在投入产出方面意识比较淡薄。企业尤其是在人员培训方面存在较大的投入产出的认识问题。首先，对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投

29、资。有的企业根本就不搞培训。因此，在企业中用于员工培训的经费很少，少数企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本，企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。另外，没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员，即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员；其次就是没有一个完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设置不适合培训人员，或者只培训高级人员，忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。绩效评估制度不完备绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其它各

30、项工作关系联系密切，企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。目前我国许多企业的绩效管理只做到了绩效考核的层面, 缺乏有效的目标管理和沟通跟进, 形式的东西太多 , 没有涉及到管理的深层次。缺乏沟通与目标的绩效考核表肯定是不能保证其公平性的。不能保证公平性员工在个人发展”“学习机会”“工资福利”“成就感”等方面就会产生不满情绪 , 企业员工流动性异常, 不仅带走企业的技术、市场及其他资源, 甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围 , 企业人力资源成本严重流失。1 绩效评估目的单一。企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期

31、业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联，致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。2 绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响，在具体的评估内容、项目设定 以及权重设置等方面随意性突出，评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩，常常凭企 业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性，难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统，更不敢质疑公司的员工绩效评估系统，无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见，也都不大会提出来。3 效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资

32、源管理部门的工作，与其它部门无关，采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门 管理者，或不参与绩效管理的过程；或对考评制度不够信赖、执行不力；或因评估者缺 乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度和效度。缺乏完善、科学、规范的人力资源成本管理体系首先，机构、职能重复设置，导致人力资源使用成本过高。目前有很多高新企业引入了现代企业制度的管理模式，其核心应是精简高效，即机构精简、人员精简。然而，由于受模式化的误导，企业不从实际出发，管理内容、管理方式、管理方法及管理思想的一成不变导致机构的重复设置。大量冗员的存在使企业人力资源成本中的使用成本和保障成本居高不下。其次，分配层次不明显导致人心

33、涣散，人力资源开发成本增加。某些高新技术企业现行的工资制度相对市场经济的蓬勃发展仍存在弊端：薪酬体制不完善，薪酬构成单一。如前所述、高新技术企业的人力资源具有层次性的特点，其在知识、技术水准及业务能力上具有明显差异。而不少企业则忽视了岗位对员工的要求和员工胜任岗位的能力要求，而在企业里讲资历，导致有能力不如有资历，真正有能力可以搞开发搞研究的人员却没能得到与其对企业的贡献相称的报酬。对不同的人力资本实行统一或相差无几的待遇实际上是对价值的背离。由此而言，层次不明显的分配必然导致人力资源成本的流失和各层次员工凝聚力的减弱，劳动积极性降低。为了使员工提高工作积极性及工作效率，需要对员工加强培训并设

34、计合理的薪资制度，这就使得人力资源的开发成本增加。现代企业人力资源管理发展的要求伴随着日益激烈的商业化竞争，企业对人力资源管理提出了更高的要求。要求由封闭式的管理向开放式管理转变知识经济加速了企业管理的技术化与信息化，使人力资源通过信心平台进行快速和 远程管理，逐渐趋向于开放式。要求由微观的管理向宏观管理转变传统意义的3P（岗位、绩效、薪酬）管理注重人力资源的微观管理，侧重于企业内部人力资源组织，现代为顺应人力资本的发展，要求将人力资源从劳动力要素的微观层面上升到人力资本的宏观层面，从战术管理向战略管理演变。随着企业组织越来越网络化、扁平化、灵活化和多元化，人力资源也会在管理目标、管理职能、管

35、理技术以及对管理人员的要求等方面产生新的变化，为众多利益相关者提供服务。要求更加注重企业的文化归属和“心理契约”构建企业是员工实现自我，成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。具有凝聚力和长期高成长能力的组织，都具有一个被组织大多数员工认可的共同理想与使命。共建企业心理契约是一个充分发挥企业员工积极性，创造性与智慧的过程，是保证员工产出高水平的内在激力和遵守承诺的过程。要求更加关注人力资源效能开发和员工职业生涯管理将人力资源与劳动者职业生涯紧密联合起来，使企业和员工共同成长。我们要对自己做出更高的要求：构建适合本企业特点的人力资源管理制度体系；整合企业人力资源功能和核心价

