企业战略管理第国际企业战略第三章

1、第三章 企业内部条件分析理解和掌握的知识要点:描述BGC矩阵分析方法描述GE矩阵分析方法价值链的组成、价值链中各业务领域的根本功能与活动有关系确实定 企业的资源及能力确定核心竞争能力的特点、如何获得企业核心能力描述SWOT矩阵及评介方法2021/91第三章 企业内部条件分析企业内部条件是指企业生存和开展的内部因素。相对于外部环境来说，企业内部条件是可控因素，是企业生存和开展的根底。企业能够采纳和遵循的战略取决于企业本身的承受能力,即战略能力企业的战略能力来源于企业所拥有的资源,资源分析是战略分析的关键环节企业内部条件分析是从战略意义上理解多种资源对企业竞争优势和竞争地位的作用 2021/92企

2、业内部环境分析层次经营结构分析在何领域内竞争价值链分析在给定领域内，如何获得竞争优势企业资源能力分析如何使竞争优势保持并适应未来需要。对每一层次的企业环境从认识企业优势与累世角度出发进行考察。从而正确评价和界定，结合外部环境综合考察企业在产业中的竞争地位2021/93一、波士顿矩阵(BCG)1、定义：波士顿咨询集团矩阵Boston Consulting Group(BCG) Matrix是用市场成长率_市场占有率矩阵的投资组合分析方法, 帮助分析一个公司的投资业务组合是否合理,为企业确定和平衡其各项经营业务的开展方向.波士顿矩阵促使企业不断淘汰没有开展前景的产品,保持产品的合理组合,实现产品及

3、资源分配结构的良性循环.2021/94相对市场占有率市场增长率明星 ？ 问号金牛 ￥ 瘦狗图表3-6：BCG矩阵图2021/952、BCG矩阵的制定：两个指标体系：1、市场增长率：表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。一般0-20%表示,以10%作为市场增长率分界线。2、相对市场占有率或绝对市场占有率反映企业业务组合中各项业务在各自市场上的竞争能力。相对市场占有率以0.110表示,以1.0作为分界线2021/96象限 战略选择 经营单位赢利性 所需投资 现金流量明星 金牛问题狗维护或扩大市场占有率维护或抽资转向战略扩大市场占有率或放弃或抽资转向战略放弃或清算战略 高 高低或为负值低或为负值 多

4、 少 非常多 不投资 不投资 几乎为零 或微小负值 极大剩余 负值 剩余 剩余图表3-6： 应用BCG矩阵的战略选择2021/973、业务组合的根本原那么：1、保持正常的业务分布2、通过资源分配实现现金在业务间的正常流动过程3、将业务管理重心放在对明星业务的管理4、防止出现某一业务区域的真空情况5、掌握适当的组合移动速度较快向以明星业务为重心的组合移动2021/98$x？$x不理想的过程理想的过程图表3-7：经营业务演变过程不理想移动过程理想移动过程理想的资金投向2021/994、BCG矩阵的作用为公司多样化经营提供了决策方案，为战略决策提供科学依据掌握产品结构现状及预测未来市场变化，合理分配

5、经营资源。5、BCG的缺陷划分经营领域的方法实际操作中存在困难强调相对市场份额并将其与经验曲线效应联系起来，这将无视市场份额小但富于创新或灵活性企业的威胁无视表经营领域产品的相互关联性。2021/910二、GE行业吸引力-业务实力矩阵GE矩阵由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同开展起来的。GE矩阵是由各类业务所在行业对投资者吸引力，业务在行业中的业务实力综合分析，了解企业业务开展状况行业吸引力：由影响企业生存开展的一 系列外部因素组成。分为高、中、低三级经营实力：由影响企业生存开展的一系列内部因素组成。分为高、中、低三级。2021/911行业吸引力强中弱强中弱业务实力3.01.53.01.5

