华为经营管理智慧

1、华为经营管理智慧什么原因是任正非？探触一个中国企业家的内核华为第一次创业是靠任正非的第一批企业家的个人行为。凭借第一、 二代创业者的困难奋斗使华为从一家名不见经传的小企业进展到初具规 模、在国内外具有较高知名度的企业。这时，华为就终止了初创时期，进 入了第二次创业时期。华为第二次创业的目标是可连续进展，也确实是使 各项工作与国际接轨。这一时期要紧是淡化企业家的个人氛围，强化职业 化治理，把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使之形成一 个“场”，以推动和引导企业在正规的轨道上进展。也确实是讲，华为要将 企业进展的推动力，由“点”一一企业家个人，进展成“面”一一一个领 导团队。营造这么一

2、个“场”或“氛围”，是实现上述目的的重要途经。在任正非看来：氛围也是一种宝贵的治理资源，只有氛围才能阻碍到大多数人，才能 形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的治理者队伍，才能在大规模的范 畴内，共同推动企业进步，而不是互相抵消。任正非专门好的把握了企业进展的脉络，使华为从创业时期的业务增 长拉动型，顺利地转变为治理效益驱动型企业。任正非在提升华为治理水平的过程中有两件情况最为关键：制订华 为差不多法和引进西方发达国家跨国企业的先进治理思想和方法。传统哲学思想的渗透在华为的鼓舞机制建设方面，任正非主张，既要从成功的项目中发觉 和培养干部，又要从失败的项目中发觉人才。任正非在华为实施分级治理、区别

3、要求的原则。他对各级治理者提出 不同的要求，对高层治理者要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即高层治理者要以实现公司的组织目标为己任，通过制订各种制度治理华为，培养干部，而不是在某些具体工作上出人头地、充当个人英雄；基层治理 者则应以“法”治理，确实是如家法那样严格的执行规章制度，有效监控， 铁面无私，躯体力行；而中层治理者则实行“儒家”的“中庸”式治理。谁在阻碍任正非的思想通过研究任正非的思想进展历程，我们发觉，中西方分别有两个人物 对他阻碍最大，一是毛泽东，一是郭士纳。1997年圣诞节前夕，任正非先后访咨询了美国休斯公司、旧M公司、贝尔实验室和惠普公司。在 旧M ,任正非听了整整一天治

4、理介绍，详细了 解了旧M的项目从预研到寿命终结的投资评审、综合治理、结构性项目开 发、决策模型、选择治理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资 源流程治理、评分模型。郭士纳在 旧M提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导 向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务， 追求客户中意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥 旧M的规模优势。 最后一条是针对1992年旧M所面临着解体为7个公司的情形而讲的。规模 是优势，规模优势的基础是治理。郭士纳在旧M进行了专门多革命性变革，颠覆了专门多旧M固有的但 已僵化、落伍了的治理规范和企业文化。例如， 20世纪60年代创立之后

5、， IBM 一直强调职员的福利，其为职员提供的养老金、医疗福利、终身就业 的承诺以及优越的教育机会等等，在美国没有第二家公司能够比美，这种 制度给职员以专门强的归属感，并使 旧M获得了庞大成功。但这种过于强 调平等、共享，而不是以绩效为导向的分配制度，到了 20世纪90年代则 成为导致 旧M陷入逆境的重要因素之一。郭士纳以强硬手段废止了 旧M家 长式福利工资制度，建立了以股权和浮动工资为核心的薪酬体系。（注：郭士纳 ,IBM现任董事长，前任 CEO。在 加盟旧M之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼 CEO。此前还在美国运通 公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼 CEO此前，还曾任麦肯

6、锡治理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学 院获工商治理硕士学位。在郭士纳为旧M掌舵的9年间，这家公司连续赢得，股份上涨了 10倍，成为全球最赚钞票的公司之一。有人评判，郭士纳的两个最突 出的奉献确实是：一、保持了 旧M的完整；二、让旧M公司成功地从生产 硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造运算机的运算机公司。)第一章大象无形任正非的经营治理思想任正非提出人力资本的增值优于财务资本的增值，承认知识的价值，并 切实给予人才以相应的回报，使华为集合了大批的精英。治理与服务无法引进任正非所讲的服务，是指对客户提供的包括产品在内的所有服务，为 客户提供的服务质量是否优良，

