提高管理效率的步骤教程

1、提高治理效率的三大步骤在市场经济的环境下，衡量一个企业是否成功的唯一指标是利润最大化。企业要实现利润最大化关键是要提高企业内部的治理效率，提高企业的治理效率就要做好以下几点。清晰产权的界定只有产权明晰才能做到企业的权、责、利三者之间的一致，实现高效率。产权包括四种权利：一、占有权，这决定了企业的所有制；二、使用权，所有者能够依照意愿，在法律的限制范围之内来使用财产；三、转让权，产权能够通过市场进行交易；四、收益权，所有者有权获得生产所带来的收益。产权清晰要做到以下几点：一、有明确的所有者。二、股权要多元化。股份制企业是现代经济中的要紧形式，多元化的产权有三个好处：一能把企业做大，二能减少企业风

2、险，三有利于实现民主决策，幸免个人决策的重大失误，企业的风险小了，运行效率就会提高。比如，之前的福特汽车是典型的一股独大，所有决策差不多上由福特的创始人亨利。福特做出，他一旦犯了错误就会给企业带来毁灭性的打击。小福特接班之后把家族公司变成一个上市公司，实现了产权的多元化，福特公司重新走上了振兴道路。三、股权要相对集中。股份制企业中一定要有几家大股东，假如差不多上小股东，对企业的利益关怀程度就低，造成决策效率低下。建立公司治理结构治理结构是公司内部以治理为中心的一套体制，包括以下内容：第一、决策机制。公司的决策会出现专门多失误，因此要实行内部人和外部人共同决策。外部人决策是指聘请外部董事、独立董

3、事来进行。外部董事或独立董事要满足三个条件：一、不拥有本公司的股份；二、和公司的要紧股东和高层董事没有亲属关系；三、和公司没有股份关系。独立董事在公司的决策中起到以下作用：一、代表和维护中小股东的利益；二、协调各个股东之间的关系；三、参与公司的重大决策，幸免决策出现重大错误。第二、经营权和所有权的分离。所有权和经营权分离是好事，但同时也会产生内部人操纵的倾向，即董事会聘请的经营治理人员操纵了公司的重大决策权，把所有者的权力架空。假如所有者的权力失控，公司由内部人操纵，就会产生风险。康柏公司在被收购之前是知名的电脑公司，公司的股东是风险投资者，总经理是计算机专家。在康柏的进展过程中，股东与总经理

4、产生了经营上的矛盾，股东坚持康柏公司要跟随时代的潮流，对计算机做重大的改变，然而总经理拒绝改变，最后，董事会撤消了总经理，换了新任，康柏公司才有了后来的进展。因此，所有权和经营权分开后，股东一定要操纵所有权与决策权，董事会的作用不能弱化。第三、公司内部有效的治理体系。治理体系是指企业运行的制度，治理制度追求的不是现代化，而是有用，是全体人员一定要坚持的。专门多民营企业的制度特不详细，但是有专门多是执行不了的，正因为有的制度执行不了，就变成可有可无的，造成必要的制度也行不通。有一个家具制造企业，规定职员上班必须挂胸牌，然而这条规定就无法执行了，企业所在地是个县城，工人差不多上农民，觉得胸牌像个狗

5、牌，挂着不行意思，因此专门多工人上班就不挂牌，假如不让他进车间，就会阻碍生产，假如让他到里面去了，那个制度就名存实亡，这条规定做不到，其他制度工人也可不能放在心上，整个制度就成为形式。因此，制度制定出来之后就一定要执行，假如无法执行就直接取消。用激励制度消减机会主义要使企业实现效率最关键的制度是激励机制。要明确激励机制的重要性，先要了解机会主义的概念。现代公司的所有权与经营权相分离，然而容易产生机会主义。机会主义的产生有一个过程，先要清晰公司里的各种关系。董事会是财产所有者的代表，有权把财产托付给他人治理，是托付人，总经理是董事会雇来治理企业的专业人员，是代理人，这两者是托付代理关系。然而，公