36、值，提升企业人力资源核心竞争力；构建学习型组织，实现企业人力资本的不断增值；调整企业组织结构，健全绩效考评制度，完善多重激励机制。有效控制人力资源成本的策略在保证完成企业的目标前提下，如何有效控制人力资源成本，达到人力产出永远大于人力成本，达到“降本增效”目的，是企业应该进行研究的。本文认为可以采取以下 策略，以达到有效控制人力资源成本的目标。树立正确的人才观合理使用人才，树立正确的人才观。许多企业抱怨缺乏人才，总是迫不得已到社会上高薪聘请人才，但实际上人才就在企业内部。海尔集团总裁张瑞敏说：“企业没有无 用之人，只有把人才用在错误的地方”。还有许多企业一提人才就是高精尖人才，但实 际上大多数

37、企业大量需要的是适用型人才。故企业不仅要使用人才，还要“适用人 才”。只要符合岗位描述的要求，能胜任工作岗位的需要并具有创新能力，就是适用性人才。作为企业领导，必须懂得选才、留才和育才。避免人才消费误区一是要防止人才超高使用。企业的人力资源的配置存在着严重的高消费现象，如一些企业不分岗位，对聘用人员的学历要求较高，如职高、中专水平就可以胜任的工作非 要聘用大专科生或本科生，而高学历者必然希望高工资，这势必造成人力资源的浪费和 人力成本的无谓增加。甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用 的人才与其创造的价值不符。其二要防止人才凑合使用。人才的凑合，表现在需要高素 质、高能力才完

38、成的工作岗位，如工程、财务、人事培训等部门的一些对知识、能力要 求较高的岗位，采取凑合的办法，从社会随意招聘或员工一人多职，这必然会影响到工作的质量，对企业长远的发展及高级管理人员的培养是非常不利的，并且最终会影响到 企业目标的实现。合理调整组织结构目前大多数企业应改变金字塔式的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，避免机构的重叠性和无效性。要明确规定每一个部门的职能，规定实现这些职位必 须设立的岗位，规定每一个岗位应承担的工作责任；并且部门之间、岗位之间必须衔 接，从而形成整个组织合理的业务流程，提高工作效率。同时每一个岗位都要有明确的岗位描述，要做到各个岗位职责清晰、权责到位、分工明

39、确和考核有据，能够进行有效 和科学的考核。并且岗位的设置要为员工施展才干，并为培养人才提供足够的空间，使企业成为个人发展的平台。通过这样一来的机构调整，最大限度地减少员工之间的能量的内耗，充分发挥员工的主观能动性，提高劳动生产率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。稳定员工队伍在市场经济条件下，人员的稳定是相对的，流动是绝对的。但流动应在一个合理的范围内 （ 一般性的企业每年流动率应为10每年，高科技企业一般为15每年左右） 。企业员工的异常流失，不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至可以影响到其他员工的士气和整个组织的气氛。对于企业来讲，人才队伍的稳定是相对必要的，过于快速的流动不利于工作的延

40、续和事业的发展。企业持续不断的招聘人员上花费的时间和精力，其成本可想而知。为了要稳住员工队伍，我们企业必须做到：其一、完善企业的内部管理和企业文化建设。其二、为员工提供宽松的发展空间，采取措施使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。企业可以采用激励措施稳定员工队伍。塑造一个和谐、充满生机的团队每一个成功的企业，必然有一个优秀的团队，有团队精神，会使每一个员工都融入集体中，从而为之奋斗。这就要求管理尊重员工，重视员工意见和员工价值观，作为企业的领导人，必须敏感地观察员工，了解他们的态度、感受和抱负，只有这样才能更有效地激励员工，使他们更加积极地工作；与员工水乳交融，消除地位差别，职位

41、隔阂；与员工建立伙伴关系，增强员工自信心；作为企业的领导，就应该和员工谈话时使员工可以畅所欲言，公司里的重大情况与员工及时沟通与联系，并和员工进行思想交流，使他们觉得自己与公司成为一体，推动质量、服务和利润的发展；引导冲突，提高团队合作效率。冲突产生后，一是了解冲突发生的原因，将它当作组织问题来对待。二是要学会站在他人的角度思考问题，互相理解，试着用欣赏的口吻进行交谈，不可凭空想象，必须营造一个人们可以自由交谈的空间。三是组织的支持，团队的领导应积极地培养员工，诸如倾听和反应之类的技巧。要在自己和团队之间达成平衡，要详细解释团队的目标，要让团队成员自己决定如何实现目标，并向成员提供团队工作技能