7、是一个企业核心竞争力是否强大的集中体 现。适时变化的矩阵结构在任正非看来：在所有权力中，最重要的是人权。权益必须交叉，才能实现权益的有效制衡。华为推行 ISO9000业务流 程的最大特点是，在流程中没有任何人具有完整的权益。华为的权益结构 是一种典型的矩阵结构，既有纵向的职能权益，又有横向的治理权益。上层做“势”，基层做实我们有务实和务虚两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基 层差不多上务实的，不能务虚。高中级要做势，基层要做实。华为实行的是治理委员会加部门首长办公会议的原则，其中，治理委 员会属于“务虚”机构，要紧确定治理的目标、措施，评议和推选干部， 并在实施中进行监控，使企业始终运

8、行在正确的轨道上。部门首长办公会 议是“务实”，其职责是推动目标的实现，组织与调动资源，进行层层考核 与测评，促使人的因素转化为物质的力量。要改良，不要革命年轻时，任正非对华罗庚的那句“奇异化易是坦途，易化奇异不足提” 印象专门深刻，这句话的意思确实是讲，把简单的情况一直都做好，事实 上是专门难的。他教育华为人，“治大国如烹小鲜”，华为人做任何情况都要小心慎重, 不要随意把流程破坏了，导致连锁错误。建立对事负责制流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级，这是错的，差不 多有规定，或者成为习惯的东西，不必请示，应快速让他通过去。执行流 程的人，是对情况负责，这确实是对事负责制。任正非讲这句话

9、的时候，华为正在进行以流程型和实效型为主导的治 理体系建设。在与印度工程师的接触中，华为更深刻的懂得了对事负责制的含义。 显现咨询题的时候，印度人的做法是描述咨询题发生的过程，分析缘故， 查找解决方法，改进流程和进行约束，幸免再次发生同样的咨询题。因此， 面对咨询题，印度人的第一反应确实是想方法尽早解决，而不是在追究咨 询题的责任方上蛮缠。当企业进展到一定的规模后，就必须依靠流程运作，尽量减少对“人” 的依靠。建立完善的流程体系要做到对事负责制，第一是建立完善的流程体系。流程是指工艺程序，即从原料到制成品的各项工序安排的程序，通俗 的讲，确实是被固化下来的做一件事的先后顺序。通过学习EM ,坚

10、决引进和建立流程为核心的治理体系，华为差不多 逐步具备建立和运作良性晋升机制的环境一一以流程为中心的运作体系及 委员会制。如此，在方向正确、节奏有序的情形下华为将不再依靠少数的 英雄和天才，英雄也不再层出不穷，华为的生存和进展依靠的是基于流程 制度化和模板化的有效和高效运作的团队。任正非要求干部们多研究流程，研究其与公司总体目标是否符合，流 程是否先进，要以是否能提升奉献率为标准进行评判。企业的进展是不以 人的意识为转移的，成功企业的生命活动总是基于对事负责制，而不是对 人负责。任正非期望通过建立对事负责制，使华为逐步摆脱对人的依靠，甚至 是对他本人的依靠，使华为的生存与进展和企业家的更替分离

11、，达到自我 完善、自我进展的境域，也确实是“无为而治”。无为而治拿破仑有一句名言：“一只绵羊带领的一群狮子，打只是一只狮子带领 的一群绵羊”，这句话讲的是领导对一个组织的重要作用。领导必须抑制个人英雄情结关于高级治理者，任正非主张一定要摒弃想成为个人英雄的方法，淡 化个人成就感，淡化创业者、领导人的色彩。任正非举了一个例子：一列火车从广州开到北京，有数十个人搬了道岔，有数个司机接力， 不能讲最后一个驾车到北京的确实是英雄。即使需要一个人去同意鲜花， 他也仅仅是一个代表，并不是真正的英雄。华为进入到职业化、流程化治理时期后，需要进行组织创新，这种创 新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要通

