企业战略管理第4章战略管理实践

1、第四章 战略管理实践卓越的战略管理实践以下所选择的一些企业和管理者均对20世纪以来的战略管理开展做出了卓越奉献，他们以其卓越的战略理念和经营成效获得尊敬，他们的实践直接推动了战略管理的开展。战略管理实践企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的战略管理实践企业与企业战略卓越的企业卓越的企业家卓越的咨询公司卓越的企业通用电气GE:多元化战略的典范微软Microsoft:创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：保卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型通用电气GE:多元化战略的典范GE的业务航空 企业解决方案 医疗 运输GE技术基础设施GE能源根底设施能源

2、油气 水处理及工艺过程处理技术GE金融航空金融效劳能源金融效劳 商务金融和GE消费者金融 债券NBC环球电视和电影 国际 网络 体育和奥运会消费与工业产品家电产品 电子消费品 电力传输 照明产品目前在全球100多个国家开展业务，拥有员工30多万人，产品规格达25万多种。 通用电气GE:多元化战略的典范1890年，爱迪生将自己的各项业务进行整合，成立了爱迪生通用电气公司。1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆森-休斯顿公司进行合并，新公司被命名为通用电气公司GE。1.以各种方式“大肆吞并国内外企业，实施多元扩张2.在通用电器的内部，战略管理工作备受重视，有一套明确的战略管理程序3.确立明确的战略远

3、景，不断建立新的竞争优势4.通用电器品质闻名于世，通用的成功是一个管理体系的成功战略和质量是通用电器在百年历史中的立身之本卓越的企业通用电气GE:多元化战略的典范微软Microsoft:创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：保卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型微软Microsoft ：创造了一个行业微软公司1981年为IBM公司编写了新PC机关键的操作系统软件MS-DOS 该软件风行一时，成为八十年代各种PC的标准操作系统微软的视窗操作系统实质上成了PC机操作系统的垄断者。 微软Microsoft ：创造了一个行业技术创新开发探究微软的成功 操作系统，应用软件 软件方向专业化的经营理念

4、 微软Microsoft ：创造了一个行业卓越的企业通用电气GE:多元化战略的典范微软Microsoft:创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：保卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型“用更少实现更多，优雅的解决方案就是以最少的努力产生出最正确的、最理想的效果。 -丰田喜一郎丰田汽车：丰田生产方式TPS的体系构成TPS工程的流程化准时制生产（JIT）自人动化品质保证安全省人化拖拉式生产生产数量决定生产时间TPS的管理目标彻底排除各种浪费，降低产品的生产本钱严格追求产品品质，在生产过程中保证产品品质以尊重人与人之间的相互信赖，相互帮助为根底，创造出全体员工可以充分发挥自己所有能力的工作环境创

5、立适应市场竞争的生产体制和方法TPS的特点建立看板体系强调实时存货标准作业彻底化排除浪费及模糊重复问五次为什么生产平衡化充分运用“活人和活空间养成自动化习惯弹性改变生产方式卓越的企业通用电气GE:多元化战略的典范微软Microsoft:创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：保卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型宝马公司是一家出口导向的汽车公司宝马汽车公司以生产高档车为宗旨，“宁可放弃市场也不损害自己的品牌形象。宝马的技术研发不仅一直处于世界前列，并且宝马公司能将高技术与人性化有机的结合起来。宝马的差异化壁垒技术品牌 “卓越动力性能和“品牌形象使人们能够充分“享受驾驶乐趣。宝马公司：保卫自

6、己的品牌卓越的企业通用电气GE:多元化战略的典范微软Microsoft:创造了一个产业丰田汽车：丰田生产方式宝马公司：保卫自己的品牌诺基亚：成功的战略转型造纸 化工 橡胶 电缆 电子 它的技术和产品代表的是创新和未来，产品以其人性化的设计，经久耐用的品质闻名于世 。“科技，以人为本通讯行业 80年代以后世界级的通讯产品公司战略宗旨诺基亚：成功的战略转型企业与企业战略卓越的企业卓越的企业家卓越的咨询公司卓越的企业家杰克韦尔奇英瓦尔坎普拉德松下幸之助1981年至2001年韦尔奇在任20年，GE完成了993次兼并。把通用的市场价值在全美上市公司中仅排名第十变到盈利能力位列全球第一，市值4800亿美元