6、ACDB图表38：GE矩阵2021/912一 GE矩阵的制作： 1、GE矩阵的制作步骤： 将公司分为不同的业务单位 计算每个业务单位所在行业的吸引力 计算每个业务单位的业务实力 确定业务单位的位置2021/913 业务实力强 中 弱行业吸引力强 中 弱领导型努力问号领导型 监管 衰落型2现金供给者衰落型无希望图表3-38：行业吸引力业务实力矩阵图2021/914二GE矩阵的分析GE矩阵分九个区域，对每个区域实施相应的战略1、领导型业务强强：开展战略。保持领先地位。2、领导型业务中强：开展与维持并存。3、现金供给者业务弱强：维持战略。4、努力业务强中：努力可成为领导型业务，反之成为问题业务。20

7、21/9155、监管业务中中：榨取性战略，控制资源投入。6、衰落型业务弱中：尽快撤退。7、衰落型业务中弱：根据情况，分步撤退。8、问号业务强弱：区分业务状况，选择支持或放弃。9、无希望业务弱弱：果断撤退。2021/916(三) GE矩阵的简化分析美国通用汽车公司将矩阵的九个区域的战略简化为三类： 扩张战略 维持战略 回收战略2021/917 业务实力 行业吸引 力高 中 低图表3-9：行业吸引力经营实力矩阵图通用电气公司一般战略建议：绿灯区高 中 低黄灯区红灯区2021/918(四)GE矩阵的缺乏行业吸引力指标易受主观因素的影响容易产生中庸策略行业吸引力评价比较模糊投资方案析评价,人们仍习惯用

8、技术经济的方法(如净现值法)2021/919 三、霍夫C.W.Hofer矩阵霍夫矩阵产品-市场演变矩阵根据所经营产品的市场发育阶段生命周期状态和企业竞争地位来分析企业各项经营业务的竞争状态位置。霍夫矩阵图形: 纵坐标:产品市场发育阶段，分5个阶段; 横坐标:表示企业竞争地位，分强、中、弱三档 霍夫矩阵由15个象限构成2021/920 竞 争 地 位 强 中 弱开发成长扩张成熟饱和衰退产品市场开展阶段ABDEFCG图表3-10：霍夫矩阵2021/921一、价值链的根本思想价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把

9、企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链说明：企业所创造的价值如果超过其本钱，便有盈利；如果超过竞争对手，便拥有更多的竞争优势。3.2 价值链2021/922二、价值链中两类价值活动：根本主体活动： 指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。按一定顺序前后衔接。 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场营销 效劳支持辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支的平行性活动。 采购 技术开发 人力资源管理 企业根底设施2021/923企业根底设施人力资源管理技术开发采购内部 生产 外部

10、 市场与 效劳后勤 经营 后勤 销售 利 润利润支持活动基 本 活 动图表3-2、 价值链：根本活动与支持活动2021/924识别和界定活动：即按照根本活动和支持性活动将价值链活动进行分解。描述价值链的技术经济特性：即每项活动对价值的奉献、每项活动的技术水平和每项活动的本钱费用。确定每项活动的结构性驱动因素：所谓结构性驱动因素是指影响价值活动的本钱状况或差异化程度的结构因素。三、价值链分析三项根本内容2021/925识别和界定活动内部后勤：指与接收、存储和分配相关联的各种活动；生产经营：指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动；外部后勤：指与集中、仓储和将产品发送给买方相关联的各种活动；市

11、场营销：指与提供一种买方购置产品的方式和引导它们进行购置相关联的各种活动；效劳：指因购置产品而向顾客提供的、能使产品保值增值的各种效劳，如安装、维修、零部件供给等。2021/926识别和界定活动采购：指购置用于企业价值链各种投入的活动；技术开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所表达的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发那么与特定的根本和辅助活动有关。人力资源管理：指与各种人员的招聘、培训、职员评价以及工资

12、、福利相关联的各种活动。它不仅对单个根本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。企业根底设施：企业根底设施由大量活动组成，包括总体管理、方案、财务、会计、法律、政治事务和质量管理等。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。2021/927采购部按传统成本会计的项目采购部“基于活动的成本”项目工资与薪酬350,000雇员福利115,000供给品6,500旅差费2,400折旧费17,000其他固定费用124,000各种经营费用25,000评价供应商的能力135,750发出采购定单82,100加快供应商的配送23,500加快内部处理15,840检验采购品质量94,300按