12、过组织试验、评议、 审查之后的规范化创新，即更强调集体力量。对基层干部的要求是呕心沥血，躯体力行，事必躬亲，坚决执行，有 效监控，诚信服从。没犯过错误的干部不是好干部在华为，相当一部分干部在任期内没有犯过任何错误，但也没有什么 大的作为。在一样人眼中，如此的干部差不多专门不错了。但任正非不买 这些干部的账。关于任正非来讲，“无功确实是过”。在任正非看来，凡是要保住自己利益的人，要免除他的职位。因为他 差不多成为华为改革的绊脚石。那些在一年内连一次错误也没有犯过，工 作也没有改进的干部，讲明在一年内差不多上没有进步，也没有进行改进 的尝试，这种属于懒惰型的干部，应该就地免职。不迁就功臣，终止论功

13、行赏创业时期的华为，产品技术含量低，市场结构单一，销售要紧依靠“土 狼”的舍命精神，销售人员只要不怕吃苦、敢打敢干，就能够做好市场。任职资格一一制度化的新老接替IBM给各个治理层的负责人都有一个硬性的考核指标一一从上任那天 起，你就必须开始为公司培养能够代替你的人选，以便随时能够代替你。任正非在借鉴 旧M干部选拔体会的基础上，在公司推行任职资格制度， 逐步实现制度化的新老接替。华为设计的接班人培养制度规定，主管只有 在培养出能够接替自己的人选之后，本人才能得到擢升，否则，即使工作 再杰出，还要连续留任。华为的任职资格制度要紧包括职业进展通道、任职资格标准和资格认 证三大部分，其中，“五级双通道

14、”的职业进展通道模型，使得华为所有职 员，不仅仅能够通过治理职位的晋升来进展，也能够选择与自己业务有关 的营销、技术等专业通道进展，关于每条通道的不同级别，都设置了相应 的资格标准。任职资格标准如同一根标杆，使干部能够沿着正确的方向迅 速成长起来。联想集团创始人柳传志讲过：“劳动力是商品，作为商品的劳动力需要 一个市场经济的体制。小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也 是风险最大的商品。给绩效导向制一一不打粮食的干部要下台任正非提出，不打粮食（绩效成绩不行）的干部要下台：我们要清退那些责任结果不行、业务素养也不高的干部；我们也不能 选拔那些业务素养专门好的，但责任结果不行的人担任治理干部

15、。他们上 台，有可能造成一种部门的虚假繁荣，白费公司的许多机会和资源，也带 不出一个有斗争力的团队。绩效治理也是一个持续创新的过程。在一个团队里，个人绩效的提升 是比较容易的，团队绩效的提升则比较困难，但团队绩效提升才对一个组 织具有真正的意义。干部的六条标准在任正非看来，区分一个干部是否合格、是否是好干部，要看那个干 部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部 不能被擢升；强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业 精神的高级干部要调整职位；那种只讲不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则治理、从不贴 近事件的

16、人，不能得到擢升和重用。华为将把没有实践体会的干部调整到 科级以下去；任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自 己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永久可不能得到擢 升；做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人， 不能成为高级干部；华为持之以恒的在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对白费、 反对假公济私、反对任人唯亲。成本操纵比扩大市场更有效成本治理之因此困难，除了某些人私利的阻碍，还有方法的科学性咨 询题。不合理制度惟修改后才可不遵守在华为，新职员培训纪律中有一条是“皮鞋、西裤、衬衫、领带一个 都不能少”。从进入华为公司的第一天开始，每个

17、职员都将被认真检查，不 合格的一律赶忙改正，拒绝改正者，专门可能被一纸通知退回原学校或原 单位。一些新职员习惯了穿休闲鞋，生性随意，确实是不喜爱穿皮鞋，专 门是不习惯浑身上下一丝不苟的装扮。华为却不管你喜爱与否，只要是规 定，你就必须遵守与执行。华为通过这种方式，使新职员完成从学生到职 业人，更确切的讲是华为人的角色转变。服务客户是华为存在的唯独理由为客户服务是华为存在的唯独理由，差不多成为华为最差不多的价值 观。关于企业存在的理由，西方学术界有三种代表观点。其一是以美国公 司为代表的，认为是为了使股东得到最大的回报，即股东利益最大化；第 二种观点，是以日本公司为代表的，认为是为了让公司职员得