7、，位居世界第二的世界级大公司 。五项创新举措学习型的企业文化 优质的效劳 六西格玛质量原那么 经营全球化 数字化电子商务多元化经营杰克韦尔奇卓越的企业家杰克韦尔奇英瓦尔坎普拉德松下幸之助1943年，17岁的英瓦尔在父亲资助下创立了宜家(IKEA)公司。1951年，坎普拉德决定主攻低价家具的生产和销售，真正意义上的的宜家在正式出现。1955年，宜家开始自己设计家具。坎普拉德开创了可折叠家具的概念，几十年来，宜家公司已在全球开设了180多家连锁店，成为全球最大的家具生产销售商。而英瓦尔坎普拉德的个人财产也直逼盖茨精准的市场定位是坎普拉德的成功秘诀关键，宜家的家具为大多数人买得起、实用、美观而且廉价

8、。宜家的折叠式家具更是由于简单便携，占地空间小，受到老百姓的欢送。物美价廉、效劳群众也是宜家的核心价值观。英瓦尔坎普拉德卓越的企业家杰克韦尔奇英瓦尔坎普拉德松下幸之助松下幸之助“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的开展作出奉献 松下之助松下幸之助首创的管理制度“事业部“终身雇佣制 “年功序列“企业即人 ，对员工的重视对品牌及信誉的重视企业与企业战略卓越的企业卓越的企业家卓越的咨询公司卓越的咨询公司麦肯锡管理咨询公司波士顿管理咨询公司罗兰贝格咨询公司麦肯锡管理咨询公司麦肯锡管理咨询公司1926年成立于芝加哥，由芝加哥大学教授詹姆斯麦肯锡本人创立，经过八十余年的开展，麦肯锡在全球

9、44个国家开设了80多个分公司，咨询参谋共计7000余人，成为当今世界咨询公司的典范、楷模。 麦肯锡所为人称道的，是他一致的公司的价值观和行为标准，以及独特的公司文化。公司核心价值理念是效劳客户。此外，麦肯锡严格的用人机制，专业化的办事风格也为其成功奠定了根基。 “帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题，显著并持久地改善企业机构的经营业绩，并使之成为能够吸引、培育和鼓励杰出人才的优秀组织机构 卓越的咨询公司麦肯锡管理咨询公司波士顿管理咨询公司罗兰贝格咨询公司波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年，由亨德森创立。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立

10、的高级管理咨询工具和理论，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型 “波士顿矩阵 经验曲线以时间为本的竞争针对市场细分的营销法 以价值为本的管理模式 持续增长方程式 股东总值 价值链分析 波士顿管理咨询公司卓越的咨询公司麦肯锡管理咨询公司波士顿管理咨询公司罗兰贝格咨询公司罗兰贝格咨询公司罗兰贝格咨询公司RolandBerger于1967年由罗兰贝格在德国慕尼黑建立，四十多年来，公司已经开展成为全球一流的战略咨询公司之一“创新战略在经营管理的各个层面能够为世界一流企业提供建议“客户导向不刻意追求理论的先进性非常强调方案的可操作性始终设身处地地思考强调自身和客户的共同成长战略管理实践

11、企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的战略管理实践无论从企业开展的进程和成效，还是管理等方面，通用汽车几乎可以代表20世纪的工业时代。通用起程的战略实践甚至直接促发了战略管理的诞生和开展。工业时代：通用汽车的战略实践工业时代：通用汽车的战略实践通用汽车的改革与开展斯隆启示与意义通用汽车的改革与开展通用汽车概况通用汽车公司的创立格兰特的创业时代斯隆的变革开展时代罗杰史密斯面对新时代通用汽车概况通用汽车公司GeneralMotor Corporation是目前全球最大的汽车公司，其核心汽车业务及子公司普及全球。公司是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车

12、公司的根底上开展起来的，成立于美国的汽车城底特律。 铁路机车 各种汽车 占销售额的五分之四冷藏设备 推土机 发动机 柴油机 家用电器 各种国防尖端技术产品 通用汽车公司的创立通用汽车公司的前身是1907年由戴维别克创办的别克汽车公司，1908年美国马车制造商威廉姆C杜兰特买下了别克汽车公司，并通过兼并等手段合并了当时美国汽车业中的一些主要厂家，创立了通用汽车公司(GM) 。1909年杜兰特又合并了奥克兰汽车公司和卡迪拉克汽车公司。1910年，由于过快开展使公司很快陷入资金困境，杜兰特经营不善被迫辞职。 1916年，杜兰特在杜邦财团的暗中帮助下，购进了通用公司一半以上的股票，又控制了通用公司，担