6、司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是托付人，具有双重身份。总经理得到了企业的经营治理权之后，再把它们托付给不同的部门经理，这时总经理成了托付人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，职员变成了最终代理人，部门经理变成了托付人。现代公司中人与人的关系确实是一系列的托付代理关系，公司越大托付代理关系越复杂。各级托付人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。假如每一层托付代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必定没有效率。企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决那个问题就要让托付

7、人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。那个地点的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，托付人和代理人之间并不完全了解。信息中的公开信息能够通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，因此签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人能够在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他能够以工作需要为借口，经常进行宴会，请自己的朋友与关系户，建立紧密的关系网，这些

8、人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。这种现象在现代公司里面特不普遍，除了高层治理者，一般职员也能够进行机会主义活动。比如，合约里可不能规定职员上厕所的次数与时刻，既然如此，职员就能够借上厕所为名，到厕所里抽烟、谈天，休息半个小时，这也是机会主义。要解决那个问题有两种方法：监督与激励。监督的成本专门高，除了实际成本还有心理成本，关于被监督的人而言，这是不信任的信号。激励机制是把个人的努力、业绩和个人利益紧紧联系在一起，让人自动减少机会主义行为。激励机制要紧分两大部分。第一、总经理的激励机制。在公司的激励里，对总经理的激励是最关键的一环。因为企业的好坏专门大部分取

9、决于总经理的工作积极性。对总经理的激励要紧有三种方式：一、正常的薪酬，和业绩没有直接关系，是奖励总经理日常工作所付出的劳动；二、分红，着重于短期激励，据调查，美国大企业总经理收入的三分之一左右来自分红；三、股票期权。专门多企业的总经理有三分之二的收入来自股票期权。企业的股票价格从全然上取决于企业的赢利能力，股票期权属于风险投资，把企业的风险、收益与总经理本人的努力紧密联系在一起。假如干得好，企业股票上升了，总经理赚得钞票就多，假如干不行，股票下跌，他购买股票期权的预订金，也就泡汤了，这种方法着重于对总经理的长期激励。第二、职员的激励方式。职员激励除了计件工资，另外还有三种制度化的激励方式。一、

10、效率工资。一般的工资叫做市场工资，是劳动供求在市场上决定的工资水平。效率工资确实是高于市场工资的一种工资，这种工资能够带来更高的效率。1914年美国汽车工人的市场工资是二块三毛四，福特公司把公司的工资提为五美元，这确实是效率工资，它提高效率体现在三个方面：一、福特公司招到了最好的工人，保证了工作的效率；二、工人工作勤奋，减少了机会主义行为。搞机会主义的工人有被解雇的风险，假如个人只拿二块三毛四，他不怕解雇，反正换个地点干依旧那个价格。五元钞票的工资，他就会特不珍视，勤勤恳恳地干；三、工人的流淌性小，工人进工厂到上岗有一段培训和适应的时刻，假如人员流淌率大，就要不断地招聘、培训，导致工作效率低下

11、，成本增加。实行了效率工资，工人都情愿在那个企业工作，流淌率小了，对工厂特不有利。亨利。福特后来在自传里讲，实行效率工资是他一生中提高效率最有效的手段。二、职员持股。职员持股打算有两种方式：一是企业送股，送股的对象是企业关键的治理层人员与技术人员。这种做法是有讲究的，送股的第一步仅仅是企业的分红权，也叫做干股，每年能够参与企业的分红，然而股份不能转让，一旦离开企业，那个股份就自动消逝，公司也随时有权力收回那个股份。然而，这种做法的缺点是激励的力度不够，因此一般公司会规定，假如在一定的年限内达到了一系列的要求，就把干股里的一小部分转为公司的一般股，这一般股就成为个人财产，如此，职职员作的积极性就