18、到最好的酬 劳，即职员价值最大化。第三种观点是认为，实现利益有关者的整体利益 适度与均衡，即让包括股东、职员、客户、供应商、合作者、政府、社区 等所有利益方都得到相应的回报。供应商与客户同样重要曾有人咨询DELL公司，何以能稳居国际IT业前列的时候，DELL全 球CEO回答：“关键在于拥有全球最高效的供应链治理体系和低成本的运 作模式。”任正非清醒地认识到：以后企业的竞争，再也不是单一企业和单一企业的竞争，而是供应链 和供应链的竞争。任正非在华为推行“集成供应链”、“财务四统一”项目，一次次开展 “增强责任心”、“提升服务意识”、“批判与自我批判”等活动，华为国内 财务部和采购核算处开始反思如

19、何更好的为供应商提供服务。在华为看来，供应链包括前端的供应商、中间内部运作和终端客户三 个紧密关联的环节。生存是最本质最重要的目标日本国情顾咨询竹内伦树对任正非提到了 “死亡曲线”理论，意思是 讲任何个人、企业甚至国家，上升到了一定程度后，可能确实是衰落，这 是企业本身的生命周期而不是市场周期在发挥作用，谁将自己过去赖以成 功的体会连续下去，谁就将面临死亡。任正非总结出日本企业陷在三个不足、三个过剩的泥沼里：创新不足、 竞争不足、动力不足，雇佣过剩、设备过剩、债务过剩。只做最核心的产品德鲁克讲过：“没有一家企业能够做所有的情况。即使有足够的钞票, 他也永久可不能有足够的人才。”这句话的含义是：

20、做最具竞争优势的事。第二章小胜靠智，大胜在德华为的企业文化企业文化的实质是治理任正非曾经讲过：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。”任正非在 那个地点所讲的企业文化，是包括华为人的聪慧在内的“泛文化”概念。他认为，有形的物质资源始终是有限的，而人类的制造力是无穷的，只有 保持良好的创新精神，才能克服资源匮乏的困难，制造出一个个奇迹。任正非一直试图将模糊的企业文化，变成制度性的企业文化，因此， 华为企业文化的形成过程确实是制度性建设的过程，华为企业文化的移植 确实是价值准则的移植，是制度的移植。任正非认为，民主是产生于独裁的基础之上的，没有独裁，民主不可 能生长，民主不可能在无政府主义状态下生成

21、。华为要实现民主治理，必 须先经历长官治理时期。如果讲长官治理代表独裁与“人治”，制度治理代表“法治”，那么文 化治理则代表民主治理。当一个企业只需通过文化进行治理的时候，那个 企业距离“无为而治”就不远了。华为文化的要紧来源有：一是国外闻名企业的先进治理体会；二是中 国传统文化的精华；三是华为现有企业家制造性思维所产生的治理思想。 其中，华为企业家群体的治理思想是华为文化的主流，它持续创新，使得 华为文化“生生不息”。进步的利器：自我批判自我批判不是为了批判而批判，也不是为了全面否定而批判，而是为 优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。细微之处见文化从小事做起，从细节入手，

22、这是华为与 旧M在企业文化上的共同点之第三章进展潜力重于学历体会华为的人才战略华为的大门随时放开在任正非的概念里，什么都能够缺，人才不能缺；什么都能够少, 人才不能少；什么都能够不争，人才不能不争。潜力重于体会华为建立了思想导师的培养制度。任正非要求，没有担任过思想导师 的职员，不得擢升为行政干部，不能连续担任导师的，不能再晋升，要把 培养接班人的制度固化下来。以奉献评判职员华为内部实行的是剔除制，职员年剔除率在 5%左右。人力资本增值优于财务资本增值人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本， 有了人才就能制造价值，就能带动资本的迅速增长。华为差不多法指出：我们强调人力资本持