13、任总裁，同年正式成立通用汽车股份。主张分散公司的三维战略主张业化工厂联营 搞多品种的大量生产 工厂制经验管理老方法 个人决策独揽大权 每个事业部。不顾公司的总体利益，使整个公司管理处于混乱无序的状态。通用汽车的各个事业部都发生了预算超支的情况，公司债台高筑。1920年，格兰特离开了通用公司。善于创造，却不善于管理直线职能制，把企业的控制权又过多地分解给中间层次格兰特的创业时代每一经营活动的执行经理人员所负的责任，不受任何限制 为了公司的整体和长远利益，公司核 心领导层必须对各部门的经营活动实施必要的协调控制 斯隆的战略思想及其实践大获成功 企业产品方面 销售方面 生产方面 1明确清晰地定义各个

14、下属事业部的职能2明确总部的职能 3集中执行权到总裁以及公司首席执行官手中4保证总裁合理的管理幅度5事业部间建立横向的建言渠道 斯隆提出的目标 公司组织改革方案 建立“直线指挥部门 1986年，公司董事长斯隆退休，此时的通用已经稳坐世界汽车龙头的宝座近四十年之久 。斯隆的变革开展时代于1923年升任通用汽车总经理和总裁的斯隆，可谓临危受命，当时通用汽车岌岌可危，正处于解体之中各级领导人的参谋负责拟订制度，组织报表，监督执行活动，总结交流经验，提供建议，提供效劳总管理处总公司职能部门1职能部门2职能部门3.经营部门2 经营部门1 .工厂2工厂1.考虑整个公司的问题 部门组1负责人负责人总裁副总裁

15、各部门根据所辖各经营部门所产产品或所提供效劳的性质而组成各经营部门一般是按产品对象设置，是公司内部完整的自治经营单位 工厂是生产经营部门所辖的一些从事生产活动的单位斯隆模式斯隆罗杰史密斯面对新时代一系列集权措施 精简机构 高科技作为差异化竞争优势 史密斯面对新环境采取的战略工业时代：通用汽车的战略实践通用汽车的改革与开展斯隆启示与意义工业时代：通用汽车的战略实践通用汽车的改革与开展斯隆启示与意义启示与意义坚守通用汽车的战略愿景通过差异化战略获取竞争汽车业的纵向一体化战略“斯隆模式，企业集团的组合字典范战略管理实践企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的

16、战略管理实践知识时代：麦肯锡的战略实践如果说20世纪仍然是资本的时代，那么未来的21世纪将是知识的时代。麦肯锡公司是一家著名的管理咨询公司，它出售的是知识而不是汽车，这使该公司不同于其他工业时代的制造企业。麦肯锡的开展可以说是知识型企业对战略管理的探索。知识时代：麦肯锡的战略实践麦肯锡公司的文化鲍尔启示与意义麦肯锡公司的文化麦肯锡概况麦肯锡的创业初期麦肯锡初期面临的困难麦肯锡的开展麦肯锡概况麦肯锡公司由芝加哥大学教授詹姆斯麦肯锡于1926年在美国芝加哥创立，迄今为止已开展成为全球最大的管理咨询公司，引领着管理咨询业中管理理念与咨询效劳水平的行业标准。公司上下秉承统一的企业使命帮助企业高级管理层

17、诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题，显著并持久地改善企业机构的经营业绩，并使之成为能够吸引、培育和鼓励杰出人才的优秀组织机构。麦肯锡公司效劳目标定位于以下三个方面：第一，为高层管理综合研究和解决管理上的问题；第二，对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议；第三，预测今后开展中可能出现的新问题和各种时机，制定及时且务实的对策。麦肯锡的创业初期1926年-1938年是麦肯锡的创业初期。麦肯锡公司的创立完全是源自詹姆斯麦肯锡所具有的创新精神和敏锐的商业洞察力。麦肯锡公司的第一次开展机遇当属1929年美国社会经济出现的大萧条。如此的经济大环境必然为麦肯锡带来了大量诸如清产核资、资产重组、