42、的培训，如“倾听意见，与各处不同的人进行沟通，讨论如何致力于完成任务”。现代企业人力资源成本管理存在问题的解决措施针对上文指出的现代企业人力资源成本管理中存在问题，本文认为可以采取如下的措施。缺少人力资源成本投入产出意识的解决措施企业应根据自身的经营状况及时调整人力资源成本的使用 , 利用人力资源成本的相应指标体系及分析方法建立利润与人力资源成本的互动联系。对人员培训投入产出认识问题企业应采取以下措施：首先，企业尤其是其决策者必须树立人是企业所拥有的最宝 贵的资源这一概念，必须以长远的眼光看待人力资源的培训，依据企业长期的战略发展 目标推动这一工作。同时通过培训这一有效手段，使员工认知企业的理

43、念，进而达成共 同的企业文化，理想，并为企业战略目标的实现而共同努力。其次，必须进行系统，完 整的工作分析，明确工作描述及任职说明书，落实培训需求分析，建立起人力资源培训 管理程序，进行客观的分析，拟定和执行培训计划并进行评估使培训做到高效。第三， 加强对管理人员尤其是高层管理人员的培训。我国企业许多管理人员都是由技术或行政 人员转行而来，现代管理意识和知识薄弱，不适应激烈的市场竞争需要。因此，对管理 人员进行管理知识、技能及态度的培训是急需解决的问题。对于高层管理人员来说，他 们所作的决策会给企业带来深远的影响，对他们进行培训，使他们有更好的进步，会给 企业带来更大的收益。第四，对员工进行培

44、训时，除对工作上的要求外，还要重视员工 个人生涯的规划，把组织目标和个人目标结合起来。企业培训还必须有超前性、系统 系，在操作上必须对企业人才进行预测和规划，并从企业的长远目标出发，制定人才规 划，提前培养。第五，建立健全培训激励机制是搞好员工培训的一个很重要的措施。第 六，针对目前提出的素质教育，企业对员工进行素质教育，其作用是隐性的，虽然不可 能产生立竿见影的效果，但对培养和提高员工整体素质，促进企业发展乃至提高经济效 益，服务于经济建设和精神文明的效力是持久的，企业的领导者不应急功近利而怠慢或 放弃。作为企业培训主管职能部门，要研究规划，制定政策，推动企业培训工作向纵深 发展。培训组织者

45、应以先进的观念和模式，结合员工的个人潜能、志趣及价值观，对其 进行合理的利用与发展。而且培训组织者自身也要进行培训，以接受先进的培训理念， 培训方式和培训手段，努力使培训更贴近生产，服务生产，使培训成为生产发展的持续 动力。绩效评估制度不完备的解决措施我国企业中绩效评估应该从以下几个方面改进：第一，我国企业的领导者首先应该明确绩效评估与企业的正常运转与发展的重要关系以及绩效评估对员工个人的重要性， 制定出切实可行的评估标准，并且标准一经确定，就要严格执行。第二，绩效评估人员 在评估前应对整个评估过程有统一的认识，要客观、公正地对待员工。评估时要善于听 取员工的意见，也可以在评估标准制定时期吸收

46、员工代表参与制定过程中。第三，在绩 效评估结果出来以后，上级主管应与员工一道，根据评估结果指出员工在工作中的优点 和不足之处，帮助员工找出其工作方法和能力上的不足，并帮助其设计如何通过培训与 职业发展来弥补不足。同时也要注意倾听员工的解释和意见，通过这种反馈形式可以发 展评估方法中存在的不足，完善评估制度及评估标准。继续评估实施和执行是各个部门 和各级管理人员的日常管理工作。缺乏完善、科学、规范的人力资源体系的解决措施人力资源开发与管理是一项系统工程，包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理，必须构建科学的人力资源管理体系，具体而言：1 进行合理的组织设计。科学分工，职责

47、明确，健全企业法人治理结构，改变一 切由企业主拍板定案的做法，形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。2 建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供 平等的竞争机会，从而吸引和选拔出真正的人才。3 依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定，与员工签订劳动合同，明确劳动 职责和报酬标准；同时应完善社会保险，为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保 险，不断改善员工的工作环境和工作条件，增强员工对企业的信任感和归属感。4 完善机构设置，注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部 门，行使人力资源管理的职责，注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队 伍，使

48、人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。如何实现人力资源可持续发展我国人力资源非常丰富，但我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所要面临的问题。本文就此提出了以下几点建议：第一，企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。第二，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。第三，人力资源管理要与企业的经济效益挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。首先，目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求。另外，物质鼓励是基础，