23、续增值的目标优于财务 资本增值的目标。人力资本的增值靠的不是炒作，而是靠有组织的学习。华为有名老职员是20世纪60年代的大学生，那个时代不学习英语， 因此，他一直是“英语盲”。1999年开始，为习惯公司向海外拓展，该职员 自费参加一个英语培训班，从 ABC学起，与一帮二十多岁的年轻人一起同 室求学。老人家没有一点不行意思，当他第一次上台大声、流利的用英语 演讲时，他感到一种莫大的成就感。华为号召职员向该名好学的老职员学 习。职员培养的“低重心”战略关于组织中一般成员的作用，本富兰克林有一个经典的讲法：由于缺少了一个钉子，缺失了一个铁蹄；由于缺少了一个铁蹄，缺失了一个骑手；由于缺少了一个骑手，缺

24、失了一个口信；由于缺少了一个口信，输掉了一场斗争；由于一场斗争的失利，输掉了整场战争。要动员那些得过且过、明哲保身的干部下岗；动员那些文过饰非、装饰太平的干部下岗。不能培养接班人的不能擢升。公司将连续反对贪污 腐化，反对对时刻与物质的白费，反对懈怠，要从严进行对干部的治理与 审查。工作日志让职员更有紧迫感为提升职员的工作效率、协助职员对工作进行自我检视，华为要求技 术开发和行政人员每天必须填写工作日志，工作日志表精确到以半小时为 时刻段，职员必须详细记录各时刻段的目标是什么、完成得如何、有什么 心得体会。尽管在一定程度上加大了职员的工作量，但所起的作用专门庞 大。任正非对工作日志有如此的评判：

25、“华为公司迟早会成为一个跨国公 司，人员来自四面八方，分布在世界各地，关于这些人员，如何治理和培 养？产品经理现场行为治理以及工作日志确实是一种好方法。”华为为提升人均效率，培养职业化队伍：差不多建立任职资格体系、薪酬体系、职员素养模型及人力资源治理 基础平台。绩效治理强调责任结果导向，对组织目标负责、对客户负责。完善的培训体系，以资格标准为牵引，培养职业化队伍。建立职业资格认证体系英国的职业资格标准体系是以工作能力为导向的标准化体系，与现场 考核相结合，对改革传统的职业培训体制，促进劳动者职业技能和素养的 提升意义重大。华为在引进NVQ体系的试点工作中，组织文秘和有关治理人员对 国际企业行政

26、治理标准进行了认确实学习，对比标准要求来考核工作，使 职员们明确了工作改进的目标和文秘人员的职业进展通道。一些职员在几个月的单元考评后，感受自己看起来被一个具备全面素 养的优秀秘书指引着工作一样。考评中对比文秘标准来检查自己的工作， 有差距时会感到自责或是豁然活泼，达到标准要求时会感到一种满足。第四章从技术制造到思想制造 华为的产品与技术研发中国人一向散漫、自由、富于幻想、不安分、喜爱浅尝辄止的创新。我去过美国专门多次，美国人民的创新机制与创新精神留给我专门深 的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批 的移民带来了不同文化的冲击、平稳与优化，构成了美国的创新文化。任正非

27、技术进展的每个大大小小的转折点都会给一批新兴公司带来机会，也 会使跟不上形势进展、曾经辉煌过的企业陷入逆境。在任正非看来，时刻 关注技术进展潮流，牢记“失败是成功之母”和永久保持危机感是极端重 要的。“电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加以认真考虑。这种 设备没有价值。”“我认为世界市场上有可能售出 5台运算机。”“以后运算机的重量可能可不能超过 1.5吨。”“不管对谁来讲，64K内存都足够了。”上述在今天看来十分可笑的推测，都出自大名鼎鼎的人物或机构一一分别是西欧联盟（1876年）、旧M创始人、集团主席才6马斯沃特森（194 34年）、美国大众机械杂志（1949年）、比尔盖茨（1981

28、年）。在当时，能想象到科技如此进步就差不多了不得了。科学的进步总是超出人们的想象。华为技术的突破能力也大大超出了 国内外业界的预期。在华为的技术研发过程中，坚持自主研发是前提，巨 额资金投入是保证。仿照战略是可不能长久的贝尔实验室创立以来，已有11位科学家因其在贝尔实验室的工作而获 得了 6次诺贝尔物理奖，对人类科技进步做出了重大奉献。走访美国高科技公司之后，任正非发觉，在技术研发上，没有一家公 司提出跟在别人后边，在美国高科技公司看来，仿照别人的技术是可不能 长久的，企业要想长远进展，必须走自主研发之路。对核心技术的把握能力确实是华为的生命。需要指出的是，任正非坚持自主开发原则，并非是完全封