18、管理咨询的工作，在实践中加速其成长。到了20世纪30年代，麦肯锡公司内部已聚集了当下最为出色并严格恪守道德准那么的年轻人。麦肯锡初期面临的困难合并麦肯锡的突然去世麦肯锡的开展1937年詹姆斯麦肯锡去世，马文鲍尔正式成为麦肯锡公司的第二代领导核心。马文鲍尔最大的奉献便是第一次确立了公司的价值观和行为标准，提出注重公司文化的纯洁性，带着公司步入实质性开展的征途。麦肯锡总结了过去合并与重组的失利经验，一直坚持“一个公司的政策，把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调只有属于麦肯锡公司的雇员；每一位顾客，整个公司都必须对其负责；利润那么在全公司范围内进行分配以此来确保公司上

19、下团结一致，增强公司的凝聚力。 开展至1955年的时候，麦肯锡公司的客户效劳战略根本形成“高层管理方法top management-approach“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务 使用更多的分析以说服客户采取麦肯锡所给予的建议 基于该研究能够给客户公司实际创造多大的价值确定效劳的假噶特别强调职业精神对于麦肯锡的重要性知识时代：麦肯锡的战略实践麦肯锡公司的文化鲍尔启示与意义鲍尔麦肯锡的职业精神“高层工作方法要求麦肯锡的咨询参谋要说出真实的情况为麦肯锡公司在人才储藏和开展方面指出了调整方向 提出把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作 “我们没有顾客(customers),我

20、们只有客户(clients)；我们不属于哪个行业(industry),我们是一个专业(profession)；我们不是一家公司,我们不是在做生意,我们是一个专业机构;我们没有员工,我们只有一起共事的同仁；我们没有业务方案,我们只有远大志向;我们没有规那么,我们只有共同的价值观;我们只是管理参谋,我们不是企业家,管理者,内部人,也不是猎头。知识时代：麦肯锡的战略实践麦肯锡公司的文化鲍尔启示与意义启示与意义战略愿景与企业文化职业精神战略管理实践企业与企业战略工业时代：通用汽车的战略实践知识时代：麦肯锡公司的战略实践中国企业的战略管理实践中国企业的战略管理实践中国企业的成长成功与失败中国企业的成长国

21、有企业的改革与成长民营企业的成长在华跨国企业的成长国有企业的改革与成长国有企业是中国经济的主体。改革开放以来，我国国有企业的开展经历了一些阶段，每一个阶段都取得了不同的成果。从1979年到1986年，国家从行政管理体系改革入手，围绕着扩大企业经营管理自主权所进行松绑、放权、让利。从1987到1993年，国务院公布了?深化企业改革、增强企业活力的假设干规定?，提出了围绕企业经营机制转换来深化企业改革的思路，全国范围的股份制、资产经营责任制、承包制厂长负责制、政企分开开始实行。从1994到2003年，国务院公布?建立社会主义市场经济体制假设干问题的决定?，正式提出围绕“建立现代企业制度来“解决深层

22、次矛盾、着力进行企业制度的创新。2003年国务院国资委成立以来，体制的创新对于我国国有企业的改革和开展起到了积极的推动作用。在国有企业改革方面，加大了国有大型企业股份制改革的力度。 民营企业的成长改革开放以来，我国的民营企业经历了长足的开展，无论从广度还是从深度上都已经成为我国经济不可或缺的一局部。从1978年至1982年，这一时期，党和国家对个体经济采取了比较宽容的政策，这是我国民营企业的恢复阶段。1982年至1997年，民营企业经历了快速的开展。1997年至今，民营企业经历了稳定的开展，党的“非公有制经济是中国社会主义市场经济的重要组成局部。 在华跨国企业的成长20 世纪 80 年代中期 , 随着改革开放的推进，我国确立了“以市场换技术的政筹划向 , 以期通过出让市场换取跨国公司的技术转让。90 年代初期，随着世界经济减速，拥有丰富廉价劳动力、上百万有才华的工程师和良好根底设施且对跨国公司极度欢送的中国成了他们的首选。2001年开始，随着中国参加WTO，跨国公司掀起了新一轮投资中国的热潮，同时由原来更多的把中国视为重要的制造基地，转向更多的