企业战略管理第五章 战略管理

1、第六章 战略管理 战略性方案是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间通常为五年以上设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的方案 远景和使命陈述 战略定位 战略选择1 彼得德鲁克Peter F. Drucker: “一个企业不是有它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目标，才可能制定明确和现实的企业目标2一、远景和使命陈述核心价值观core values远景和使命 陈 述核心意识形态远景展望核心目标1030年的宏伟、大胆、有难度的目标生动逼真的描述Vision & Mission Statementcore ideologyenvisioned futu

2、recore purposevivid description10-to-30-years big ,hairy,Audacious goal ( BHAG)3大宅门 同仁堂修合无人见，存心有天知 4 二、战略环境分析(天地彼己顾客 外部一般环境 1.政治环境： 国家或地区的社会制度 执政党的性质 政府的方针、政策、法规等 政府急需什么、提倡什么、反对什么 与我国的关系如何 本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何5 2.社会文化环境： 居民受教育程度、文化水平 宗教信仰 风俗习惯 审美观点 价值观念等6 3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其开展趋势 微观

3、经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好家庭收入人口某产品消费水平7 4.技术环境： 技术开展水平 技术政策 重视程度 知识产权保护情况等 与我比较的先进性如何 有否可利用的独特技术8 5.自然环境： 地理位置 气候条件 资源禀赋 资源的现状与可持续开展 资源的特殊性9行业环境 1.行业竞争结构分析：Porter模型行 业 竞 争 对 手现有企业间的竞争供应商买方或顾客潜 在入 侵 者替 代 品生 产 商新进入者的威胁供应商讨价还价的能力买方讨价还价的能力替代品或替代服务的威胁101行业内现有竞争对手研究 竞争对手的根本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威

4、胁，根据相应的市场地位找 到主要竞争对手。 主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原 因。 主要竞争对手的开展动向研究： 研究主要竞争对手市场开展或市场转移动 向、产品开展动向、供给商转移动向、战略 联盟动向等。11 (2)潜在竞争对手(入侵者)研究 潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍、行业价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移本钱、资本需求、在位优势、政府政策等。影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的开展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以

5、及入侵者对自身能力的估计。行业的价格水平：行业进入扼制价格12 (3) 替代品生产商 替代品生产商的分析主要包括： 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁：重视容易导致价格改善的替 代品和先行盈利率很高的替代品134买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括：买方是否大批量或集中购置买方这一业务在其购置额中的份额大小产品或效劳是否具有价格合理的替代品买方面临的购置转移本钱大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息145供给商讨价还价能力研究供给商讨价还价能力影响因素主要包括：供给商行业集中化程度生产要素替代品行

6、业的开展状况本企业是否某供给商的主要客户拟购置生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移本钱是否低供给商前向一体化能力15企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链Value Chain分析法。价值活动根本活动辅助活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客效劳企业根本设施人力资源管理技术开发采购 利润16Value ChainFirm infrastructureHuman resource managementTechnology developmentProcurementInboundlogisticsOutboundlogisticsMarketing

7、andsalesSer-viceOpera-tionsMarginMarginPrimary ActivitiesSupportActivities17顾客目标市场 1.总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场 4.产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择18三、战略管理定义： 战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。 19战略管理层次：公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。 事业层战略：设计怎么在每一种事业领域内竞争。职能部门战略 20公司战略的分类从

8、企业所处的战略态势对公司战略的分类开展战略：一体化、加强型、多元化稳定战略：强调的是投入少量或者中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和稳固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。 紧缩防御战略：收缩、剥离、清算组合战略21 O TSW增长型稳定型防御性稳定型robbins22战略事业单位SBU战略事业单位SBU代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。 划分事业单位原那么每一个事业单位效劳于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。 事业组合中的每一个事业单位

9、按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。必须与整体组织的能力和需要保持一致。 23战略管理的过程内部环境分析确定宗旨目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定战略实施战略反响和控制SWOT分析24战略选择根本战略姿态1. 总本钱领先战略：是指企业在提供相同的产品或效劳时，其本钱或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或效劳而向用户创造价值的竞争战略。3.集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其效劳而不是为其他细分市场效劳的竞争战略。25实施本钱领先战略的条件适用于大批量生产的企

10、业，有充分的市场容量。 有较高的市场占有率，这样企业就能够控制产品定价和初始亏损。企业通常要使用先进的生产设备。实行科学管理，严格控制一切费用开支，全力以赴降低本钱。 26差异化战略的实施条件企业有很强的研究开发能力 企业在产品或效劳上要具有很高的声望企业有很强的市场营销能力 27波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略根底本钱差异全部局部市场范围28核心能力在企业内扩张的成长战略 1.一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供给商的所有权或加强对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的

11、所有权或加强对他们的控制。 注：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力。29一体化成长Integrative Growth竞争者供给商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化302.多元化战略 a.同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产品 b.横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品 c.混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品3.加强型战略 a.市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额 b.市场开发：加强营销，进入新的区域市场 c.产品开发：加强研发，提供新的产品或效劳31多元化成长Diversification Growth技术现有新现有新市场同心元角化Concentric diversification横向多元化Horizontal diversification混合多元化Conglomeratediversification32密集式加强型成长Inte