29、闭的进行自 我研制、不吸纳其他公司的科研成果。相反，他是要在以自主研发为主、 把握核心技术的基础上，建立广泛的技术联盟，吸取、借鉴、购买已有的 先进技术，为己所用，降低开发成本、缩短开发周期。华卫在 3G技术上充 分体现了这一原则。软件：华为第六大产品2002年，华为产品要紧分为光网络、交换机、接入网、数据通信、移 动通信、智能网5大种类。2003年，华为将软件与服务列入了第六类产品。任正非认为，产品的深度开发才能够带来真正的优势。资源共享原则任正非一直主张资源共享，让有限的资源发挥最大的效用，因为专门 多产品的技术部分是相通的，这对提升研发效率、降低成本既有主动的意 义。在华为内部，任正非主

30、张各个部门要充分开放，充分利用各种资源， 任何部门与个人都不能将本部门或自己的技术创新、成功体会甚至失败的 教训“藏”起来，不让其他部门使用或学习、借鉴。在不必要的情形下， 任何部门和个人都不能为了显示自己的创新能力，舍弃使用已有的技术、 产品，而再去自行开发同类的技术、产品，导致重复研发、资源白费。战略预研与产品研发结合以华为目前的实力，当前的技术原则仍旧是以客户需求驱动为先导， 也即必须选择那些最有可能成为规模市场主流应用的技术产品为研发方 向，可不能也没有足够的能力作超前技术，但在应用层面，华为的技术储 备不输给国际大公司。个人成功取决于产品的成功在华为，有名技术员名叫刘彦玲，她参加了

31、SIWF项目的开发工作。 尽管她只是负责程序调试工作，但与其他同事的协作完成产品后，她感悟 到：一个产品要做好需要每个人努力，有一个人不努力，产品就可能留有 缺陷，只要每个人都努力了，产品就一定能做好。产品开发工程师的成功来自制造，取决于所开发产品的成功。任正非认为，华为之因此能够获得前所未有的生气，确实是来自产品 的成功。一流的品行造就一流的产品这是任正非经常对华为人讲的一句话。他的意思是讲，华为人必须以 高度负责的精神从事产品的研制、生产、测试，华为的产品才能达到一流 水平，从某种意义上讲，做产品确实是树立运气，具有好的运气才能制造 出好的产品。某次国际性测试论坛上，与会的西方测试专家差不

32、多上 40岁以上 的中年人，有的甚至须发皆白，职位可能仍旧是测试工程师。然而，华为 的年轻测试人员名片上的头衔，差不多是高级测试工程师了，这让那些外 国高级专家老是以为遇到了中国的神童。事实上，在国外，一个杰出的测 试人员最差不多的条件是必须有10年左右的软件开发体会，而成为一名优 秀的高级测试专家可能需要一辈子。从技术制造到思想制造唯有思想上的制造，才会有庞大的价值。要使公司摆脱低层次的搏杀， 唯有从技术的制造走向思想制造。任正非在巴比伦访咨询时，看到那些培育了古代两河流域的巴比伦引 水渠早已成为沙漠，古罗马的灌溉水渠也早已荒废，而中国的都江堰在几 千年后的今天，还在灌溉着川西平原，养育着中

33、国西南一方土地。任正非 呼吁华为人向李冰父子学习，踏踏实实地做事，不要老是想着做出一个一 鸣惊人的东西来。C&C08交换机即使达到国际先进水平也没什么了不得。因为那个产品 是竞争对手已有的产品，思想上是仿造的。唯有思想上的制造，才会有庞 大的价值。要使公司摆脱低层次的搏杀，唯有从技术制造走向思想制造。 杂志、资料不能产生思想制造，只有用户需要才能产生思想制造。因此我 们动员公司有才能、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的 需求。适度领先与客户需求导向原则年轻也是华为最严峻的缺陷。专门多华为人的好奇心代替了成熟，重视成果，轻视文档，专门是轻视状态文档（生产指导文件、检验文件、用 户指导