13、采购定单检验进货48,450解决问题110,000内部管理130,210合计：640,150合计640,150“基于活动的本钱与传统本钱会计列出的本钱图表33：价值链活动本钱比较2021/928组织的价值链 供给者价值 经销商价值链 顾客价值链图表3-4；价值体系四、价值链延伸2021/929 各价值活动本身优化 各价值活动间协调配合 价值链与外部价值链之间协调五、价值链与企业竞争优势三个来源2021/930价值链分析案例2021/9313.3 企业资源和能力分析一、企业资源分析企业资源：包括所有资产、能力、组织程序、信息、知识等由企业控制，并使企业能够制定和实施价值创造战略的资源。基于资源的

14、企业观点：资源观点RBV,Resource-Based View揭示出企业的核心竞争能力如何可用于开发新产品和市场时机。 2021/932一资源的类型与属性1、按企业资源的用途划分六类 物质资源：它决定企业生产可能性和生产费用与品质优势。 财务资源：决定了企业的贷款能力和内部资金的再生能力和投资能力。 人力资源：决定企业战略的实施和维持优势的能力。2021/933 技术资源：包括专利、商标、业务系统、数据库。决定了企业的工艺水平，生产能力及产品品质等多个方面。它决定企业是否具有竞争优势的关键。 商誉：包括市场声誉、形象、与合作者的关系。它决定企业生存环境。 组织资源：包括企业组织结构类型及各种

15、规章制度。它决定企业运作方式与方法。2021/9342、按企业资源的形态划分： 1有形资源相对较易确认的资产。主要是物质形态的资源和财务资源。是企业参与竞争的硬件条件 2无形资源很难被竞争对手解释并模仿的，通常无形资产是深埋在随时间演变累积形成的独特的惯例和实践中。包括：人力资源、技术资源、企业文化与组织声誉。无形资源重要性越来越突出。 3组织能力企业用以把投入转化为产品的能力或技能。2021/935二、企业能力分析企业能力指能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。资源要通过能力实现增值，能力只有通过使用资源才得以表达；资源的获取可突破区域、国家的界限，而对资源的使用能力只有

16、靠企业自己不断地增强。2021/936 企 业 能 力 类 型职能领域能力跨职能的综合能力营销能力人力资源研究与开发制造管理信息系统学习能力创新能力战略性整合能力企业能力分类：图表31：企业能力分类表2021/9373.4 企业核心能力与竞争优势一、企业核心能力corn competence概念1、定义：核心能力指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。2、 核心能力特征:1用户价值2独特性3延展性此外加上：4不可模仿性5难以替代性 2021/9383、核心能力的评价标准衡量和评价核心能力是否形成可持续竞争优势的标准有四个： 占用性 耐久性 转移性(组织内) 复制性(组织内)2021/939

17、4、核心能力的种类核心生产制造能力核心市场营销能力核心效劳能力响应能力组织协调能力核心品牌形象能力战略决策能力2021/940二、企业竞争优势竞争优势：指企业相对于竞争对手所具有的优越地位。竞争优势的种类： 优势地位因有利的地理位置、处于新兴的产业和朝阳产业、拥有良好的企业形象和信誉 优势实力争夺市场和顾客上具有高于对手的实力。 直接竞争力 前提性竞争力 根底性竞争力2021/941寻求竞争优势 强化成功的关键因素，建立新的竞争优势； 通过增强与竞争对手的差异性，建立竞争优势； 通过建立新的竞争优势来建立竞争优势保持和强化竞争优势评价企业竞争优势方法2021/942优势-劣势-时机-威胁矩阵strengths weaknesses-Opportunities- threats matrix简称 (SWOT) 把组织的优势、劣势、时机和威胁等的分析结合在一起，以开掘可能存在的各种细分市场。 帮助管理