12、会提高；二是让职员购买股份。购买的时候给职员相应的优惠，比如讲职员一下子交不出一大笔钞票，能够每个月从工资中逐步扣除，这种购买的股份能够享受一般股股东所有的权利。这是一种特不重要的激励制度，中国专门早就有了，典型的代表确实是晋商的票号，票号中实行的酬劳制度叫身股制，票号的股份分两部分，一部分叫银股，是股东出的资金，一部分叫身股，用我们现在的话讲，确实是人力资本股份。学徒转正以后，要紧靠股份分红，各级人员按照工作的年限、经历、地位，不断增加身股的数量。因此，晋商的票号规矩特不严格，然而伙计们干得都专门积极，效率特不高。三、分享制。企业全体职员的收入和企业经营好坏直接挂钩，工人的工资分成两部分，一

13、部分工资叫做固定工资，另一部分叫做分红，分红的好坏就看公司经营的好坏。激励的注意项激励机制在企业的制度设计中是最复杂的，要注意以下几个问题。第一、从企业的实际情况动身。激励机制没有固定的模式，每个企业要依照自己的条件和实际制造出适合的激励机制。上个世纪60年代，日本的经济进展速度特不快，美国人就派经济学家和治理专家到日本企业考察，结果发觉日本效率高的企业普遍采取分享制，因此，美国也来模仿，有些企业实行了分享制，结果实行分享制的企业都垮台了。什么缘故分享制在日本有效，在美国就不行呢？缘故在于美国和日本两个国家的具体情况不同，日本人具有专门强的集体主义，强调有国才有家，有家才有我的观念，职员把企业

14、作为自己的家，在这种文化传统下，人容易有归宿感，对集体具有认同感。索尼公司的职员都会为公司感到自豪、骄傲，他情愿把自己的利益和集体联系在一起。而美国人的传统观念是个人主义，天老大，我老二，在通用公司当工人不觉得有什么骄傲之处，他们觉得，通用是通用，我是我，我给他干活，他给我钞票，清清晰楚。假如通用搞分享制，让职员先付出后再拿钞票，他们就不干了。日本企业采取终身雇用制，这种体制下将职员和企业的利益紧紧联系在一起，他就会更多地考虑集体和他个人之间的关系，美国企业是短期雇用制，分享制就不适用，因此，同样的制度实行的结果大相径庭是由于东西方文化的差距，两个国家的具体情况不一样。第二、物质激励和精神激励

15、相结合。据经济学家调查发觉，人的幸福感只有20%是来自于金钞票，关于低收入人群而言，金钞票和幸福的关系相当紧密，对高收入人来讲，精神比金钞票更重要。因此，对一般职员，金钞票刺激特不重要，对专门多高层治理者，精神激励更重要。精神激励确实是制造一种 HYPERLINK /Article/rlzygl/qywh/Index.html 企业文化，让人工作得心情愉快。第三、公开化、制度化。激励要显示公平公正，而公平公正的核心确实是在程序上完全合法，是依照制度来行使的。比如什么样的职员能够获赠股份、赠送的股份在什么条件下能够转为一般股这些都要由制度来实现。同时，那个制度要得到大伙儿的认可，是公开透明的，如

16、此，奖励与惩处都会具有激励作用。有些企业是领导讲了算，他认为谁好就给谁奖励，谁不行就给予一定的惩处，这种做法恰恰和激励的初衷是完全违背的，拿到钞票的人一定快乐，没拿钞票的人可能更怨恨，花钞票不一定办好事。假如一切照章处理，大伙儿就没什么可讲的，激励制度才能见效。因此，激励制度要先通过董事会的讨论认可，然后让职员讨论，大多数人认可之后，就定下来开始执行。经济学是生活化的科学，它解决的是每个人都必须面对的“选择”问题。而对企业来讲，经济学更能让治理者找到经营决策的方向。自从上个世纪五十年代以来，“治理经济学”课程被国外愈来愈多的商学院及治理学院采纳为核心课程，在培养及造就职业经理人和商界首领的过程中，扮演着不可或缺的角色。在某个程度上，治理经济学在传统理论经济学和实际的经营活动之间，搭起了一座