34、书、培训教材、故障处理路标）还十分严峻。专门多研发人员 片面追求技术创新、功能的全面，不愿去做提升可生产性、稳固性、可靠 性等默默无闻的工作。华为人的技术突破能力专门强，但把产品真正做好 的能力专门差。这源于华为人价值评判体系的偏差一一技术开发怎么讲是面向客户依旧为了满足职员自己的喜好的咨询题还未全然解决。而早在1993年，郭士纳改革 旧M的时候，就差不多提出技术开发必须是以满足客户 为先的理念。另外，华为的技术研发人员严峻缺乏成本意识，专门多科研人员以为 还在学校写论文、搞实验，没有意识到自己是在进行商品的设计、试验， 没有深刻地意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。上述种种稚嫩

35、现象讲明，华为人还远远不是科学的商人，与竞争对手 的差距仍旧十分庞大，这种不成熟，处处显示着华为的危机。均衡评判研发体系研发体系变革后，研发的价值评判体系也要随之变化。几年前，任正非到N公司参观，与其手机部经理、基站部经理和系统 部经理交流，手机部经理趾高气昂，基站部经理也神采奕奕，系统部经理 则垂头丧气，因为N公司实行产品考核，系统部属于非赢利部门，在考核 中自然不被重视，结果，N公司的核心网和光网络最终垮掉了。的防人之心不可无一一爱护知识产权多年来，为了爱护自己的知识成果，华为投入了大量的人力和物力， 先后制定了职员保密协定、华为人行为准则、文档保密治理规定、运算机网络治理规定等一系列规范

36、和制度。关于那些被华为认为侵害了其合法权益的人员，华为从来是严格 打击，决不手软。近几年，华为以自己的知识产权侵害为由 ，提起了多起诉 讼，多名前华为职员被追究了法律责任。第五章华为不是一个养老场所华为的分配机制我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。如果公司的钞票多，应捐献 给社会。公司的薪酬要使公司职员在退休之前必须依靠奋斗和努力才能获 得。如果职员不努力、不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公 司。任正非1992年底，李一男刚到华为公司的时候，经理告诉他，华为公司骨干 工程师的收入有期望在两年以后达到西方一般人的水平，李一男当时听了 专门兴奋。实际上，一年后，李一男的收入就达到西方一般

37、人的水平。有 研究者估算，目前个人资产总额达到千万级别的华为职员可能在百人以上， 达到百万元级别的职员则有千人之多。华为实行的是三位一体的人力资源治理架构：即 （1）绩效治理体系、（2） 薪酬分配体系和（3）任职资格评判体系，三者互通互联，形成动态结构。（4）以股份鼓舞为核心的利益捆绑，（5）以上开通道为桥梁的个人职业进程，构 成了华为对人力资本操纵的最大祛码。完善的分配、鼓舞机制，是华为公司快速进展的物质动力，而华为的 超常规进展，又反过来刺激了这种鼓舞机制。华为的薪酬体系华为的所有职员都能够参加企业税后利润的分配。差不多工资（起薪）华为的差不多工资按照职员的职位、学历确定档次，但学历在其中

38、的 阻碍专门有限，专门是当职员工作一、两年后，收入差不多上就与学历没 有关系了。从社会上聘请的有工作体会的职员实行协议工资制，一样都比应届生 高20%。在岗位上正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的要紧依据是个 人表现、所在部门以及公司当时的盈利情形。福利（补贴、社保基金）补贴：分交通补贴和出差补贴。出差补贴职员国内短期出差补助标准为100-200元人民币/天，交通费、住宿费、 通信费实报实销。华为替职员交纳社会保险基金。按照每月工资的15%的比例划拨， 职员离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。内部利益共同体1991年11月，华为提出将公司的性质变为集体企业的申请，并于 199 2年6月获准

39、。此后，华为开始推行职工普遍持股制，奇异色彩浓重的内部 职员持股制度就此开始。华为职员在入职满一年后，公司按照其职位、表现、工作业绩等分配 给一定数额的内部股票。在1997年的华为职员持股规定中，持股原则是“入股自愿、股权 平等、收益共享、风险共担”。内部股票分红成为职员工资和奖金之外的第三种鼓舞手段。职工持有的股票值不值钞票，取决于产品能否成功，取决于公司有没 有进展前途。如果产品开发失败了，公司倒闭了，股票就成了垃圾。每个 职工的利益就会受到损害。在这种情形下，所有持有公司股票的华为人都 会努力工作，使公司有个好的业绩。这种分配制度实际上使公司全体职员的利益紧紧捆绑在了一起，是华 为迅速成

40、长、连续进展的制度保证。2001年，华为进行股权改革，职员买卖公司股票开始按每股净资产运 算。薪酬体系变革2001年，在对公司净资产进行重新审计的过程中，华为聘请国际闻名 的人力资源咨询公司滔睿咨询(TOWERS PERRIN),以每股净资产为基 准，将原先的内部股改造成“虚拟受限股”。这种制度设计比较接近西方上 市之前的期权鼓舞制度。在谈到引进西方人力资源治理体系的时候，任正 非讲：美国在人力资源治理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥 得比较好。这种创新精神有专门多外部缘故在发挥作用，例如政策、法规 等，内部缘故中最重要的是薪酬那个因素在起作用。与内部股相比，期权有几个明显不同：从获

41、得方式看，期权不需要职 员购买，所有在华为工作满一年的职员都能够分配到相应的期权；内部股 则需职员在华为工作满一年后，按一定的价格买进。从分配方式看，职员 从期权获得回报来自所对应的公司每年的净资产增值部分，且每年的兑现 额度仅为赢得回报的1/4;职员从所持的内部股权的上获得的回报则是每年 的固定分红，那个分红是一次性支付给职员的(但大多数都自动购买、转 化为了新的股权)。从有效期看，内部股权是长期有效的，直到职员离开公 司时，进行一次性兑现；期权的使用期限仅为 4年。内部股每年相当高的固定分红是一种强烈的诱惑，明显，内部股权更 趋向于鼓舞效应，在华为进展初期起到了迅速集合人才、资金的重要作用

42、， 习惯华为当时高速进展的时期。华为按照责任与奉献来确定任职资格，按照任职资格确定职员的职能 工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退 休金等福利的分配，依靠工作态度的考评结果，医疗保险按级别和奉献拉 开差距。薪酬制度不能导向福利制度部分华为职员则认为，从固定股票分红向“虚拟受限股”转变，是华 为鼓舞机制从“普惠”原则向“重点鼓舞”的转变，职员收入的要紧来源 变成了绩效工资。这事实上也是任正非的本意，他多次强调，华为在酬劳 与待遇上，要坚决不移向优秀职员倾斜，而不再是持有股票的多少决定酬 劳和待遇。利益均沾原则华为主张在顾客、职员与合作者之间结成利益共同体。努力探究生产

43、 要素分配的内部动力机制。早期，华为选择的多是拥有丰富的市场资源，或者对市场取舍有重大 阻碍的单位。第六章服务客户是华为存在的唯独理由华为的产品策略与国内市场营销为客户服务是华为存在的唯独理由。任何时候，不管是提供网络 设备给运营商，依旧探究一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客 户交流、沟通，依旧优化内部工作流程，华为公司总是持续地回到最全然 的咨询题一一客户的需求是什么。关注客户需求。是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目 标。对华为来讲，通过服务为华为制造价值，永久是第一位的。样板工程的力量2000年6月29日，浙江台州电信局召开表彰大会，授予华为公司杭州 技术支援部工程师董江群“优秀技术外援人员”称号，给与一定的物质奖 励，并号召全市电信技术人员向董江群学习。这可谓华为样板工程的一个 意外收成。自从董江群负责台州地区的技术支援工作后，台州电信局曾多次给华 为写去夸奖信。这一次，尽管台州电信局只是夸奖董江群个人，但差不多 充分表明台州电信局对华为设备的认能够及对华为技术支援工作的高度确 信，对树立华为服务品牌起到了极大的推波助澜的作用。台州电信本地网是华为设备规模最大的本地网之一，按照华为交换机 和接入网灵活组网方式的特点，台州电信提出了本地二级光纤环和铜缆最